管理咨询战略管理思维-第10章

第10章战略变革：企业永续经营要旨
【战略变革基本内涵】
战略变革理论从国外在这方面的研究看，它是在企业变革理论研究的基础上逐步发展起来的，从属于组织变革领域的研究范畴，并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。

由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚，而成为热点并系统地加以研究为时较晚，单独对其进行的研究更显得薄弱。

事实上，国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视，近年来随着企业所处环境的不确定性增强，对企业战略变革的关注亦与日俱增，但到目前为止，可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。

归纳起来，由于研究者们各自的角度与认知上的不同，对以上概念的解释各有特点。

但其共同之处在于：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。

关于战略变革的定义，我们认为，所谓“战略变革”（strategic change）是企业为取得
或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。

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实际上战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力度的变化以及战略变革持续的时间，详见本章后续各节的叙述。

【战略变革的动因】
企业为什么要实施战略变革，结合主观与客观、内部与外部的原因，影响中国企业战略变革的因素分为外部环境、企业内部环境、使命或愿景及领导者这四项。

中国古代哲学思想强调“天人合一、主客相融”，“天”即战略变革过程中所谓的外部环境，“地”即“企业”的本身条件，而“人”即“领导者”和“使命或愿景”的影响。

环境动因
环境（environment）包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。

如PESTG模型以及供应商、顾客、竞争对手等。

环境对企业的影响是不断变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业有影响。

环境提供组织资源、机会但有其限度，企业提供环境所必要、所需求的产品与服务；企业与环境相互配合均能够互利、互惠。

环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。

而随着环境的变迁，企业的战略也会老化、过时。

在整个20世
纪60与70年代，企业经营的游戏规则犹如足球比赛，是一种爆发的剧烈活动。

规模和市场份额是企业能否赢利的两种重要因素；从80年代起，竞争节奏大大加快，游戏规则发生了变化，变成了篮球比赛。

此时规模和市场份额固然重要，却大不如以前，新的形式要求企业既要注重规模，更要反应灵敏、行动迅速。

[7] 然而当不少行业正在改变和学习“篮球赛”式的经营技能时，竞争游戏再度发生改变。

21世纪的竞争格局正在发生着本质的变化，人们常用超级竞
争和动态竞争来描述21世纪的竞争环境，市场是高度竞争的，即使目前获得了赢利，若是不
创新，很快就会被淘汰。

可以说，符合时代环境要求及竞争条件的假设，是战略变革的关键。

而在这个动态竞争和超级竞争的时代里，企业要预测出环境变迁的趋势，从而进行相应的战略变革谈何容易，20
世纪80年代初，未来学家托夫勒曾预言：在20世纪最后20年，由于对经营环境的变化感受
迟钝，世界上将会有一大批巨型企业进入“恐龙博物馆”，结果，其预言后来不幸被言中了。

因此，企业能否对各种变化做出正确而快速的反应，从容应对产业方面的重大变革，及时进行战略变革和产业创新，成为企业可否持续发展的关键。

企业动因
企业在发展的过程中，由于自身的经营状况发生了变化，而导致战略的制定与实施发生改变。

由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。

与产品的生命周期一样，企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段，任何一个组织都有它的成长极限，即S曲线理论。

因此，企业能否持续经营，在不同的阶段采取不同的手段，从而引起了战略变革。

当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时，企业为了避免衰退的命运，缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。

格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主，但随着竞争加剧，该产品的利润空间越来越小，企业决定立即业务转型，并最终成为了微波炉生产商的老大。

成功企业的种种现象告诉我们，在企业的成长变化过程中，要主动求变，学会“吃着碗里的，看着锅里的”。

在企业达到成熟期，且尚未出现问题时，要选择另一条创新曲线，另辟蹊径。

然而在动态的生命周期里，企业的资源与能力是否能够适配企业的变化，是重中之重。

“外因通过内因起作用”，企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用，不仅决定着企业的活动范围与效率，而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。

企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的，而这些都是处在动态变化的过程之中，因此，企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。

地处成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机，但最终凭着充满激情的企业家能力、正确盈利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。

处于衰退/再生阶段的夏新电子，面对着国内市场疲软、利润减少、原材料
供应不畅等危机，凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力，走出了衰退期，实现了再生。

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基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。

若战略弹性低，则说明企业处于被动地位，变革能力弱，只能随环境变化而变化；若战略弹性高，则表明企业变革能力强，处于主动地位，能够影响改变环境。

面对着知识经济为主旋律的管理时代，我国各大商业银行从组织结构、人才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变，而这些基本因素则构成了银行应付不确定环境下的战略弹性能力。

使命或愿景动因
企业进行战略变革不只是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果，它还是通过企业使命或愿景的驱动以及领导者认知的催化作用，进行独立转化的过程。

使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”，意味着“把企业带向何方”的价值观与蓝图。

愿景(vision)一词，根据牛津字典的解释，是“人们所梦想的、超现实的未来影像”。

对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。

它包含两层意思：第一，愿景是发自内心的，渴望实现的愿望；第二，愿景要建立具体生动、可以看见的景象。

而共同愿景（shared vision）则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。

共同愿景展示了企业的目标，提供给企业前进的动力，并汇聚全体成员的力量。

一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分：核心经营理念和生动的未来前景。

“核心经营理念”界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西—是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。

使命（mission）是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根
本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。

企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。

具体而言企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学（philosophy）
与企业宗旨（purpose）。

德鲁克曾提出“企业的业务是什么”，就等于提出了企业存在的理由。

“成为中国房地产行业的领跑者”，正是这一远大的目标，激励着万科人不断钻研着专业技术，展现追求完美的人文精神，永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务，最终成为国内房地产界的霸主。

领导者动因
变革能否最终继续下去，取决于变革领导人能否首先完成自我变革。

1937年，科斯提出
了交易成本理论（Transaction Theory），该理论给我们启示，即企业家在战略变革中的能动作用成为一种对市场有效协调的另一种协调方式。

他们不仅是企业战略变革的“推动者”，也是企业战略变革的“发动者”和“支持者”。

当然由于领导者的思维逻辑方式不同，所采取的变革方式也不相同，在下一节中，我们将讨论战略变革的思维逻辑问题。

企业的战略变革从本质上是一种选择与判断。

这种选择与判断虽然是重要的，但是会受到它们所在社会的局限、企业目标和偏好的约束，尤其是领导者的偏好和判断确实在决定企业战略和它采用的特定方法中起着重要作用。

变革的进化论与过程论都将强调领导者在根据机会或威胁做出关键决策时迅速和敏锐的必要性。

领导者是整个战略过程的中心，这个中心决定了企业从自己的成功和失败中学习的能力，以及向外部利益相关者和环境力量变化中的学习能力。

只要领导认为需要变革时，企业就会产生变革；反之，即使其他因素发生了变化，而领导者不同意变革，则变革仍不会启动。

因此，企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。

而随着企业内部领导的更替，权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。

拥有极大变革热情的杰克?韦尔奇把GE打造成为了世界一流的企业；柯达的费舍尔和IBM的郭士纳，受命于危难之际，
却力挽狂澜，使正在下沉的企业重现辉煌。