111240_成本管理

职责（2）
• • 项目部机构职责： 项目部机构职责： 1、项目经理对本项目责任成本预算的节超和项目上交款负直接责任； 、项目经理对本项目责任成本预算的节超和项目上交款负直接责任； a. 组织建立项目责任成本管理体系，指定责任层负责人，确定责任人的责任范围； b. 组织分解责任成本预算，逐层签订承包合同，将责任成本落实到每个责任层或个人； c. 组织本项目材料采购及外部劳务的招标定价工作； d．定期进行成本分析，查找成本节超原因，使成本始终处于受控状态； e. 做好项目经理调控基金的控制； f．按阶段组织考核兑现，及时足额完成项目上交款； • 2、项目总工程师对施工方案和工程数量的节超负直接责任。 、项目总工程师对施工方案和工程数量的节超负直接责任。 a．组织施工方案的优选、优化； b．组织办理变更设计的签认和计价手续； c．组织清理核实工程数量，建立工程数量台账； d．把好工程数量计价审核关，杜绝工程数量流失；
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成本管理是企业管理的永恒主题
• 企业的生存取决于效益，成本管理水平的 企业的生存取决于效益，
不断提高是效益最大化的根源。 不断提高是效益最大化的根源。
成本管理理论
全面成本管理TCM 成本管理的CMS 责任成本管理
TCM全面成本管理
• • • 基于全面成本管理的一种管理方法，强调三全性即全员、全面、全过程。 分为四大模块：基准（目标）、控制、核算、改善 目前在我国，许多大中型企业已经实施全面预算管理，并取得了良好的成效，但 是，也暴露了一定的问题。主要在：一是预算目标不够先进合理，要么难以达到， 挫伤经营管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘企业的潜力，同时预算 不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣；二是预算控制阻碍了企业绩效的改 进，过分关注预算完成情况可能导致企业在完成预算目标后留有余地；三是破坏 企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余心理，有些管理者为追求自身利 益甚至会操纵预算执行结果
项目部机构职责： 项目部机构职责：
职责（3）
1、项目经理对本项目责任成本预算的节超和项目上交款负直接责任； 、项目经理对本项目责任成本预算的节超和项目上交款负直接责任； a. 组织建立项目责任成本管理体系，指定责任层负责人，确定责任人的责任范围； b. 组织分解责任成本预算，逐层签订承包合同，将责任成本落实到每个责任层或个人； c. 组织本项目材料采购及外部劳务的招标定价工作； d．定期进行成本分析，查找成本节超原因，使成本始终处于受控状态； e. 做好项目经理调控基金的控制； f．按阶段组织考核兑现，及时足额完成项目上交款； 2、项目总工程师对施工方案和工程数量的节超负直接责任。 、项目总工程师对施工方案和工程数量的节超负直接责任。 a．组织施工方案的优选、优化； b．组织办理变更设计的签认和计价手续； c．组织清理核实工程数量，建立工程数量台账； d．把好工程数量计价审核关，杜绝工程数量流失；
CMS成本管理模式 成本管理模式
十二法则：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在。成本一定在 过程中发生。成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意 味着利润的增加。成本是为利润“服务”的。应该发生的成本是必需的； 已经发生的成本不一定是必需的降低成本，只能降低不是必需的那部分。 已经发生的成本，是不可挽回的。降低成本的控制，必须在成本发生之 前。加强成本管理是降低成本的唯一途径。建立和运行有效的成本管理 体系是加强成本管理的唯一途径。价格越低与成本越相关；反之，价格 越高与成本越不相关。降低成本是有限的；提高成本是无限的。 基本原理： 1、控制成本的发生过程（PDCA）； 2、持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能低的水平；
管理体系一：
编制审批施工组织方案
编制审批施工组织方案：建筑施工过程，是生产建筑产品的过程，也是技 术活动和经济活动相互作用的过程。技术活动在整个项目的生产管理过程 中起着先导作用，而技术活动的具体体现就是施工组织设计。因此，确定 一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是 项目管理成败的关键。公司和项目部必须成立专门的施组方案的编审机构， 专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前必须有经公司业 务部门审核、总工审批的实施性施工组织方案。上级批复的实施性组织方 案是公司编制项目部责任成本预算的法定依据。
f. 对在建项目成本管理情况进行跟踪检查，有针对性地提出改进意见，每季度末向公司主管领 导报告项目成本管理运行情况。 g. 年度末及项目竣工时对项目的责任目标完成情况进行考核，并提出奖惩兑现方案。 h. 审批项目与外部劳务的结算。 i.负责成本资料的统计、整理、分析和积累。 j. 对确定责任成本预算指标不及时、不严密负直接责任，对项目责任成本管理失控负连带责任。
责任成本管理
责任成本管理是成本管理的现代化方法之一， 责任成本管理是成本管理的现代化方法之一，是将直接发生的成本和费用的 各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在施组方案一定的条件下， 各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在施组方案一定的条件下， 根据各责任中心可控的范围、规定的定额、 根据各责任中心可控的范围、规定的定额、取费标准和结算价格编制责任成 本预算，并采取合同的形式逐级进行承包， 本预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款同项目部责任预算 的编制情况挂钩， 的编制情况挂钩，把职工的收入同项目部和各责任中心责任预算的执行情况 挂钩，充分调动各级、各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性。 挂钩，充分调动各级、各业务部门、全体职工降低工程成本的积极性。是实 现全员参与、全面管理、全过程控制成本的一种管理方式。 现全员参与、全面管理、全过程控制成本的一种管理方式。 我公司目前推行责任成本管理。 我公司目前推行责任成本管理。责任成本管理是我企业管理的一个重要组成 部分，是降低成本，提高经济效益最有效的管理手段， 部分，是降低成本，提高经济效益最有效的管理手段，是增强企业市场竞争 力，保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。 保持企业持续、稳定、健康发展的有效途径之一。
可控成本
所谓可控成本，是指在特定的时期，特定的责任中心的负责人可以计量、掌握其发生 情况，并可以加以调节控制的成本，通俗的讲就是责任人可以控制的成本。 可控成本必须同时符合四个条件：1、责任和成本必须是关联的；2、责任中心有办法 知道将要发生什么样性质的耗费；3、责任中心有办法计量其耗费；4、责任中心有办法控 制并调节其耗费。缺少任何一个条件，都不能称之为可控成本。 可控成本和不可控成本是相对而言的，这个责任中心的不可控成本，则有可能是另外 一个责任中心的可控成本；下一个责任层次不可控成本，则往往是上一责任层的可控成本； 在这种管理方式下不可控成本，而在那种管理方式下则可能是可控成本。如施工中发生的 材料差价，对于只担负施工的工程队来说是不可控成本，但对于项目部负责采购和供应的 物资部门来说则属于可控成本；如果施工队既负责施工，又自行采购材料，那么价差就属 于工程队的可控成本。因此说可控成本是相对而言的，是随着管理方式、责任范围的变化 而变化的，为了保持可控成本的相对稳定性，一个项目在进行成本控制之前要先确定管理 方式，明确责任范围。
管理体系四：
签订、核算、分析、改进
签订内部承包责任书，进行责任控制：责任成本预算编制后， 要按责任层次逐级签订责任书，以合同形式来规范和约束责任 成本控制行为。 验收工作量，归集成本费用。 进行责任成本核算，评价责任成本果，兑现经济利益。
建安公司项目成本管理工作流程图
（公司对项目的管理）
目前项目成本管理的重点
责任成本
所谓责任成本，是指在施工过程中， 所谓责任成本，是指在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责 任者负担的成本。通俗的说，责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则， 任者负担的成本。通俗的说，责任成本就是按照“谁负责、谁承担”的原则， 把可控成本上升归集到负责控制成本的责任中心的帐户上， 把可控成本上升归集到负责控制成本的责任中心的帐户上，一个责任中心所 发生的可控成本之和构成这个责任成本中心的责任成本，项目部所有责任中 发生的可控成本之和构成这个责任成本中心的责任成本， 心发生的责任成本之和构成了项目的责任成本。比如：某责任中心负责桥墩 心发生的责任成本之和构成了项目的责任成本。比如： 工作，那么在过程中发生的立模板、浇灌砼、 工作，那么在过程中发生的立模板、浇灌砼、和拆模板等与灌筑工作有关的 发生的可控成本就应由该中心负担。责任和成本既是一个有机的统一体， 发生的可控成本就应由该中心负担。责任和成本既是一个有机的统一体，也 有其主谓之分，在一个统一体中，成本是责任范围内的成本， 有其主谓之分，在一个统一体中，成本是责任范围内的成本，责任是成本范 围内的责任，二者相互包含有机统一；但就其二者的主谓关系来讲， 围内的责任，二者相互包含有机统一；但就其二者的主谓关系来讲，责任是 主，成本是谓，后归集成本，因此，科学划分责任，明确责任范围是搞好责 成本是谓，后归集成本，因此，科学划分责任， 任成本管理的关键。 任成本管理的关键。
管理体系二：
数量及单价
清查审核工程数量：工程数量是编制责任成本预算的重要依据之一，公 司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任成本预算；项目部要对施 工图数量进行实测审核并以实际数量作为编制责任中心责任成本预算的 依据。 合理确定内部价格：材料价格、机械台班价格、外部劳务综合单价是编 制责任成本预算的又一重要依据，项目部必须严格执行材料物资的采购 制度、外部劳务的内部招标制度，实事求是地确定内部价格，确保责任 成本预算的准确性。管理
针对目前我公司项目大部分采用分包形式，目前成本 管理工作的重点有： 1、外包队伍的选择； 2、外包队伍分包价格的确定； 3、管理费开支的控制； 4、获利性变更和索赔的加强；（开源节流之源） 5、过程中对外包队伍的控制； 6、工班结算的控制 。
职责（ ） 职责（1）
公司成本管理中心职责 1、主任（总经理）：全面负责，审批责任成本预算，签订« 内部工程经营承包责任书»； 2、副主任（总会计师）：审核责任成本预算，对责任成本管理工作进行指导。 3、副主任（总经济师）：审核施工图预算，对责任成本预算编制工作进行指导。 4 、副主任（总工程师）：审核工程数量，审批、优化施工方案。 4、成本管理中心办公室负责公司项目责任成本的日常管理工作，并履行以下职责： a. 建立、健全并不断改进公司责任成本管理体系。 b. 会同项目部进行施工调查，做好编制责任成本预算的准备工作。 c. 与项目部共同编制项目责任成本预算。 d. 参与并督察对外部劳务竞标录用工作。 e. 审核项目部与外部劳务队的分包合同，对于分包合同单价高于责任成本预算单价的 部分项工程，要求项目部上报详细依据和说明，并进行分析核实。 分
责任成本管理体系
责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品 使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管 理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系 统工程，因此构建一个完善的责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果 都具有十分重要的作用。 构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本 管理的基本操作规程。总结近年来企业在责任成本管理方面的经验教训，目前集 团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施 工组织方案；清查审核工程数量；调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任 范围；编制责任成本预算；签订内部承包责任书；进行责任控制；验收工作量， 归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经 济利益。
管理体系三：
建立责任中心，编制责任预算
建立责任中心，确定责任范围：责任中心是责任成本核算的主体，责任中心 的建立必须科学、规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的 原则来建立责任中心。责任中心的建立必须突出“责任”，要依据责任定中 心。责任中心建立后按“谁能够控制什么就负责什么，谁负责什么就控制什 么”的原则来确定可控范围。 编制责任成本预算：责任成本预算是责任中心成本费用的最高限额。责任成 本预算实行动态控制，并严格执行“两级预算编制”体制，以确保责任成本 预算编制的准确性和及时性。