将“夹心人”变成“夹心糖”——工会工作之我见

统计与管理
二○一五·四企业管理
将“夹心人”变成“夹心糖”
——工会工作之我见
何巧英
摘　要：工会是企业和员工之间的沟通桥梁和纽带，要
在中间取得平衡，让双方达到双赢，要求工会干部懂得用科
学的方法开展工作、用公正的立场解决矛盾、用善意的态度
推己及人，以适合不同层次的员工和不断发展的形势需要。

关键词：双方共赢　以人为本　“真言”和“巧言”　
“一把手”文化
DOI：10.3969/j.issn.1674-537X.2015.04.044
随着经济的发展，工会工作性质逐渐被模糊化和混乱化。

笔者网络搜索“我国工会与外国工会的区别”，结果竟然是：
“我国工会在组织工人看电影，外国工会在组织工人罢工”。

“我国工会在为政府和企业说话，外国工会在为工人争利益”。

工会工作的重要性和操作性到底该怎样、新经济形势下工会
发展方向如何等问题成了每个工会人不断思考的问题。

有人说，工会工作管的都是一些婆婆妈妈事，工会干部
没实权，没地位。

笔者在几年的工作实践中，也体会到做好
工会工作的不容易。

有一位在国企退休的工会干部曾对笔者
感叹：工会干部很难做，站在劳方讲话，领导视你为瘟疫，
在资方讲话，工人视你是傀儡，我们是实实在在的“夹心人”！
但是，笔者觉得，只要把握好分寸，是能够把工会工作做好
做活的。

一、既要突出重点，也要“软硬兼施”
工会是党联系群众的桥梁和纽带，工会工作是党的群众
工作的重要组成部分，工人阶级是构建和谐社会的主导力量。

在构建和谐社会、和谐企业中充分发挥工会组织的作用，必
须把维护员工的合法权益这一基本职责作为工会组织的突出
任务。

我国工会与外国工会的最大区别是劳动关系，是主人翁
与雇佣之间的区别。

雇佣关系追求的是经济利益的最大化，
是引起劳资争端的导火索，而我们的企业则更多地关注合理
性，劳资双方是利益的共同体，不存在不可调和的劳动关系。

动辄采取罢工的方法是下策，因为罢工不但会让劳资关系紧
张，还会影响民众日常正常的生活秩序，次数多了会引起公
愤。

工会工作重在一个“和”字，但绝不是“和稀泥”，维
权是工会组织产生和发展的客观需要和依据。

各级工会组织
如果脱离了这一基本职责，也就失去了存在的必要。

怎样维
权呢？笔者觉得，要在既不损害企业利益，又能维护大多数
人利益方面找平衡点，达到双方共赢的目的。

二、既要坚持原则，也要“以人为本”
大家都知道，“夹心糖”是外硬内软，“外”就好比是原则，
该坚持就坚持，关键是“内”是软的，就好比问题的最终解决，
是人们期待中的样子。

这就要求工会干部要懂得找到解决问
题的办法，要心肠好，能干好事情。

如果一边答应为员工办事，
其实心底硬得很，不敢触碰敏感问题，只是唯领导者是从，
这样，这个工会干部就白当了。

工会干部应谨记把握服务为本和“以人为本”的原则。

从以下几个方面做好工作：第一，要敢讲“真言”，也要懂“巧
言”。

既要把基层的心声（有些会比较难听、刺耳）反映到
领导层，又要让领导易于接受，这就需要对语言进行加工（过
滤和修饰），以达到解决问题的目的；第二，要善于把“对抗”
变成“协商”。

有时候，员工在争取不到所要求的东西时，
会有对抗情绪，我们就要从中进行疏导，寻找到解决问题的
最佳办法；第三，在做好事、做实事时，我们所持的不仅仅
是悬壶济世的行善之心，还要有感同身受的恻隐之心。

这样，
办起事来才会更贴心、窝心；第四，维权要讲合理性。

情理
之中的事，要极力争取；过分要求的事，要讲理开导。

笔者
觉得，对大部分人公平就是合理。

三、既要因势利导，也要“文化渗透”
工会归根到底是要通过使员工安定团结，为企业创造效
益来体现其最大价值。

所以要能团结、带领和引导广大职工
积极投身企业的生产和发展，积极为职工办实事、做好事、
解难事，努力加强工会组织的自身建设。

要通过企业文化的渗透达到和谐。

要把工会工作从“夹
心人”变成“夹心糖”，让人吃起来甜，吃到中间，能感受
令人期待的，独特的味道，而中间的独特味道，就是笔者认
为的企业文化了。

很多企业家在实践过程中，深深体会到“企
业文化是核心竞争力”这句话的道理，“阿里巴巴”创始人
马云说：“财富不能创造文化，但文化却能创造财富；工资
可以降低员工的不满，但不能增加员工的满足感”。

笔者经
常和员工讲“若干年后，我们记住的往往不是现在收多少钱，
而是我们举办的文化活动影像，活动过程中的很多细节，会
让我们想起来回味无穷，这是用钱买不到的！”。

企业文化其实是领导文化，更贴切一点，是“一把手”
文化，最高领导的价值取向，直接影响到企业文化的内涵。

作为企业的掌舵人，自然会更多地关注效益和成本，而作为
员工，则更多地关注薪酬和福利。

其实，两者是没有根本冲
突的。

我们关键是要找到两者之间的平衡点。

有远见的、明
智的企业家，是不会过分追求利益的最大化的，他们会懂得
用“文化渗透”发展企业，让员工感受到企业的关怀，他们
会用各类的人文关怀、拓展活动、快乐时光、文艺表演、才
艺比试、远足旅游等方式，在集体活动中传递文化信息。

工会干部首先要懂得结合企业的特点，见缝插针，在适
当时候开展有益员工身心的活动；其次要主动工作，获得领
统
计
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四企业管理
导认同。

记得在2010年，笔者所在公司刚刚与省广电网络公司合并，员工情绪不稳，我们就提出搞一个“卡拉OK比赛暨才艺表演晚会”，有些员工起初觉得添烦，但还是按要求排练。

因为我们是要求以部门为单位比赛的，人人都不甘部门落后，所以都认真排练。

结果，比赛那晚“异彩纷呈”，大家玩得既惊喜又开心，原来担心影响工作的领导晚会后都说以后要多搞这样的活动。

第三，要有创意。

创意是水平的体现，这要求我们工会干部要不断学习，与时俱进，这样，才能举办喜闻乐见的活动。

在2009年，我们举办了所有领导和员工参加的“趣味运动会”和“和谐之光文艺比赛”，得到领导和员工的广泛认同，大家觉得精神面貌焕然一新，企业充满了希望和朝气，这也是笔者至今引以为荣的、出彩的一年。

在企业文化建设工作中，笔者认为搞活动以团体为单位比以个体为单位的关注度和影响力更胜一筹，所以，要多举办团体参与的活动，从中培养员工的集体观念，这也是企业凝聚力形成的较好途径。

现在，工会干部越来越年轻化、知识化，改变了以往的等退休的人才做工会的误区，这就更加意味着工会工作的灵活性和多元化。

笔者相信只要我们用心经营，必定能体现甜美的味道。

(作者单位：广东省广播电视网络股份有限公司佛山分公司)
论企业并购的财务风险及防范
杨建卓　张元贞
摘　要：并购是企业为了适应市场变化而不断调整自身运营战略的常规行为，并购带来效益的同时也伴随着巨大的风险。

企业在进行并购过程中由于信息不对称、融资方式的选择和企业自身能力的局限性，常常会导致企业并购后达不到预期的经济效益，从而影响企业的正常发展和运营。

本文通过对并购动因及并购活动中的财务风险形成的原因进行详细分析和研究，并提出了具体防范措施，引导企业决策者在并购活动中能更好的控制和防范风险，提高决策者的风险管理水平，对于企业的并购成功将起到积极的指导作用。

关键词：企业并购　财务风险　控制
DOI：10.3969/j.issn.1674-537X.2015.04.045
并购，是指企业之间的合并与收购行为，是优势企业为了扩大生产经营规模、提高市场占有率、实现资源优化配置而进行的用资金和有价证券获得另外一家企业所有权的一项经济活动。

随着中国经济的发展，企业并购行为作为企业间的一项产权交易在资本市场上日益增多。

2005年联想1.25亿并购IBM的PC机业务，上汽40亿购买了韩国双龙，2010年吉利18亿收购沃尔沃。

企业并购迅速发展，出现了许多让人关注的问题，尤其是其中存在的财务风险显得尤为突出。

企业必须重视并购过程中可能存在的财务风险，并采取相应的措施以防患于未然，才能确保企业并购获得预期收益，从而达到预期目的。

一、企业并购的动因
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展，通过并购的协同效应会实现企业的快速扩张。

具体讲主要有以下几个原因：
一是通过并购，实现规模扩大，将资源充分整合，降低管理、原料采购、生产等各个环节的成本，从而降低总成本，降低成本费用，形成规模效应，增强企业的竞争力的同时，获得更多的利润。

二是通过并购，实现产品整合，可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发，实施品牌经营。

三是通过并购，有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险，实施多元化战略。

四是在并购过程中，可以采取有利的支付方式，在达到并购目的的同时，利用税法规定实现合理避税。

五是通过并购，可以规避靠融资扩大企业经营规模的难题。

由于资产的重置成本通常高于其市价，许多业绩良好的企业出于壮大规模的考虑往往会采取并购的方法。

二、企业并购的财务风险分析
（一）信息不对称带来财务风险
企业要在并购中取得成功，核心工作就是要科学准确地估算目标企业的价值，从而判断企业自身是否有能力进行并购，而价值评估的准确程度取决于并购方所用信息质量的高低。

在现实的交易过程中，并购企业与目标企业常常处于信息不对称地位，从而导致了在未来对目标企业的估价过高而存在风险。

一是缺乏对目标企业进行充分研究，不能了解目标企业真实的生产经营状况及潜在的各种风险。

二是对财务报表过分信赖，但是财务报表并不能及时、充分全面披露所有重大信息问题，况且财务报表普遍存在不充分及虚假问题，对财务报表的依赖才导致了财务风险。

（二）企业融资带来的财务风险
融资方式有内部融资和外部融资。

企业并购往往需要大量的资金，而如何利用企业内部资金和外部资金渠道筹集到所需要的资金是关系并购活动能否成功的关键。

内部融资无须偿还，无筹资成本，但单纯依赖内部融资，。