权变领导行为理论

领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做 什么和怎样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束
命令型领导如何做？
协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
Supportive（支持型） - 表明对下属的关心 Participative（参与型） - 做决定是考虑下属的建议
Achievement oriented （成就型）- 设定挑战性目标
与菲德勒行为假设相反， House认为领导可以根据 不同情景表现出任何一种风格
路径－目标理论
two classes of contingency variables两类权 变变量
权变领导行为理论
关于领导理论研究的回顾
权变理论
菲德勒 权变 理论
赫塞布兰查德 情境理论
领导参 与模型
目标路 径理论
University of Iowa(爱荷华) Studies
库尔特.雷运的研究：三种领导风格： 独裁的 民主的 放任的 有时民主风格产生较高的绩效, 有时独裁风格产生较高绩效 民主领导下群体成员满意度较高 应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两
9·1
权变理论的两个假设
Basic Assumptions
高效领导取决于情景 必须将情景条件与权变因素分开
菲德勒权变理论
有效的群体绩效取决于与领导者的风格与 情景对领导者的控制和影响程度之间的合 理匹配
最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用 的不同领导风格（两种） high LPC - 将最难共事的领导描述得比较有利 为：关系取向型领导 low LPC - 将最难共事领导描述得不很有利为： 任务导向的领导
leader behavior will be ineffective when:
领导行为与环境结构相比重复多余 当领导行为与下属个性特点不相一致
Path-Goal Theory
Environmental Contingency Factors
Leader Behavior
• Task Structure
两维模式与领导四分图 ——抓组织：即以工作为中心 ——关心人：即以人际关系为中心
领
高
导
低组织
行
关
高关心人
为
心 人
四
低组织
高组织 高关心人
高组织
分
低关心人
低关心人
图
低
抓组织
高
布莱克和莫顿领导方格图：9·9管理方格
9
8 1· 79
员6 工5 导4 向3
2 1
1
5.5
234 56
工作导向
9· 9
789
1·1
• Formal Authority System • Work Group
• Directive
• Supportive • Participative • Achievement oriented
Subordinate Contingency Factors
• Locus of Control
• Experience • Perceived Ability
R3：领导风格—支持型
领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓
励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的
便利条件
支持型领导如何做？
让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题
little direction or support
赫塞-布兰查德情境领导理论
根据下属不同成熟度阶段采用不同的领导风格
领导风格由任务－关系两个维度构成四个组合
下属成熟 度 工作成熟 度心里成 熟度 领导风格
任务－－ 关系
R4
R3
R2
能够－愿 能够—— 不能
意
不愿意 够——
愿意
S4
S3支持 S2教练
R1：下属既不能胜任工作又不能被信任时：
Telling（指挥）（高任务-低关系） - leader defines roles
and tells people how to do their jobs R2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时： Selling （教练或推销）（高任务-高关系）- leader is
他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效
路径－目标理论
由Robert House 提出：
领导的工作是帮助下属达到他们的目标,（并提供必要 的指导与支持以确保）这些目标与群体或组织的总体目 标相一致。 领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这 种行为视为获得满足的即时源泉,还是作为未来获得 满足的手段
和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决
策权
R4：领导风格—授权式
领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工
作中的错误 允许下属承担风险和进行变革
授权型领导如何做？
与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
授权
参与
推销
低关系 高关系 高任务
低任务 低任务 高关系
R1
不能够— 不愿意
S1指挥 指导 高任务 低关系

下属识别的两个尺度
工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心)
工作能力
个人或团队为达成某项特定目标或任务而 具备的知识、技能和经验
能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导
菲德勒权变理论
三个权变因素构成八个有利性不同的领导情 景组合。 leader-member relations - 领导者对下属信
任、信赖和尊重的程度
task structure - 工作任务的程序化程度，即
结构化与非结构化
position power - 领导者拥有的权力变量的影
响程度
领导方式的权变理论
和支持所发展出来的
工作意愿
个人或团队为达成某项特定目标或任务而 表现出来的信心、动机和专心度
信心：人们在无监督状况下能达到目标的 那种自我信念。
动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣 和热忱。
工作意愿反映了人的心理成熟度
R1阶段：不愿意－不能够
大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且 渴望学习
路径－目标理论
领导者行为的激励作用在于：
它使下属的需要的满足取决于有效的工作 绩效
它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、 支持和奖励
路径－目标理论
identifies four leadership behaviors
Directive （指示型）-让下属知道具体任务、时间安排 并对如何完成任务给予具体的指导
environment （环境）- 下属控制之外的环境 （包括任务结构、正式权力系统以及工作群体） 如果要使下属的产出最大，环境决定了需要的 领导类型
Personal（个性） - 下属性格特点中的一部分
（控制点、经验和知觉能力） 下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为 如何解释
路径－目标理论
。
菲德勒权变理论
结论： 任务取向领导在非常有利与非常不利的情
景表现较好 关系取向领导在中等有利的情景表现较好
赫塞-布兰查德情境领导理论
该理论认为合适的领导风格依据下属的成熟 度而定。
成熟度：人们完成一项明确的任务的能力与 意愿的程度。
赫塞-布兰查德情境领导理论
四种领导风格取决于两个维度的高低
R2：领导风格—教练型
领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听
下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈
教练型领导如何做？
确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属
的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
支持性行为
对下属的努力表示支持 下属自动自发地达成目标 鼓励和赞美下属，提高自信心 扩展下属思维，鼓励冒险
Supportive Behavior Key Words
Ask Listen Encourage Explain
问 听 鼓励 解释
R1：领导风格—命令型
领导方式是多指挥，少支持(下属自己的 意见)
Outcomes
•Performance • Satisfaction
17-42
路径－目标理论
以下是由路径一目标理论引申出一些假设范例： 相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力
时，指导型领导导致了更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意
度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘
多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支
持行为，降低指导型行为。 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，
丛而达到高绩效的预期。
是一种单向沟通 明确告知下属工作过程及步骤 （What Why When Where Who How） 严格监督 领导是决定者，解决问题的人
Directive Behavior Key Words
Structure Organize Teach Supervise
建立结构 组织 教 监督
难的选择
Ohio State Studies
俄亥俄州立大学研究：他们收集大量下属对领导行为的
描述，从1000多个因素归纳出两个维度：定规与关怀
领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程 度。
——高定规领导设立工作、工作关系、和目标 一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的
这种工作关系的程度。
R3阶段：能够－不愿意
下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的 工作范围内有效完成任务
遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之 信心
呈现出变动的工作意愿
R4阶段：能够－愿意
下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈 的动机和自信独立完成工作
唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅
指挥性行为
但是R1在能力和意愿方面都比较脆弱，经不起 挫折，变得不愿意，不能够
担心自信心过强，甚至言过其实 R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练
刚刚开始
R2阶段：愿意－不能够
动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段38它使下属的需要的满足取决于有效的工作绩效它提供了有效绩效所必须的辅导指导支持和奖励39路径目标理论identifiesfourleadershipbehaviorsdirective指示型让下属知道具体任务时间安排并对如何完成任务给予具体的指导supportive支持型表明对下属的关心participative参与型做决定是考虑下属的建议achievementoriented成就型设定挑战性目标与菲德勒行为假设相反house认为领导可以根据不同情景表现出任何一种风格40路径目标理论twoclassescontingencyvariables两类权变变量environment环境下属控制之外的环境包括任务结构正式权力系统以及工作群体如果要使下属的产出最大环境决定了需要的领导类型personal个性下属性格特点中的一部分控制点经验和知觉能力下属的个性特点决定了对环境与领导者的行为如何解释41路径目标理论leaderbehaviorineffectivewhen
——高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。
高－高型领导取得高的绩效与高的满意度
University of Michigan Studies
密西根大学也将领导行为划分为两个 维度
员工导向—— 与高的生产率和高的 满意度相联系
生产导向——它们与低的生产率、低 的工作满意度相联系
领导行为维度分析
both directive and supportive(提供指导与支持) R3：下属能够却不愿意从事必要工作时： Participating （支持或参与）（低任务-高关系）- leader
and follower make decisions R4：下属能够且愿意从事必要工作时：
Delegating（授权）（低任务-低关系） - leader provides