运营商里的20、30和40

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October 10 2014 166
又无力改变现实，最终只能发泄到日常工作和生活中，看什么都不顺眼，干什么都不顺心，长此以往势必走向心理失衡。

二是能力下降。

熟悉国企的人都知道，运营商多年来形成了一种“能进不能出、能上不能下”的特殊用人机制。

运营商的员工过惯了安稳日子，天生缺乏危机感与紧迫感，加上近年来核心能力外包现象普遍，很多该自己做的事都交给了第三方，企业也忽视了对员工能力的培养提升，造成了不少员工“心气儿很高、能力却一般”的现象。

不少运营商员工都很傻很天真地认为自己端的是个“铁饭碗”，不注重个人能力的提升，同事的离职甚至会间接地帮助一些人升职，无疑让他们更加“舒适”了。

而职场顾问告诉我们，停留在“舒适区”是很容易让人退化的。

尽管说人才流动是企业发展的健康
态，但从运营商目前面临的处境来看，核心人才的流失将加速企业乃至行业的低端化。

所以说，人的问题必须引起高层的真正关注，如果不加以控制和引导，将会形成更大的危机。

德鲁克说过：“人是企业最大的资产，优秀人才的流失会成为企业的头号危机。

”那么，该如何吸引人才、留住人才、发展人才以及减少优秀人才的流失将是运营商当前必须直面解决的问题。

一是事业留人。

因为入职门槛较高，运营商员工都很优秀，也很聪明。

企业想要留住人才，必须向他们绘制一份发展蓝图，给他们一个自由发挥的舞台，让他们看到一个触手可及的未来。

注意，不是“画饼充饥”，是真正让人才有用武之地。

二是待遇留人。

限于国企的“特殊情况”，运营商如果没有办法给出具备行业竞争力的高薪，完全可以通过提供培训机会、搭建展示平台、发放专属福利、帮助供车供房、解决家属工作等多种多样的方式解决人才的后顾之忧，提高他们的真实待遇。

三是机制留人。

由于很多“历史原因”，运营商的机制限制了人才的发展，其中最主要的有业绩评价机制、晋升机制以及激励机制。

可以通过打造“机制特区”，在部分先进省市分公司做一些“改革试点”
工作，比如员工持股、包产到户等，让现有的人才看到改革的希望。

四是感情留人。

运营商从无到有、从小到大、从大到强一路走来，历经风雨也曾见过彩虹，当事业、待遇、机制都无法留住人才的时候，只有靠感情。

要做到感情留人，一是体察员工生活疾苦，真诚地为员工做实事；二是了解员工思想波动，及时化解疑虑和不安；三是科学制订工作目标，积极指导及时鼓
励；四是分担员工工作负担，帮助员工干事成才。

人道之极，莫过爱敬，企业的真诚与尊重是可以打动员工的心的。

总而言之，当前运营商面临着“史上最艰难”的发展形势，左边是来自同业伙伴愈演愈烈的竞争压力，右边是来自互联网企业异质替代的虎视眈眈；上边是营改增、压降营销成本等政策的釜底抽薪，下边是员工的怨声载道和纠结彷徨。

《孟子》云：“得民心者得天下”，在这个关键时刻，运营商唯有召回“民心”，方可蓄势，才将谋远。

只有让每个人的眼睛闪闪发光，才能让运营商的明天更加美好。

作者单位：中国移动贵州公司，作者为自媒体《故事书》创
始人
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曾经焦虑过，不怪行业，不怪公
司，那是自己的事
问：你觉得你身边的人会因为公司转型改革焦虑吗？
答：抱怨的有，但焦虑的不多。

有两种人会焦虑，一种是中层干部。

上面下达指标，没有讨价还价的空间，硬着头皮要接；下面要带队伍，光是硬性摊派不成，很费脑筋。

无论指标是否合理，肯定是要完成的，当然，也肯定会“完成”的。

要定期汇报，就得想招儿，正规的、非正规的，怎么会不焦虑呢？另一种是入职两三年的新同事。

他们做着琐碎的工作，没有多少成就感，而他们有些在互联网行业或者创业的同学可能闯出了点名堂，坐不住了，想动地方了，却又发现两三年来好像没积攒下什么能力，也会感到焦虑。

问：是因为追求进步，所以感到焦虑吗？
答：“进步”这个观念很害人。

什么是“进步”？职位更高？工资更多？如果感到焦虑，不能怪行业，也不能怪公司，那是自己的事，是因为自己的处境和能力不匹配。

处境好的能力不够，
担心好景不长；处境差的能力较强，感觉怀才不遇，这两种情况都会焦虑。

这
里有人力资源部门的责任，没让合适的人到合适的位置，但我认为更多的还是因为自己没有找到合适的活法，不了解自己。

我也曾经焦虑过，名校的标签就给过我很大压力，“进步”的念头会像一根鞭子，不停地赶着我，让我不加思考地快跑。

其实，如果能静下心来，认真想想自己要什么，能要到什么，或许就能找到一种适合自己的活法。

“双面人”也是一种活法，其实
挺好的
问：那你找到一种什么样的活法？答：在公司做公司的事，走出公司做自己的事。

人在体制内，就得有个体制内的样儿。

公司的事情，把该做的做好，就可以了。

体制之外，工作之余，还可以有一个“自己”，做自己想做的事情，自由自在。

我觉得做一个“双面人”其实挺好的。

平时工作多用点心，提高工作效率，只要平衡好公司的事和自己的事，也会活得很自在。

问：那你怎么平衡公司的事和自己的事呢？
答：体制内的生存哲学：用心做有价值的事，应付那些没有意义的事。

我其实是一个特别想做事的人。

对于公司的事，我有一个把握，凡对公司发展有意义的、能增值的，就用心去做；对于那些毫无意义的、形式大于内容的，当然也做，就应付一下。

在体制内做事，关键在于心态。

我认为：
第一，工作是永远做不完的。

如果说目前公司的激励机制有问题，那也要学会适应，不要为了争那个跟晋升、薪酬没太大关系的A，天天加班做明天的事。

那明天你没事做清闲了，领导可能认为你工作不饱满。

今天的事做不完，就明天接着做，人总要吃饭睡觉的。

第二，材料是有截止期限的。

PPT 文化的可怕之处，不在于事情说没说清楚，而在于要揣测领导想听什么，反复修改就是不断揣测上级想法的过程。

所以，不要纠结怎么修改，因为揣测永远
没有头，截止时间一到，无论什么样，都是要上交的，心里有数就成。

第三，领导决策永远是对的。

有时候反驳领导所付出的时间与精力比快速执行要多得多。

实在不赞同就另找机会再说，不要着急，如果在什么位置就做什么位置的事情。

要相信领导可能考虑得更周全。

第四，缺了你公司一样运行。

如果过度认为自己的位置重要、自己做的事情重要，只会徒增压力。

运营商企业里面，没有谁的工作是无法替代的。

以上是在体制内的活法。

但在体制外，你是一个自由人，你甚至可以让自己的思考影响有影响力的人。

工作内外
找准定位 期待变革
■ 韩永旭 | 文
——与运营商基层员工的一次对话
最近，关于运营商在转型改革过程中人才流失现象的讨论很多，大多数人认为，工作累、工资少、压力大、自我成长缓慢、需求难以满足、缺乏归属感是他们出走的根本原因。

为此，笔者采访了一位在基层工作的运营商朋友，他先后做过网络优化、基站选址等工作，现为基层主管（不属于经理人员）。

显然，他对此观点不太赞同，本文如实记录了他的观点、思考与感悟。

这是来自基层的声音，真实自然，不矫情，不刺耳，但或许会有那么一点点的无奈和期待。

离职
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我是“两个人”。

体制之内，我很少有自己的观点，更多的是执行，包括有思考的执行和没有思考的执行，平均每天工作10个小时。

工作以外，我喜欢写社评和科技评论，花两三个小时的时间读书和写作。

现在每个月写评论的收入和公司的收入差不多。

人可以不“进步”，但是不能不思考，我工作的过程其实也是思考的过程。

外出选址时会遇到形形色色的人以及很多引起思考的事。

举个例子，有个小区信号不好，业主投诉。

我们要选址建站，也会有人阻拦，投诉辐射。

对此，你可以思考很多，比如人们对基站辐射的认识，不同人的利益诉求，等等，然后把思考变成文字，也许可以影响一些人。

一方面，杂志媒体有需求，有一定的稿酬，算是给我的激励。

另一方面，我希望我的观点能够影响到有影响力的人。

给运营商的建议：战略极简，战术不折腾，激励机制有所突破
问：那你为什么不找一件自己喜爱的事情专心去做呢？
答：每个人都扮演不同的角色，每个人都是“多面人”，我并不讨厌当前的工作。

工作上的见闻以及读书，构成了我思考的输入。

总体来看，它带给我的利要大于弊。

也有朋友找过我，让我换行业或者创业的都有，至少目前，没有什么能让我下定决心离开的。

问：不把自己的能量全部用在公司上，不看好公司，公司怎么看你？
答：如果不看好公司，早就离开了。

转型的痛是短暂的，运营商终究会好的，只是不知道这个过程要多久。

虽然是个小人物，我还是希望能够亲身经历这个波澜壮阔的过程。

至于公司怎么看我的问题，我相信公司不会拒绝想做事的人。

问：说说你对运营商的建议？
答：一是战略极简。

在战略制定和战略宣贯上都要下功夫。

我身边的人都知道公司处境越来越不好，知道公司要转型、要改革，可是还是不太清楚公司到底想怎么走，我觉得这是战略的失败。

运营商拥有几十万的员工，需要的不是多么复杂的战略，越简单越好。

只有大家心里都清楚，才能向共同的方向努力、使劲。

二是战术不折腾。

给听得见炮火的人更多的决策权，闭门造车所作的决策往往容易打错方向，纠错的成本很高。

少点形式，多点实干。

三是希望在激励机制上能够有所突破。

股份制改革是好的方向，关键还在于怎么落实。

另外，相关激励政策下达时要多考虑实际情况，比如量化薪酬就不适合全员推广，但创业孵化式创新、员工创客化等，本人认为会更好地调动员工的积极性和创造性，更值得推广。

作者单位：中国移动通信集团终端有限公司
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