资源管理职业资格认证《胜任素质模型-变革推动者》(
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（10）具有达成共识和同盟的能力
3、了解你所处的环境
（1）人力资源发展的环境 A、经济因素：全球范围的竞争 B、社会因素：变化中的劳动力 C、政治因素：对于政府举措的不信任 D、组织机构环境：缩小规模和机构重组
（2）人力资源的发展方向
练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。
A、预测一下在你的组织中有可能发生的变革; B、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如何 发挥作用？ C、现在管理者应做哪些工作？ D、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什么 样的角色？
员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与X部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。
他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。
根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨国
公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够不 受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内部 也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种变 革，人力资源管理正处在一个十字路口上。
• What’s wrong with what we are doing ?
• 要么死亡，要么变革！
（2）新出现的人力资源工作场所的范式
（3）一种新的人力资源范式：信息技术
有关信息技术的方法清单
了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购
2、变革中的阻力
人们为什么抵制变革？
• 失去安全感或原有地位 • 不再方便 • 不信任感或不确定因素
YIELD
CHANGE AHEAD!
• 减少认知上失调（CDR，cognitive dissonance reduction）
个体为什么要抵制变革?
人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。
巴克断言说：
今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。
4、变化中的范式
（1）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成功时，
这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让我
们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序，并 且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩序 以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范式 的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩序。
变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创造力而成长
资源分散危机
核心能力危机
再发展
靠合作而 成长
稳定 衰退
靠分权、协 调成长
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变 突变
2.2.2 变化四部曲
否定Denial 抵制Resistance 接纳Adoption 投入Involvement
2.1. 5 满足客户需要
• 客户服务准则 • 客户关心的事项
（2）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来说
分八个基本类别。
A、沟通 B、素质 C、速度 D、诚信度 E、灵活度 F、可靠度 G、一致性 H、价值
关于变革的探讨
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，
人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。
最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。
C、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？
D、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。
却不能彻底解决问题 7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？
3.2 对变革的基本认识
1、对变革的基本认识 2、变革中的阻力 3、减少阻力的八步骤
（5）、乔尔.巴克与范式
乔尔.巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （1）瑞士手表 （2）马拉松 范式的两项功能： A、确定边界； B、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功
巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。
抵制变革的三个层次
情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体 的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？……
当变革被提出时……
管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**家企业之一。
变革推动者
IPMA胜特征模型
业务伙伴
变革推动者
人力资 源专家
领 导者
（三）变革推动者 目标： 1、了解变革背后的推动者 2、了解变革对你本人和其它人的影响 3、了解变革模式的应用和变革过程 4、了解在管理和维持变革的过程中变革推 动者的角色 5、了解成功进行变革谈判的策略
1、变革推动者角色的核心素质 （1）在人力资源管理中运用信息技术 （2）设计和实施变革的过程 （3）具备市场营销和商业代表技能 （4）展现客户服务意识
5、满足客户的需求
（1）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期
1、对变革的基本认识
2.2 对变革的基本了解
突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。
如今，几乎没有哪个商业公 司、政府部门、医疗机构和非营 利组织不面临变革的压力。
你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响
《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。
（3）2020年的劳动力
1997年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元2000年的劳动力》的后续， 《2020年的劳动力》一文就21世纪的前五年劳动 力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看法。
（4）、人力资源和公共服务环境
1997年，美国国家公共管理学会（NAPA）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。
范式的关键描述：
（1）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （2）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （3）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （4）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （5）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （6）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？”
变革讨论
研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一个大致的 概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始的。
请各小组就下面两个问题展开讨论：
1、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？
（1）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （2）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （3）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利（或相 反）？为什么？
为使转变成为可能，必须先要改变范式。才 有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。
人力资源管理范式的变化
旧范式
新范式
跳出盒子思考 (thinking out of the box)
• 范式是人们基于假设建立 的
• 接受设想,创造出范式 • 当范式受到挑战? • 作为变革的推动者, 需要做
什么?
– 渡过范式转变中的混乱
2、变革推动者角色的共享素质 （1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （2）了解本单位的运作环境 （3）理解团队行为 （4）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力
（5）具有建立信任关系的能力 （6）具有良好的沟通能力 （7）评估、平衡竞争性的价值观 （8）理解整体性业务系统思考 （9）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维
未来的人力资源管理
在《未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革》 一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总结： A、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将 对从业人员的素质提出新的要求 D、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑 战，它将面临被社会淘汰的危险。
确定后续行动
取得结论
沟
积极做出反应 重述他人言论
沟
通
肯定关心内容
表现出关心
通
阐明目的
有所准备
从工业经济时代到新经济时代的变化
从“短缺经济”变革为“过剩经济”
通过变革向前进！ 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功
否定 抵制 接纳 投入
变革所经历的4个典型阶段
人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。
……
人们为何抵制变革
减少认知 上的失调
感觉到 不方便
失去安全感 和地位
困难、不便
不信任感
或不确定
否定
怀疑
3、减少阻力的八个步骤
Eight Steps
• Be prepared • Clarify purpose • Explore concerns • Legitimize concerns
• Reflect statements • Respond actively • Get closure • Establish follow-up
3、了解你所处的环境
（1）人力资源发展的环境 A、经济因素：全球范围的竞争 B、社会因素：变化中的劳动力 C、政治因素：对于政府举措的不信任 D、组织机构环境：缩小规模和机构重组
（2）人力资源的发展方向
练习：讨论以下的问题并将讨论结果记录下来， 与其它同学共享。
A、预测一下在你的组织中有可能发生的变革; B、在成功地完成这些变革的过程中，管理者如何 发挥作用？ C、现在管理者应做哪些工作？ D、为迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发 生着转变？ E、你认为管理者作为变革的推动者将会充当什么 样的角色？
员工： 他们肯定要关闭我们这个分支机构。 现在他们要把我们与X部门合并了。 付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在… 我会失去我的工作吗？ 我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？ 他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。 这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。
他们同时指出：由于这种转变的速度以及它的不可 预测性，人力资源专业人士不能奢望去设计出“最 完美”的解决方案。他们必须学会快速地做出审慎 的方案，然后在实践中学习和修改。
根本上的文化变迁会影响到自政府机构到跨国
公司的所有机构，在这点上，没有任何组织能够不 受其影响。这种人力资源外部的变革会要求其内部 也产生同样的变革与之呼应，有无能力应对这种变 革，人力资源管理正处在一个十字路口上。
• What’s wrong with what we are doing ?
• 要么死亡，要么变革！
（2）新出现的人力资源工作场所的范式
（3）一种新的人力资源范式：信息技术
有关信息技术的方法清单
了解经过验证的系统 参加研讨会 研究文献资料 研究互联网 参加会议 与终端用户谈话 参加信息技术界的集会 了解你的需要 订购
2、变革中的阻力
人们为什么抵制变革？
• 失去安全感或原有地位 • 不再方便 • 不信任感或不确定因素
YIELD
CHANGE AHEAD!
• 减少认知上失调（CDR，cognitive dissonance reduction）
个体为什么要抵制变革?
人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会 使变革陷入困境。
巴克断言说：
今天的不可能有可能成为明天的常规， 我们必须做好转到新范式去的准备。
4、变化中的范式
（1）“跳出盒子思考” 当一种范式被创造出来并取得一定的成功时，
这种范式就具有了生命力。 我们的思维就会被局限在这个盒子里会让我
们觉得很舒服，在这里我们了解事物的秩序，并 且总是充满信心。当这种范式受到挑战时，秩序 以及我们舒适的感觉都会相应地受到威胁。范式 的支持者就会绞尽脑汁地保护和捍卫他们的秩序。
变革在企业发展中的作用
领导危机
僵化危机
靠创造力而成长
资源分散危机
核心能力危机
再发展
靠合作而 成长
稳定 衰退
靠分权、协 调成长
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变 突变
2.2.2 变化四部曲
否定Denial 抵制Resistance 接纳Adoption 投入Involvement
2.1. 5 满足客户需要
• 客户服务准则 • 客户关心的事项
（2）客户所关心的事情 尽管每一位客户的需求都是独特的，总体来说
分八个基本类别。
A、沟通 B、素质 C、速度 D、诚信度 E、灵活度 F、可靠度 G、一致性 H、价值
关于变革的探讨
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，
人们几乎总会抵制变革，至少是在变革开始初期。甚至那些没有直接影响到 的个人也可能会很敏锐地感到失控、无助、风险和愤怒。通过聆听人们 的疑虑和担心，使用前面提出的减少阻力的方法，对人们公然的愤怒泰 然处之，变革推动者就可能减少人们的抵制情绪，潜在障碍可避免了。
最后，人们开始接受那些变革。进行业务活动的新方式开始得到肯定。变革推动者可以通过使所有的 人参与交流来促进这个阶段的发展。不要以为人们不再抵制新事物就可以不用交流了。交流是 这个阶段的关键。有人会指出在实施变革的过程中可能会遇到的困难，变革推动者要意识到这 是正当的，或者是必须的。组织必须明白有时事情并不会总是完全按你想象的那样发展。这样 也帮助组织重新获得人们的信任。
C、通过提问，帮助顾客定义需求 我有可能帮助您解决所面临的哪些问题？ 哪些东西你目前未得到而希望从我这里得到？ 如果你无法从我这里得到你需要的东西，后果 会是什么？ 你会如何评价我们之间的合作是否成功？
D、确保你所提供的产品和服务与客户的期望 一致 E、确保你能完整而简明地陈述客户的期望。 反复询问、重述和澄清，直到对期望达到相互 理解的程度。
却不能彻底解决问题 7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革存有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？
3.2 对变革的基本认识
1、对变革的基本认识 2、变革中的阻力 3、减少阻力的八步骤
（5）、乔尔.巴克与范式
乔尔.巴克，美国人。是有关范式专题的著名研究 员、作者和教师。 （1）瑞士手表 （2）马拉松 范式的两项功能： A、确定边界； B、告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功
巴克还创立了归零原则，认为当范式改变时， 每个人都回到零点，得从头开始，学习新的范式 并应用于我们的世界。
抵制变革的三个层次
情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我 的地位会不同吗？我能否适应角色变革？ 政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体 的成员吗？我还有影响力吗？ 理性的：变革对组织有利吗？……
当变革被提出时……
管理层： 我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**家企业之一。
变革推动者
IPMA胜特征模型
业务伙伴
变革推动者
人力资 源专家
领 导者
（三）变革推动者 目标： 1、了解变革背后的推动者 2、了解变革对你本人和其它人的影响 3、了解变革模式的应用和变革过程 4、了解在管理和维持变革的过程中变革推 动者的角色 5、了解成功进行变革谈判的策略
1、变革推动者角色的核心素质 （1）在人力资源管理中运用信息技术 （2）设计和实施变革的过程 （3）具备市场营销和商业代表技能 （4）展现客户服务意识
5、满足客户的需求
（1）客户服务指南：发现客户需求过程的主 动法则 A、问三个关键问题 你想要从我这里得到什么？ 你将会用我为你提供的东西干什么？ 我提供的东西和你需要的东西之间有差距吗？ B、注意客户服务的所有要素 需要的产品或服务 人际关系的建立 表现出诚信 产品交付的相关要求 对于费用的预期
1、对变革的基本认识
2.2 对变革的基本了解
突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。
如今，几乎没有哪个商业公 司、政府部门、医疗机构和非营 利组织不面临变革的压力。
你不可能放慢变革的步伐 你无处躲藏 没有任何产业可以免于影响
《财富》杂志： 变革成了每个组织生命中主导性的因素。
（3）2020年的劳动力
1997年，哈德逊学院主持开展的具有里程碑 意义的研究《公元2000年的劳动力》的后续， 《2020年的劳动力》一文就21世纪的前五年劳动 力的发展及情况为我们提供了一些指导性的看法。
（4）、人力资源和公共服务环境
1997年，美国国家公共管理学会（NAPA）的人 力资源管理中心发表了一篇名为《人的因素，公 共部门的人力资源管理》的报告，文中提到： “变化不仅仅是发生在人力资源管理部门，实际 上所有公共事业组织中都在发生着巨大的变化。 他们面临着机构精简、再造、新技术、劳动力多 元化的增强以及对于素质要求的变化所带来的前 所未有的挑战。在这种情况下，对人力资源管理 部门帮助业务经理找出应对这些挑战的策略的需 求就显得越来越迫切。”。。。。
范式的关键描述：
（1）范式是普遍的。它存在于我们周围，实际上统治着我们 生活中所有的事情； （2）范式是有用的，因为它们告诉我们什么是重要的，什么 是不重要的； （3）范式如果固定化。把它们作为思考、行动、成功的唯一 方法，就会危险； （4）创建新范式的人是外人，因为他们在现有范式中没有既 得利益。同样，如果你想要在竞争中跃进一步，需要找到新的 范式。巴克宣称“它们写在边缘上”，那是其他人所在的地方； （5）旧范式的实践者在早期阶段就转变到新范式上往往只是 基于信仰。他们必须勇敢，因为当时没有事实来支持他们的转 变。巴克称他们为范式先锋； （6）你可以选择改变范式。只需要问你自己或他人这个问题： “什么是你在今天的业务中不可能做的，但是如果做成功了会 带来哪些根本上的改变？”
变革讨论
研究最近你的组织进行的一个变革的情况。写一个大致的 概要，描述这个变革，并确定这种变革是如何开始的。
请各小组就下面两个问题展开讨论：
1、这一变革是否受到抵触？有哪些？为什么？ 2、通过回顾，指出我们那时候能够做点什么或应该怎么样 做才能让变革进行得更顺利一些？
（1）、我们做了什么来促进计划中的变革？ （2）、我们做了什么来削弱或清除阻碍变革的力量？ （3）、在哪个阶段，发展趋势对计划中的变革有利（或相 反）？为什么？
为使转变成为可能，必须先要改变范式。才 有机会“跳出盒子思考”，寻找新点子。
人力资源管理范式的变化
旧范式
新范式
跳出盒子思考 (thinking out of the box)
• 范式是人们基于假设建立 的
• 接受设想,创造出范式 • 当范式受到挑战? • 作为变革的推动者, 需要做
什么?
– 渡过范式转变中的混乱
2、变革推动者角色的共享素质 （1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效 果 （2）了解本单位的运作环境 （3）理解团队行为 （4）能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力
（5）具有建立信任关系的能力 （6）具有良好的沟通能力 （7）评估、平衡竞争性的价值观 （8）理解整体性业务系统思考 （9）具有分析能力，可进行战略性和创 造性思维
未来的人力资源管理
在《未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革》 一书中，针对人力资源管理得出了以下几点总结： A、人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的 B、如我们所知道的，人力资源需要进行变革 C、转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将 对从业人员的素质提出新的要求 D、如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑 战，它将面临被社会淘汰的危险。
确定后续行动
取得结论
沟
积极做出反应 重述他人言论
沟
通
肯定关心内容
表现出关心
通
阐明目的
有所准备
从工业经济时代到新经济时代的变化
从“短缺经济”变革为“过剩经济”
通过变革向前进！ 从“生产”导向变革为“客户”导向 从“地域”竞争变革为“全球化”竞争 从相对“稳定”变革为快速“变化” 从产品型成功到能力型成功
否定 抵制 接纳 投入
变革所经历的4个典型阶段
人们用否定来应对那些困难的、不愿接受的变革。变革的推动者可以帮助管理者和其它 人意识到、并理解即将发生的变革，帮助应对。变革推动者必须在保证人们清楚 正在发生的事情、承认他们的疑虑是合理的、明确变革会有什么好处、时限和计 划后，才能帮助人们进入下一个更困难阶段。
……
人们为何抵制变革
减少认知 上的失调
感觉到 不方便
失去安全感 和地位
困难、不便
不信任感
或不确定
否定
怀疑
3、减少阻力的八个步骤
Eight Steps
• Be prepared • Clarify purpose • Explore concerns • Legitimize concerns
• Reflect statements • Respond actively • Get closure • Establish follow-up