管理学杨文士第三版第07章部门划分与组织结构的类型48
杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
管理学杨文士第三版
A的职能与B的职能（现代）
A 计划 组织 领导 控制 B 运营（operations） 营销（marketing） 财务 （ finance ）
企业管理 （business administration）：
通过计划、组织、领导和控制来做好组 织的商业、技术、会计和财务活动。 通过管理的职能来做好企业的职能 通过A来做好B
目录
第Ⅰ篇 绪论 第1章 管理、管理者与组织 第1节 管理的含义 第2节 管理者的分类与角色 第3节 组织与环境 第4节 企业与企业管理 第5节 组织的道德与社会责任 案例 杨总经理的一天
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第2章 管理思想的演进 第1节 早期的管理实践与管理思想 第2节 古典管理理论 第3节 人际关系学说与行为科学 第4节 管理科学理论 第5节 第二次世界大战以后管理理论的发展 案例 海底捞的精彩世界
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第13章 激励 第1节 激励与人性假设 第2节 主要的激励理论 案例1 美的集团的激励机制 案例2 顾友公司
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第14章 领导理论和领导艺术 第1节 有关领导理论的研究 第2节 领导艺术与领导者的修养 第3节 高效团队的特征 案例 金邦家具公司
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 管理的含义 管理者的分类与角色 组织与环境 企业与企业管理 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学第三版杨文士名词解释
管理学第三版杨文士名词解释Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第一章1管理一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
管理就是要“正确地去做正确的事情”。
管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理是为了实现组织的目标管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”2雇员的活性化（empowerment）1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任3管理的两大命题效果效率4管理的职能也就是管理所包括的具体活动:计划组织领导控制管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。
管理的各种概念、原理、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系中去。
总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。
这种体系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
职能=活动计划明确组织目标，制定实现目标的途径或方法组织分工与协作人们之间关系的安排结构领导运用适当的办法，对组织成员施加影响，营造一种奋斗的氛围控制控制使事情按计划进行5企业的职能：企业的活动技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动6A的职能与B的职能（现代）A B计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（ finance ）控制?7企业管理1通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。
管理学第七章组织结构类型简明教程PPT课件
（二）按产品划分 按产品划分部门的方法优点： 1.有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的 技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发 展； 2.能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或 产品系列对总利润的贡献； 3.有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。 按产品划分部门的缺点： 1．要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部 门的独立性较强而整体性则较弱； 2．管理费用增加，由于各产品分部也需要保持职能 部门或职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。
事业 部制
直线职 能制
直线制组织结构
L1 L2
L3 L3 L3
L2
L3
直线制图示：L ——直线指挥人员
优
点
缺
点
统一指挥 垂直领导
对最高领 导要求高
优点、缺点 特点、适用 特 点 适 用
由直线指挥人 员全权负责
小型企业 产品单一
职能制组织结构
L1
F1
L2 L2
F1
L2
职能制图示：L ——直线机构；F——职能机构
（四）按顾客划分 按顾客划分的优点: 1．有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意 程度. 2．有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。 按顾客划分的缺点: 1．部门间协调困难,按顾客组织起来的部门常 常要求特殊对待而造成部门间协调困难。 2．划分部门较困难，管理者必须熟悉特定顾 客的情况，在有些情况下很难轻而易举地对顾 客进行区分。
management
第七章
组织结构类型
【学习目的与要求】
1.掌握部门、部门划分的定义与意义 2.了解部门划分的原则及方法 3.掌握组织结构的类型 4.了解职权、权力、集权、分权、授权的定义及影响因素
【管理小故事】子 贱 放 权
管理学部门划分与组织结构的类型
第三节 团队的类型与特点
企业采用团队组织的方式
1. 临时性的团队—项目团队 2. 永久性团队与职能构造的并存—过程团队。 3. 永久性团队取代职能构造—水平型组织 4. “知识-过程”模式
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第四节 委员会管理
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理 职能的一组人。在现代社会的各种组织中， 委员会
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者 必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标， 决定一种最适合自己的方案。
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第二节 组织结构的类型
机械式与有机式结构 • 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一
类称为机械式组织结构，其中包括职能制结构、 事业部制结构等；另一类称为有机式结构，其中 包括直线制结构、矩阵制结构等。 • 机械式组织结构的正规化程度较高，注重内部的 效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 • 有机式结构则正规化程度较低，但灵活性和适应 性均较机械式结构为好。
第二节 组织结构的类型
典型的组织结构的类型
–直线制组织结构 –职能制组织结构 –事业部制组织结构 –矩阵制组织机构 – ……
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第二节 组织结构的类型
• 上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定 意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组 织形态所进行的理论上的抽象。
• 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式 构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种 结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组 织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于 实现组织目标的“特制的”组织结构。
委员会管理的缺点
1 成本较高 2 妥协折中 3 优柔寡断 4 职责分离 5 一个人或少数人占支配地位
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《管理学原理》杨文士(第三版)考试重点
《管理学》相关复习资料一、名词解释1、管理：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2、管理学：管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。
它是各们具体管理学科的共同基础，如政府管理、旅游管理等。
3、例外管理：例外管理是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，通常表现为对那些偶然发生的、新颖的、具有重大影响的问题进行的管理，如组织变革、有关重大政策的决定和重要人事的任免等。
4、管理幅度：又称“管理宽度”或“管理跨度”，是指一个管理者能直接有效地指挥、监督和管理的下属人数。
这个数目是有一定限度的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。
5、管理手段与方法（1）SWOT分析法：是一种企业战略分析方法，即对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）的一种方法。
其中，S、W是内部因素，着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较；O、T是外部因素，则将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能性影响上。
（通过对二者的有机结合，有利于企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。
）（2）波特五力分析模型：又称“波特竞争力模型”，阐明了战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础，在行业分析中，他提出有五种力量左右着企业的战略选择，这五种力量分别为：、现有竞争者间的竞争、来自新参入企业的威胁、使用替代产品和服务的可能性、供应商的交涉实力、顾客或买主的交涉实力。
(3)平衡计分卡：简称BSC，一种非常有用的绩效考评模式，主张任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康发展。
它是由四套指标即财务、顾客、内部过程以及学习和成长所构成的，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，通常被称为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
管理学简述组织结构的基本形式
管理学简述组织结构的基本形式
组织结构是管理学中的一个重要概念，它指的是一个组织内部各个部门之间的关系和分工。
组织结构的基本形式有三种：功能型组织结构、分工型组织结构和矩阵型组织结构。
功能型组织结构是最常见的一种组织形式，它是按照工作的功能来划分部门的。
比如，一个公司可以按照市场营销、生产制造、人力资源等功能来划分部门。
每个部门负责自己的职能，形成一个相对独立的工作单元。
这种结构的优点是各部门之间职责明确，协作高效。
但是，缺点是部门之间缺乏沟通和协作，可能导致信息孤岛和组织内部的壁垒。
分工型组织结构是按照产品或项目来划分部门的。
每个部门负责一个特定的产品或项目，负责从设计、生产到销售的全过程。
这种结构的优点是部门之间的协作和沟通比较紧密，信息流通较快。
但是，缺点是部门之间的职责划分不够明确，可能导致重复劳动和资源浪费。
矩阵型组织结构是功能型组织结构和分工型组织结构的结合。
它将工作按照功能和产品或项目两个维度来划分，形成一个矩阵状的组织结构。
每个部门既有自己的职能，又负责一个特定的产品或项目。
这种结构的优点是能够充分利用各个部门的专长，实现跨部门的协作和沟通。
但是，缺点是管理复杂，需要有较强的协调能力。
除了以上三种基本形式，还有其他一些特殊的组织结构形式，比如虚拟组织、网络组织等。
这些结构形式在特定的情境下能够更好地适应组织的需求。
组织结构是组织内部各个部门之间关系和分工的体现，不同的组织结构形式适用于不同的组织情境。
选择合适的组织结构对于组织的运行和管理至关重要。
管理学 第7 章 (周三多第三版)
7.2 管理组织变革
三、组织变革中的压力及其管理 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、 压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 追求的不确定性所造成的一种心理负担。 只有当目标结果具有不确定性和重要性时， 只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会 变为真实的压力。 变为真实的压力。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 1、压力的起因 、 ⑴、组织因素： a.组织中的结构变动和员工的工作变动 组织因素： 组织中的结构变动和员工的工作变动 b.工作负担过重或过于枯燥 工作负担过重或过于枯燥 C.过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度、不负责任的上级、 过于严厉的规章制度 沟通不畅、 沟通不畅、人际关系不和等等 ⑵、个人因素： A型人格和 型人格 个人因素： 型人格和 型人格和B型人格
7.2 管理组织变革
2、压力的特征 、 ⑴、生理上的反应 ⑵、心理上的反应 ⑶、行为上的反应 3、压力的释解 、 ⑴、改善组织沟通 ⑵、建立规范的绩效考核方案 ⑶、重新设计工作内容或者降低工作量
7.2 管理组织变革
四、组织冲突及其管理 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、 冲突：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之 间由于在工作方式、 利益、性格、 间由于在工作方式、 利益、性格、文化价值观等方面 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 的不一致导致彼此产生的抵触、争执甚至攻击行为。 1、组织冲突的影响 、 ⑴、竞争是导致组织冲突产生的最直接因素 ⑵、竞争胜利和竞争失败对组织的影响 ⑶、建设性冲突和破坏性冲突对组织的影响 2、组织冲突的类型 、 ⑴、正式组织与非正式组织之间的冲突 ⑵、直线与参谋之间的冲突 ⑶、委员会成员之间的冲突 3、组织冲突的避免 、
管理学杨文士第三版共95页
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
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第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
管理学第七章部门划分与组织结构的类型
• 这种相互联系、相互作用的方式和状况决定着组织的 产出和效率，也决定着组织的目标能否实现。组织的 各种组成要素、各种活动、各种力量只有有效地协调 和整合起来，才能形成一个高效精干、协调一致的有 机整体。
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第四节 委员会管理
• 委员会可以解释为从事执行某些方面管理 职能的一组人。在现代社会的各种组织中， 委员会
• 正在作为一种集体管理的主要形式而被广 泛地采用，在管理中，尤其是在决策方面 扮演着愈来愈重要的角色。
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第四节 委员会管理
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现在您浏览到是二十三页，共二十六页。
第四节 委员会管理
成功运用委员会的要点：
1 权限和范围要明确 2 规模要适当 3 选择委员 4 选择议题 5 主席的重要性 6 决议案的审校
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现在您浏览到是二十四页，共二十六页。
第四节 委员会管理
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现在您浏览到是二十五页，共二十六页。
第五节 影响组织结构选择的因素
• 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据 所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自 己的方案。
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第二节 组织结构的类型
机械式与有机式结构
• 有学者将上述这些组织结构划分为了两大类，一类称为 机械式组织结构，其中包括职能制结构、事业部制结构 等；另一类称为有机式结构，其中包括直线制结构、矩 阵制结构等。
• 由于在企业质量管理中所发挥的巨大作用，使得这 种做法迅速传播开来，形成了世界性的QC小组的热 潮。QC小组运动对于整个世界的企业管理都产生了巨大
管理学原理：部门划分与组织结构的类型
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混合部门化组织图
总经理
人事部
研发部
财务部
营销部
产品A
产品Ｂ
地区Ａ
地区Ｂ
顾客Ａ
顾客Ｂ
生产部
销售部
财务部
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新新广告公司的组织结构
新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 就广告业务来说，具体工作内容有： 1、与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客。 2、对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 3、对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂 志制作或路牌制作，以及其他制作。 4、调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格， 决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是分别 购买，并与新闻媒体保持联系。 5、帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 6、帮助顾客调查市场估计潜力、确定广告影响等。
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要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。
惠普公司首席执行官约翰•杨（John A•Young），在1990年初， 开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决 策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如， 仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委 员会，近100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织 扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通 过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团 负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己 的营销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出 去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。
(4)突出核心的原则
管理学第七章组织结构类型简明教程PPT课件
二、集权与分权的含义 （一）集权制与分权制的特点 （二）过度集权的弊端 1.不利于合理决策 2.不利于调动下属的积极性 3.阻碍信息交流 4.助长组织中的官僚主义
三、影响集权与分权的因素
组织规模
生产技术特点
组织的生命周期 领导者的领导方式
决策的代价
影响因素
职能领域
外部环境
下级人员素质
四、组织授权 （一）授权的概念和原因 （二）授权与有关概念的区别 1．授权与分权的联系和区别。 2．授权和分工的区别。 3．授权不等于授责。
（五）按过程或设备划分 按过程或设备划分的优点： 1．有利于充分发挥设备的能力和专业技术 人员的特长。 2．便于设备维修和材料供应。 按过程或设备划分的缺点：容易强调局部 利益而忽视整体目标。
（六）按时间划分 按时间划分的优点：有利于连续、不间断 地提供服务和进行生产，有利于使设备、 设施得到最充分的利用。 缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易 疲劳，协调和沟通有时会比较困难。
【案例分析题】巴恩斯医院
• • • • 讨论： (1) 这家医院的组织结构是怎样的？ (2) 有人越权行事了吗？ (3) 从这个案例中，发现了什么问题？
（三）按地域划分 按地域划分部门的优点： 1．有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的 协调； 2．有利于管理者注意当地市场的需要和问题， 生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货 时间； 3．有利于培养能力全面的管理者。 按地域划分部门的缺点： 1.管理费用增加。由于机构重复而使得费用增加。 2.总部对地方控制的难度较大。 3.要求管理者具有全面的管理能力。
事业 部制
直线职 能制
直线制组织结构
L1 L2
L3 L3 L3
L2
L3
2014皖西学院专升本市场营销、物流管理专业《管理学》考纲
皖西学院2014年专升本招生市场营销、物流管理专业课考试大纲参考书目：《管理学》（第三版）杨文士、焦叔斌编著，出版日期：2009年1月，中国人民大学出版社第一部分：复习提纲第一章管理、管理者与组织管理的定义管理的科学性与艺术性管理者的定义及管理者分类管理职能：计划、组织、领导、控制；管理者的技能组织的含义与特征环境的分类组织与环境的关系第二章管理思想的演进管理理论演变的轮廓泰罗科学管理的原则与特征法约尔的一般管理理论霍桑实验及结论第三章计划职能概述计划职能及其内容计划的步骤计划工作的原理使命、战略、程序、预算目标的定义及目标的作用目标管理目标管理的益处与局限性第四章战略管理战略管理的过程总战略框架事业集合矩阵波特的竞争战略第五章决策决策的概念程序化决策与非程序化决策决策制定的步骤影响决策的因素头脑风暴法、德尔菲小组第六章组织职能概述组织职能及其过程管理宽度管理宽度与管理层次的关系影响管理宽度的因素第七章部门划分与组织结构的类型按职能部门化、按产品部门化、按地域部门化的含义与优缺点几种典型组织结构的特点与适用性团队与委员会的概念委员会管理的优缺点第八章组织中的职权配置权力与权力的类型直线职权、参谋职权、职能职权、如何限制职能职权的使用第十一章领导职能概述领导职能的概念第十二章沟通沟通的含义、沟通的过程、常见的沟通障碍第十三章激励激励的定义、经济人假设、社会人假设、自我实现人假设主要的激励理论第十四章领导理论和领导艺术怀特和李皮特的三种领导方式理论管理方格理论菲德勒的权变领导理论第十五章控制职能概述控制职能、控制的过程现场控制、反馈控制与前馈控制的定义上述知识点为需要重点掌握的内容，除上述知识点以外的内容为一般掌握的内容。
第二部分：考试题型1、单项选择题2、判断题3、名词解释4、简答题5、论述题6、案例分析。
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主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密 例子:
耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并 非对所有企业都适用。
玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的 公司。
虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己
最具优势的领域。
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二、机械式与有机式结构
（1）机械式结构：也称官僚行政组织，综 合使用传统组织设计原则的自然产物。
• 传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部 门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。
部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织 采用单一的部门划分方法。
现代的观点:
古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续 在许多大型组织中得到使用。
新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组
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矩阵制组织结构
总经理
职能部门1
职能部门2 职能部门3
项目小组A
项目小组B
项目小组C
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• 矩阵结构能够把职能结构与事业部结构两 者的优势很好的结合起来。
• 特点 • （1）创造了双重指挥链，违背古典的
统一指挥原则 • （2）矩阵中的员工有两个上司：所属
职能部门的经理和所工作的产品或项目小 组的经理
的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
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第2节 组织结构的类型
• 一、典型的组织结构类型 • （一）直线制组织结构： • 最简单、最单纯的组织结构形式。 • 各职务按垂直系统直线排列，上级对下
级直接管理。适用于产品单一的小型组 织和现场管理
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直线制
Human Resource Management
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
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班组长
• （二）职能制组织结构：
•
•
除直线主管外还设职能机构，可
根据业务范围向下级下达命令和指示。
将相似或相关职业的专家组合在 一起来组建结构。
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职能型结构的组织
总裁
营销 副总裁
研究开发 副总裁
生产 副总裁
人事与人力 财务 资源副总裁 副总裁
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特点：低复杂性、低正规化、分权化
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化 的；保持低程度的集权。
机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
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• 三、组织结构的协调与整合
第7章
部门划分与组织结构的类型
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本章重点
• 1、掌握典型的组织结构类型； • 2、了解影响组织结构选择的因素和
团队的类型与特点； • 3、理解部门划分的原则与方法。
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第1节 部门划分
• 一、部门划分的含义 • 二、部门划分的原则 • （一）精简原则 • （二）弹性原则 • （三）目标实现原则 • （四）任务平衡原则 • （五）督查与执行部门分立原则
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三、部门划分的方法
（一）按职能划分
•
按照基本活动相似或技能相似，
分类设立专门的管理部门。
• 图P134
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（二） 按产品划分 按不同的产品(服务)领域划分部门，把
每一项主要产品(服务)领域的所有活动归 一个部门管理。
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（三）按地域划分 按照地理区域进行部门的划分。
如果一个组织的顾客遍布于广泛的地 理区域，采取按地区划分部门的方式是 最有意义的。 图P135
• （一）组织的等级链 • （二）程序、规则和其他的计划形式 • （三）信息系统 • （四）直接的接触交流 • (五）任务小组 • （六）专门的协调人员或部门 • （七）团队
临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时 间
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补充：（五）网络结构 只有很小的中心组织，依靠其他
组织，以合同为基础，进行制造、分销 、营销或结构
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关联公司 母公司
子公司
母公司
适用于规模较大、产品种类多、产品 间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔 又多变的企业。
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事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门
职能部门 … … … … … …
生产单位
生产单位
生产单位
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优点：1）强调结果 2）分部经理对所在部门负全部责
任 3）使总部摆脱关注日常运营事物
（3）两位经理共同享有职权—— 项目经理：向小组成员行使有关项目目 标达成的权力 职能经理：晋升、绩效评定等权力
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❖优点: ❖1) 把职能结构与事业部制结构的优点结合起 来，避免他们的不足
2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 ❖缺点：造成混乱，权力争斗 ❖矩阵结构的采用：
的负担而专注于组织的长远战略 4）事业部形式是培养高级经理人
员的有力手段 缺点：活动和资源出现重复配置，导致 组织总成本上升和效率的下降
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（四）矩阵制组织结构
纵向是职能系统，横向是产品 或区域的项目系统，项目系统无固定工 作人员，而随任务进度需要随时抽调组 合。完成工作后回原部门。
适用于创新任务较多，生产经营复 杂多变或以科研开发为主的企业。
特点：提倡高度复杂化、高度正规化 、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器， 以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和 人的判断应该被减少到最低限度，因为它会 产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强 调标准化和稳定性。
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（2）有机式结构
也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性 的组织结构形式。
优点：专业化，规模经济性，减少重复 配置
缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标 2）没有一种职能对最终结果负全部
责任 3）不同职能领域的成员相互隔离，
发生冲突 4）不利于从职能部门培养高级管理
人才
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（三）事业部制组织结构
按产品或地区划分为许多事业部 或分公司，各分公司独立核算、自负盈 亏；集中政策，分散经营。
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（四）按顾客划分 按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特
定阶段。图P136
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• （六）按照时间划分 • 由于经济的、技术的或其他一些原因，
正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。 • （七）按照人数划分 • 最终成果仅仅取决于总的人数时。
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