领导者的管理艺术.pptx
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领导艺术讲解PPT课件
管理失职的三大方面
态度： 表现出对员工的漠不关心 有优越感 对有些员工表现出特别的偏爱 忽视员工的价值
管理失职的三大方面
技能 糟糕的倾听技巧 糟糕的反馈技巧 糟糕的人际关系
管理失职的三大方面
行为 缺乏绩效评价和绩效评价的标准 无效的委派 不参与员工开发 对员工缺乏耐心 批评是针对人而不是针对事 经常改变优先考虑的事务和工作要求 极容易造成偏执的工作环境
消除管理者失职 全面提升企业绩效
领导艺术
第1章 当今公司的失策
自从工业革命开始以来，管理浪潮此起彼伏。 如今，管理者们纷纷被适当授权、全面质量管 理、自我指导工作小组、变革管理、流程再造 型组织、学习型组织等诸如此类的信息所淹没。 这些理念试图清除公司所有的弊病。但是我们 在鉴别引起公司失策的真正原因时，发现了一 个困扰每个公司的极其简单的问题，我们称之 为“管理者失职”。
2.2技能 2.2.1糟糕的倾听技巧
不善于倾听是导致管理者和员工产生冲 突的主要原因之一。
不论有没有正确的倾听技巧，管理者都 要花一半的时间去听别人说话。
有效的倾听是和员工建立积极高效关系 的第一步。
2.2技能 2.2.2糟糕的反馈技巧
为什么要给予及时有效的反馈
反馈是激励员工强有力的工具
漠不关心的管理者的危害在于他们导致了员工的漠不 关心。他们的态度会给和他们打交道的员工带来消极 影响。
2.1态度
2.1.2 优越感
许多管理人员在他们的员工面前都会产生一种优越感。 “我比你强，因为我是管理者”就反映出他们的这种 态度。他们认为自己的决定和想法是唯一正确的。他 们用吹毛求疵的态度和不肖一顾的神情来表明他们比 员工更具优越性。在分配工作的时候，他们用权威的 口吻命令员工该干什么不该干什么，而不是请求员工 的参与。倾听对这类管理者而言是极度困难的一件事， 因为他们认为考虑比他们水平低的人的意见纯粹是浪 费时间。
领导艺术与方法PPT课件
制定实施计划
为实现长期目标，制定具体的实施计 划，包括短期、中期和长期阶段目 标。
调整与优化
根据内外部环境变化，适时调整战略 规划，确保组织始终保持正确的发展 方向。
团队建设与人才发展
选拔优秀人才
通过招聘、选拔和内部晋升， 组建具备高素质和能力的团队。
激励与认可
建立有效的激励机制，如薪酬、 奖金、晋升等，激发员工的积 极性和创造力。
和价值。
交易型领导
总结词
交易型领导风格基于交换关系，强调领 导与员工之间的利益交换和契约关系。
VS
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成 ，通过明确的奖惩机制来激励员工。这种 领导风格强调规则、制度和程序，要求员 工履行职责和义务，以实现个人和组织的 目标。
03 领导力发展与提升
自我认知与反思
有效沟通与激励
倾听能力
激励与认可
积极倾听下属的意见和建议，了解他 们的需求和关切。
及时肯定和鼓励下属的优秀表现，激 发员工的积极性和创造力。
表达清晰
用简洁明了的语言传达信息，确保下 属准确理解意图。
04 领导力在组织中的应用
战略规划与目标设定
总结词
明确方向、指引未来
制定组织长期发展目标
根据市场环境、组织资源和竞争态势， 制定具有挑战性和可实现性的长期发 展目标。
01
02
03
自我认知
了解自己的优点和不足， 明确个人价值观、信念和 行为准则。
反思能力
定期回顾自己的领导实践， 分析成功和失败的原因， 总结经验教训。
自我改进
根据自我认知和反思结果， 制定个人发展计划，不断 提升领导力。
持续学习与成长
《领导者的管理艺术》PPT课件
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12
(二) 先知己后知彼
• 领导的知人是知己而知彼 • 知己是知彼的下手处 • 知己知彼是一个心理过程
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(三)先用我后用人
• 出主意谋全局 • 用干部带队伍 • 鼓舞人心激励士气 • “用自己”即提升领导力 • 领导力是一种社会心理能力
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四 自知自用是知人用人的标准
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7
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6、提高员工能力和素质 7、了解你自己
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8
著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：
1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容
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七 长短结合以长补短
• 长与短是相对任务而言的 • 长与短本身是相对而言的 • 用人，是通过扶持人心中的一口气、组织
中的一股正气，提高被用者的工作动机、 积极性能动性的水平，在此基础上用人的 能力。
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八 德才兼备
• 德才兼备如何兼备？兼备在什么地方？ • 德才兼备的主要问题
和实现目标的信心
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9
领导的基本职责：决策、用人、 思想教育
• “拍板”的奥秘 • “善任”的诀窍 • “思想教育”的技能
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领导者的管理艺术
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领导的用人艺术
(一)人是领导的核心
• 领导用人的基本问题是如何用能人 • 发展时期与成熟时期的用人
在这个变动异常快速的时代， 99%的管理者都显得：
领导的艺术——领导与管理PPT课件
理想变成现实并使之持续下去的过程”。管理者一般履行一种
技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非
程序化的思维方式。
4．目标态度不同。管理者的目标通常是源于需要而非欲望
。领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想
而非回应设想。
5．对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到
一种程序化的工作轨道上去，而频导者则是力图拓展追随者新
.
12
3．精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。
管理者都是一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为
专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的
发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，
并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神
和希望。故有人把领导界定为“是为别人创造理想和有能力把
的思路，并为他们的发展开启新的空间。领导者的工作往往伴
随着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。管理者关心
的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决
策对参加者而言意味着什么。
.
13
6．自我意识不同。描述了两种基本的性格类型， 即“一生”和“再生”。管理者的自我价值意识通过 现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担 职位的职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种 和谐-----与外部世界相溶合的自我意识定义为“一 生”性格。领导者则往往表现为“再生”性格。
最后，领导与管理的根本区别体现为它们各自 的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是 为了维持秩序。
.
6
管理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过 制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划 实施的结果而达到有序一致的状态。领导主要处理 变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进 的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有 同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总 是过于强调管理而忽视了领导的重要性。
管理者的领导艺术与方法
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• 根据被激励者的行为结果有助于组织目标实 现的程度给予公平的奖惩 ，而且奖惩的内 容必须能够影响被激励者个人目标的实现程 度。——继续做正确的事
管理者的领导艺术与方法
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/29
管理者的领导艺术与方法
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管理者的领导艺术与方法
2、威信的树立
• 优良的品格：品格 是一个人的本质表 现。好的品格会成 为他人学习榜样而 使其模仿；
• 杰出的才能：事业 成功的希望。通过 使他人敬佩而跟从；
• 渊博的知识：表现为 对外界事物的认识程 度。通过取得他人的 信任而使其依赖；
• 深厚的感情：表现为 对相互间的好恶倾向。 通过相互间的密切联 系而产生强大的相互 影响力。
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管理者的领导艺术与方法
1、行为、动机与激励
激励机制
动力机制
人性
行为控制
(如何使人做某事)
行为产生
(人为什么愿意做某事)
人的本质
(人是什么)
激励理论
动机理论
关于人的学说
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行为理论
人性模式
管理者的领导艺术与方法
每一个管理者，心中都有一个 关于人是怎么样的人的模式，并 且按照这一模式对下属采取相应 的激励方法。
• 当人的内心情感和外在的客观事实发生矛 盾时，就会产生对结论的困惑
• 当这种困惑严重到相当程度时，人的自卫 机制就会发生作用，从而影响沟通效果。
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管理者的领导艺术与方法
理解能力对沟通的影响
• 对同一信息，由于理解力的不同，会产生 不同的理解，从而产生不同的行为。
管理者领导艺术
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天
即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以
十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任
务。” 问：这个故事对你有什么启发？
2019/8/31
7
教师评 论
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于 授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协 作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能 减轻管理者的负担。
主动性（initiativeness） 积极性（positivity） 创造性（creativity）
领导者的授权艺术
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（二）授权的原则
量力授权 以信为重 带责授权 授中有控
视能授权，把握分寸
“士卒犯罪，过及主帅” 监督大权不可丢
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（三）有效授权的步骤
确定授权对象 who 明确授权内容能w力he、n 意w愿hat 选择授权方式品h德ow，职业道德
3
管理者的领导艺术之一
授权：
发挥管理才能的一种有力手段。
2019/8/31
4
“运筹帷幄之中，决胜千里 之外，我不如张良；管理 国家，供应军需，我不如 萧何；率领千万将士，百 战百胜，我不如韩信。此 三人皆人杰也，我能用之， 所以得天下。而项羽只有 一个谋士范增，还极不信 任他，不能很好地任用， 即项羽失败的原因。”
3. 为解决偶然出现的、一次性的、无前例的问
题所作出的决策，为非常规决策。 4. 非常规决策也叫确定性决策。 5. 微观决策也战术决策。 6. 宏观决策由高层领导采用定量和定性
企业管理领导的艺术课件
范”。 7、计算一下产品或服务的诚信代价，那就是品牌
成本。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
提醒：
企业最常见的问题：1、定力不够； 2、急功近利 领导者的两难：商业伦理与生存底 线 关注客户投诉，将其一条条整理出 来，贴在墙上，团队共同逐条解决。
领导根性七：担当
表现：负责、明快、直率
培养方法： 1、检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2、事情或项目结案后，先审查“过错”，再列述
提醒：
冒险指的是有准备的冒险。 机遇不常有，所以不要轻易的放 过机遇
《鹰的重生》
在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困 难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把 旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放 弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前 进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕 变是痛苦的，但为了企业的生存，为了实现我 们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰 的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期， 在实现我们的愿景的过程中，找回我们的信心、 尊严和荣誉！
领导根性二：细心
表现：谨慎、缜密、专业、完美 培养方法：
1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系 2、对做不到的执行问题，要发掘他们的根本症结 3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建 议 4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习 惯 5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 6、自己要随时随地对“不足”的地方“补位”
“功劳”。 3、认错从上级开始，表功从下级启动。 4、着手一个计划，先将权责界定清楚而且相当。 5、对“怕事”的人或组织要挑明地说。 6、因为勇于承担责任所造成的损失，公司应该承
担。
提醒：
开会的时候，不要只报喜不报忧； 不要只表扬不批评；不要只指责别 人不说自己；不要只谈成绩不谈问 题。
成本。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
提醒：
企业最常见的问题：1、定力不够； 2、急功近利 领导者的两难：商业伦理与生存底 线 关注客户投诉，将其一条条整理出 来，贴在墙上，团队共同逐条解决。
领导根性七：担当
表现：负责、明快、直率
培养方法： 1、检讨任何过失的时候，先从自己或自己人反省。 2、事情或项目结案后，先审查“过错”，再列述
提醒：
冒险指的是有准备的冒险。 机遇不常有，所以不要轻易的放 过机遇
《鹰的重生》
在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困 难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把 旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放 弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前 进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕 变是痛苦的，但为了企业的生存，为了实现我 们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰 的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期， 在实现我们的愿景的过程中，找回我们的信心、 尊严和荣誉！
领导根性二：细心
表现：谨慎、缜密、专业、完美 培养方法：
1、对身边发生的事情，常思考它们的因果关系 2、对做不到的执行问题，要发掘他们的根本症结 3、对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建 议 4、做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习 惯 5、经常去找几个别人看不出来的毛病或弊端 6、自己要随时随地对“不足”的地方“补位”
“功劳”。 3、认错从上级开始，表功从下级启动。 4、着手一个计划，先将权责界定清楚而且相当。 5、对“怕事”的人或组织要挑明地说。 6、因为勇于承担责任所造成的损失，公司应该承
担。
提醒：
开会的时候，不要只报喜不报忧； 不要只表扬不批评；不要只指责别 人不说自己；不要只谈成绩不谈问 题。
领导与管理艺术课件
第一项 好人+能人的复合
大师论好人 季羡林：多一点 王 选：一样多
第二项 “简单”+“懒惰”的复合
复杂简单转换规律 懒勤隔代规律
巴顿将军的人才观
基本人才观
基本特征
聪明不勤快
勤快不聪明 既聪明又勤快 既不聪明又不勤快
使用方略
当总统
当罪魁 当总理 当牛马
第4个理念：关于管理定义
让别人去做你想做而不 愿意亲自去做的事情。
观点之二 管理，就是让别人去 做自己想做而不愿意 亲自去做的事情。
卡耐基碑文 一个知道选用比他自 己本领还大的人为他 工作的人安息在这里！
用人的三种境界
第一种境界：只能用比自己本领小的人(最低)。 第二种境界：能用和自己本领相当的人(居中)。 第三种境界：能用在某一方面超过自己的人(最高)。
3、授权艺术
建国以来三大决策失误
人口决策失误—无计划生育 经济决策失误—盲目大跃进 政治决策失误—文化大革命
传统决策领导四拍特征
1. 拍脑袋决定 2. 拍胸脯表态 3. 拍大腿后悔 4. 拍屁股走人
现代决策三项要求
1. 科学决策 2. 民主决策 3. 依法决策
决策者必备的三种能力
1. 发现问题的能力 2. 借用专家的能力 3. 选择方案的能力
交叉组合关系
BC BD CB DB DC
领导干部协调人际关系数量一览表
N（下属人数）
1 2 3 4
5 6
C（人际关系数）
1 6 18 44
100 222
N（下属人数）
7 8 9 10
11 12
C（人际关系数）
490 1080 2376 5210
11374 24708
第十章 领导者的领导艺术与技巧 《管理心理学》PPT课件pptx
授权的含义应该严格界定，有些关系，如分工、代理、助理就不属于授权的范 围。
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
首先，授权与分工不同。分工是在领导班子内部进行的，是在同一个领导层， 同级之间进行的。各个成员之间没有隶属关系，只是按其分工各负其责。而授权者 与被授权者是正式的上下级的隶属关系。
其次，授权与代理职务不同。代理职务是在某一特定时期依法或受命代替某人 执行公务，比如代总理在总理出国期间依法行使总理的职权，而不是总理授一部分 权力和责任给代总理。
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 领导者怎样协调与上级的人际关系呢
① 要尽可能地了解上级。 ② 要尽可能地尊重上级。 ③ 尽可能地消除认识与行为上的误差。 ④ 尽可能地使上级理解自己。
提 高 与 改 进 领 导 者 人 际 关 系 的 途 径
提高与改进领导者人际关系的途径主要有： 1）领导者要善于自以为非 2）领导者要通过主动接触改善人际关系 3）领导者要学会角色转换和换位思考 4）领导者要勇于坦露只有自己知道，别人不知道的事情
为型。 命令型决策风格表现为喜欢简单、清晰的解决方法，并迅速做出决策。此类风
格的决策者不会选出很多的备选方案，主要是依靠现成的规则进行决策。 分析型决策风格表现为愿意寻求复杂的解决方案，仔细对备选方案进行分析，
领 导 者 与 下 属 的 人 际 关 系
1）下属的支持是巩固领导地位的重要因素 2）领导者与下属间的依存性与行使权威的关系
领 导 者 与 上 级 的 人 际 关 系
？ 作为下级领导者，怎样才能自用其才呢
首先，要善于将自己的见地用一种能为上级所接受的方式提出来。其次，要做 到使上级不疑。
10.2领导者的人际关系
10.2领导者的人际关系
领导者—下属交换ader-Member Exchange）理论简称为LMX理论。这
企业管理层培训领导力与领导艺术课程PPT专题课件
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第二部分 若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
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领 导 管 理 区 别 若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
氛围 若素素材设计PPT制作
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领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。
管理团队时，团队的氛围非常重要。氛
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围好了，团队的凝聚力强，工作效果就
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忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经 常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题， 但是会让他人迷惑不解。
管理沟通视窗
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努力 挖掘
执行的核心定义是给出结果。在日常的 工作中，有太多的执行者只是“执行” 命令、完成既定的动作，却没有给出相 应的结果、没有产出。
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第五部分 若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
若素素材设计PPT制作 若素素材设计PPT制作
一次优质的反馈，有较大可能产出全新 的行动方案。
管理
团队的日常管理中，正面反馈与负面反 馈的比例是4:1
2019年-领导者的管理艺术-PPT精选文档
26
(二) 先调心后调身：协调理顺 工作关系
• 纵向上，需要给予“公平的爱” • 横向上，需要对公平的爱的分有分享 • 协调或不协调，不只是客观上公平或
爱的给予，也不只是对给予东西客观 上的分有分享
27
(三) 先齐心后协力（I）：协调 塑造团队精神
• 团队精神＝得到转化和升华的独占独 享X嫉妒敌视！
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守城，领导属于创新。
2
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
3
领导就是以身作则来影响他人。 -----印度圣雄 甘地
4
领导者应具备的素质
5
成功领导人的价值观
1、人生来具有相当大的为善潜能；
2、将人视为“人”，而不是物质、工具；
57
查访真相 v当你查访真相之际，不但自己可
以学到东西，员工也同样可以 学到东西，双方都能从对话中 受益。
58
激辩之后
v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法， 可是，最后你们还是妥协出解决方案。
v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单 位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感 谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持， 我们才能面对真相。」
• 发现问题 • 抓问题 • 找到解决问题的方向
22
(三) 决策中的发散思维（放）
• 鼓励出主意 • 从领导人到专家的思维发散 • 中的收敛思维（收）
• 收，包括群众→专家→领导两个层次， 观点→思维方式→价值立场三个环节。
• 从群众到专家的思维收敛
24
• 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打
(二) 先调心后调身：协调理顺 工作关系
• 纵向上，需要给予“公平的爱” • 横向上，需要对公平的爱的分有分享 • 协调或不协调，不只是客观上公平或
爱的给予，也不只是对给予东西客观 上的分有分享
27
(三) 先齐心后协力（I）：协调 塑造团队精神
• 团队精神＝得到转化和升华的独占独 享X嫉妒敌视！
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守城，领导属于创新。
2
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
3
领导就是以身作则来影响他人。 -----印度圣雄 甘地
4
领导者应具备的素质
5
成功领导人的价值观
1、人生来具有相当大的为善潜能；
2、将人视为“人”，而不是物质、工具；
57
查访真相 v当你查访真相之际，不但自己可
以学到东西，员工也同样可以 学到东西，双方都能从对话中 受益。
58
激辩之后
v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法， 可是，最后你们还是妥协出解决方案。
v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单 位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感 谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持， 我们才能面对真相。」
• 发现问题 • 抓问题 • 找到解决问题的方向
22
(三) 决策中的发散思维（放）
• 鼓励出主意 • 从领导人到专家的思维发散 • 中的收敛思维（收）
• 收，包括群众→专家→领导两个层次， 观点→思维方式→价值立场三个环节。
• 从群众到专家的思维收敛
24
• 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打
领导管理的艺术40页PPT
识小人之明”，才能成就宏大事业。 ❖ 即使被当做傻瓜也无妨，遇有疑难即追
根究底，甚至冒着被背后嘲笑的可能，也在 所不措。
第十七计 自我包装
❖ 要决： ❖ 领导应当进行全面的自我设计，包括穿
着仪表，言谈沟通，举止修养，能力素质， 知识技能，情绪情感，兴趣动机，个性等方 面。 ❖ 许多卓有成就的领导都是具有十分鲜明 个性的人物。他们的人格力量在他们的成功 中是不可忽视的因素。
领导往往是掌握不好这个度，因此使得上级 不信任，下属不满意，腹背受敌，难以管理。
第五计 抢先一步
❖ 要诀： ❖ 领导在不断变化的形势下，要有先见之
明，才能在不断变化的浪潮中，立于不败之 地。 ❖ 当然，领带人在做计划的时候并不是锁 起办公室的门，把自己封闭在里面。聪明的 领导人懂得利用其他部门的资源。
第十八计 拉近距离
❖ 要决： ❖ 要使下属有知遇之恩的感觉关键在于领
导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能 力，并设法使之得到实现和满足。 ❖ 一个领导者都会受到礼遇，但是那并不 表示你嬴得尊重。
第十九计 柔性管理
❖ 要诀： ❖ “待人似春风”，就是说要用春风般的
柔情善意来对待下属。春风满面，笑脸相迎， 是向对方发出友好的信号，是打动对方心弦 的第一步。 ❖ 要说明觉得自己工作无聊的员工，唯有 让他们对工作产生兴趣，才能使他们提起精 神继续努力工作。
第六计 鉴貌辨色
❖ 要诀： ❖ 一位精明的领导要有“月晕而识风，石
润而知雨”的眼力。 ❖ 能看透别人的心思，乃是观感敏锐的表
现，在感受性特别敏锐的领导底下工作，员 工们就会兴致更为高昂，办起事来效率高， 质量高。
第七计 烧香还愿
❖ 要诀： ❖ 当领导的许诺就像烧香许愿一样，也得
根究底，甚至冒着被背后嘲笑的可能，也在 所不措。
第十七计 自我包装
❖ 要决： ❖ 领导应当进行全面的自我设计，包括穿
着仪表，言谈沟通，举止修养，能力素质， 知识技能，情绪情感，兴趣动机，个性等方 面。 ❖ 许多卓有成就的领导都是具有十分鲜明 个性的人物。他们的人格力量在他们的成功 中是不可忽视的因素。
领导往往是掌握不好这个度，因此使得上级 不信任，下属不满意，腹背受敌，难以管理。
第五计 抢先一步
❖ 要诀： ❖ 领导在不断变化的形势下，要有先见之
明，才能在不断变化的浪潮中，立于不败之 地。 ❖ 当然，领带人在做计划的时候并不是锁 起办公室的门，把自己封闭在里面。聪明的 领导人懂得利用其他部门的资源。
第十八计 拉近距离
❖ 要决： ❖ 要使下属有知遇之恩的感觉关键在于领
导要“知”，即理解下属的志趣、感情和能 力，并设法使之得到实现和满足。 ❖ 一个领导者都会受到礼遇，但是那并不 表示你嬴得尊重。
第十九计 柔性管理
❖ 要诀： ❖ “待人似春风”，就是说要用春风般的
柔情善意来对待下属。春风满面，笑脸相迎， 是向对方发出友好的信号，是打动对方心弦 的第一步。 ❖ 要说明觉得自己工作无聊的员工，唯有 让他们对工作产生兴趣，才能使他们提起精 神继续努力工作。
第六计 鉴貌辨色
❖ 要诀： ❖ 一位精明的领导要有“月晕而识风，石
润而知雨”的眼力。 ❖ 能看透别人的心思，乃是观感敏锐的表
现，在感受性特别敏锐的领导底下工作，员 工们就会兴致更为高昂，办起事来效率高， 质量高。
第七计 烧香还愿
❖ 要诀： ❖ 当领导的许诺就像烧香许愿一样，也得
领导者的管理艺术
1、用人之长
尺有所短，寸有所长 容人之短，用其所长
猪八戒是个好员工
2、用人之强
奥格尔维：如果我们每个人都雇用比我们自己
都更强的人，我们就能成为巨人公司。
事实上，如果你所用的人都比你差，那么他们 就只能做出比你更差的事。
鹦鹉的价值
刘邦与项羽
3、给人舞台
给人权力 给人机会 给人信任 给人时间
破窗理论
蝴蝶效应
四、沟通
沟通的两个70％
管理者70％的时间用在沟通上， 如开会、 谈话、谈判、做报告、拜访、接待等
组织中70％的问题是由于沟通障碍引起 的
沟通三层次
层次|内涵 我知道 I See
我理解 I Understand
我愿意 I agree
内容
要做什么（what） 目的何在（for what） 进行时间（when） 负责人（who） 必要性（why） 进行方法（how to） 期望目标（degree） 负责范围（where） 沟通（形成共识） 协调（集思广益） 透明化（公开公正） 信赖 执行
亚里士多德: 任何人都会生气，这没什么难 的，但要能适时适所，以适当方式对适当的对 象恰如其分地生气，可就难上加难。
情绪管理： 是适时适所，对适当对象恰如其 分地表达情绪。
EQ（情商）
（1） 能认识自身的情绪，并能在生活中利用它做 出正确的决定。
（2） 能妥善管理自己的情绪，而不是成为它的奴 隶，既不会因沮丧或焦虑而意志消沉，也不会因愤怒 而丧失理智。
（3） 能自我激励，能面对挫折咬紧牙关挺住，能 为了最后的目标疏导自己一时的冲动。
（4） 能认识他人的情绪，能与别人共鸣，即能真 正站在别人的角度上理解别的感受，不需要别人告诉 就能读懂别人的感情。
领导者的领导艺术(管理心理学课件)
领导者的领导艺术第一节领导艺术的概述一、领导艺术思想的演进对领导艺术的研究一直是贯穿在对领导科学的研究中的。
出现的领导科学理论都会直接影响到对领导艺术的研究。
1、从历史上来看，古代的中国人、希腊人和罗马人都对领导方法和艺术进行过研究，都认为领导艺术非常重要。
2、早期管理理论忽视了领导艺术。
20世纪初，科学管理理论占据了管理理论研究的主要地位，科学管理理论把领导工作看成是一个完全程序化，定量化的过程。
3、“伟人论”和“特性论”。
4、行为学研究。
20世纪50年代后，行为主义盛行，在管理学中进行了大量的行为学研究，这些研究也影响了领导学的研究。
行为学更多的关注了在管理活动中员工的心理等方面的因素，这也就在一定程度上为领导艺术理论的发展提供了新的研究角度。
5、环境论。
20世纪60年代，越来越多的人相信不同的领导岗位的领导需要不同的素质，不同的领导艺术不能照搬到不同的时间和地点，领导艺术及领导效能都是随环境的不同而不同的。
目前关于领导艺术的各门流派从上表中，我们可以看出领导艺术思想的两大发展方向，越往左，英雄主义色彩越浓；越往右，反英雄主义色彩越浓。
变革型领导：把结果置于过程之上，可以把创新意识引入组织，使组织彻底改变。
变革型领导所具备的素质：真实变化的代理人；有勇气、敢于冒险、挑战传统的智慧；被自己的强烈的价值观驱动；周围的人深受鼓舞；对含糊不清的事情大刀阔斧；梦想家；和“伟人论”很接近魅力型领导：跟随者对领导者的信念或观点深信不疑，并且相应的调整自己的信念，他们对领导者是完全彻底的，不折不扣的服从和接受，把自己的感情与领导者的目标和任务联系在一起。
这样的领导具有很强的感召力，和变革型领导一样会拥有热情的追随者。
魅力型领导和变革型领导艺术思想具有很强的英雄主义色彩。
适应型领导：能持续调整和调节组织，使其适应新环境，使组织在变动的环境中生存。
而适应型领导需要具备的素质就是要有全新的思维方式，应该善于观察，并且以正确的方式作出快速反应。
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（2） 能妥善管理自己的情绪，而不是成为它的奴 隶，既不会因沮丧或焦虑而意志消沉，也不会因愤怒 而丧失理智。
（3） 能自我激励，能面对挫折咬紧牙关挺住，能 为了最后的目标疏导自己一时的冲动。
（4） 能认识他人的情绪，能与别人共鸣，即能真 正站在别人的角度上理解别的感受，不需要别人告诉 就能读懂别人的感情。
佛家言： 情生智隔，人有了情绪，智慧就会 受到局限，视野就会变得狭隘。
亚里士多德: 任何人都会生气，这没什么难 的，但要能适时适所，以适当方式对适当的对 象恰如其分地生气，可就难上加难。
情绪管理： 是适时适所，对适当对象恰如其 分地表达情绪。
EQ（情商）
（1） 能认识自身的情绪，并能在生活中利用它做 出正确的决定。
准时到，却还要等；你迟到，就是迟了；东西
越好，越不中用；一种产品保证60天不会出故
障，等于保证第61天一定就会坏掉；东西久久
都派不上用场，就可以丢掉；东西一旦丢掉，
往往就必须要用它；排队时，另一排总是动得
比较快，你换到另一排，你原来站的那一排就
开始动得比较快了，你站得越久，越有可能站
错了排。危机传ຫໍສະໝຸດ 的原则与策略时间性主动性
真实性 全面性
专业性
尽快提供情况
（Tell it
三
T
fast）——2小时 反应
以我为主提供 情况（Tell
your own tale）
提供全部情况 （Tell it all）
被动去说不如
四不如 主动去说
四度
速度 ——反应要快
决策有风险，责任需承担
温家宝:98抗洪的风险决策
勇气：敢于承担责任 骨气：不推脱责任 正气：不怕责任
二、用人
司马光：为官择人，不可造次。用一君
子，则君子毕至；用一小人，则小人竟 进矣。
诸葛亮：亲贤臣，远小人，此先汉所以
兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以 倾颓也。
1、用人之长
尺有所短，寸有所长 容人之短，用其所长
沟通从心开始
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将 它撬开。
钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一 声打开了。
钥匙，钥匙，为什么 我费了那么大的力气 都没有将它打开，而 你为什么却那么容易 就将它打开了呢？
因为我最了 解它的心 （芯）！
1、控制情绪
领导者的管理艺术
李建波 中共无锡市委党校
一、决策
美国著名管理学家赫伯特·西蒙：“决策是管理
的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就 是决策。”
美国兰德公司：世界上每100家破产倒闭的大
企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎 造成的。 柯达为什么倒下？
谋与断的关系
古人云：谋是靠不住的
布什:关在笼子里的总统
张维迎：我信任你，并不是因为你是一 个好人，而是因为我相信，如果你欺骗 了我，你会受到严厉的惩罚。
1、设计合理
邓小平：好的制度使坏人无法做坏事； 不好的制度，好人也无法做好事。
彭宇案的启示
分粥原则
2、执行严格
有令不行，有禁不止，制度的权威丧失 殆尽，还不如无令无禁。
组织中70％的问题是由于沟通障碍引起 的
沟通三层次
层次|内涵 我知道 I See
我理解 I Understand
我愿意 I agree
内容
要做什么（what） 目的何在（for what） 进行时间（when） 负责人（who） 必要性（why） 进行方法（how to） 期望目标（degree） 负责范围（where） 沟通（形成共识） 协调（集思广益） 透明化（公开公正） 信赖 执行
那人却在灯火阑珊处
唐代房玄龄、杜如晦：房谋杜断
1、看清本质
还原事物的本来面貌：防止信息失真
马季下蛋
不为表面现象所干扰：防止先入为主
刘备看庞统
毛泽东如何决断原子弹？
2、抓住关键
20/80原理
袋鼠与笼子
3、当机立断
机不可失，时不再来 当断不断，反受其乱
农民洪水救妻的启示
4、敢于负责
猪八戒是个好员工
2、用人之强
奥格尔维：如果我们每个人都雇用比我们自己
都更强的人，我们就能成为巨人公司。
事实上，如果你所用的人都比你差，那么他们 就只能做出比你更差的事。
鹦鹉的价值
刘邦与项羽
3、给人舞台
给人权力 给人机会 给人信任 给人时间
留个缺口
4、予人期望
待遇留人 事业留人 感情留人 文化留人
三个层次的沟通障碍
倾听障碍 理解障碍 认同障碍
西方的4A沟通方式：
接受
Accept
询问
建议
适应
Ask
Advise
Adjust
先认可 别人的 意见.
然后， 了解来 龙去脉。
交换意见， 根据对方 动之以情， 的接受程 晓之以理。 度，因势
利导。
雷鲍夫法则
最重要的八个字是：我承认我犯过错误 重要的七个字是：你干了一件好事 最重要的六个字是：你的看法如何 最重要的五个字是：咱们一起干 最重要的四个字是：不妨试试 最重要的三个字是：谢谢您 最重要的两个字是：咱们 最重要的一个字是：您
热炉法则：违规预警
违规必惩
违规即惩
违规全惩
3、结果有效
制度不在多少，贵在切实有效 钱穆制度陷阱
4、及时补漏
世上没有十全十美的制度，任何制度都 有漏洞，关键是要及时补漏，以免进一 步扩大，避免由此而带来的严重后果。
破窗理论
蝴蝶效应
四、沟通
沟通的两个70％
管理者70％的时间用在沟通上， 如开会、 谈话、谈判、做报告、拜访、接待等
（5） 能和谐而有技巧地处理人际关系，比如，能 清晰地了解一个团体没能说出的意向。
2、摆正心态
平等待人 真诚待人 宽容待人 换位思考
3、互让互谅
“三尺巷”的故事
千里修书只为墙 让他三尺又何妨 万里长城今犹在 不见当年秦始皇
4、赞美别人
赠人玫瑰，手有余香 赞美是拉近人与人之间距离的最好手段 良言一句三冬暖，恶语半句六月寒
五、危机
危机如纳税与死亡一样不可逃避。
——美国著名管理学家斯蒂文·芬克
我们面临一个风险社会 。阶级社会的推 动力可以用一句话来概括：我饿！风险 社会的驱动力则可以用另一句话来概括： 我怕！
——德国社会学家贝克
墨菲定律
会出错的，终将会出错。
好的开始，未必就有好结果；坏的开始，
结果往往会更糟；你早到了，会议却取消；你
（3） 能自我激励，能面对挫折咬紧牙关挺住，能 为了最后的目标疏导自己一时的冲动。
（4） 能认识他人的情绪，能与别人共鸣，即能真 正站在别人的角度上理解别的感受，不需要别人告诉 就能读懂别人的感情。
佛家言： 情生智隔，人有了情绪，智慧就会 受到局限，视野就会变得狭隘。
亚里士多德: 任何人都会生气，这没什么难 的，但要能适时适所，以适当方式对适当的对 象恰如其分地生气，可就难上加难。
情绪管理： 是适时适所，对适当对象恰如其 分地表达情绪。
EQ（情商）
（1） 能认识自身的情绪，并能在生活中利用它做 出正确的决定。
准时到，却还要等；你迟到，就是迟了；东西
越好，越不中用；一种产品保证60天不会出故
障，等于保证第61天一定就会坏掉；东西久久
都派不上用场，就可以丢掉；东西一旦丢掉，
往往就必须要用它；排队时，另一排总是动得
比较快，你换到另一排，你原来站的那一排就
开始动得比较快了，你站得越久，越有可能站
错了排。危机传ຫໍສະໝຸດ 的原则与策略时间性主动性
真实性 全面性
专业性
尽快提供情况
（Tell it
三
T
fast）——2小时 反应
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提供全部情况 （Tell it all）
被动去说不如
四不如 主动去说
四度
速度 ——反应要快
决策有风险，责任需承担
温家宝:98抗洪的风险决策
勇气：敢于承担责任 骨气：不推脱责任 正气：不怕责任
二、用人
司马光：为官择人，不可造次。用一君
子，则君子毕至；用一小人，则小人竟 进矣。
诸葛亮：亲贤臣，远小人，此先汉所以
兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以 倾颓也。
1、用人之长
尺有所短，寸有所长 容人之短，用其所长
沟通从心开始
一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将 它撬开。
钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一 声打开了。
钥匙，钥匙，为什么 我费了那么大的力气 都没有将它打开，而 你为什么却那么容易 就将它打开了呢？
因为我最了 解它的心 （芯）！
1、控制情绪
领导者的管理艺术
李建波 中共无锡市委党校
一、决策
美国著名管理学家赫伯特·西蒙：“决策是管理
的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就 是决策。”
美国兰德公司：世界上每100家破产倒闭的大
企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎 造成的。 柯达为什么倒下？
谋与断的关系
古人云：谋是靠不住的
布什:关在笼子里的总统
张维迎：我信任你，并不是因为你是一 个好人，而是因为我相信，如果你欺骗 了我，你会受到严厉的惩罚。
1、设计合理
邓小平：好的制度使坏人无法做坏事； 不好的制度，好人也无法做好事。
彭宇案的启示
分粥原则
2、执行严格
有令不行，有禁不止，制度的权威丧失 殆尽，还不如无令无禁。
组织中70％的问题是由于沟通障碍引起 的
沟通三层次
层次|内涵 我知道 I See
我理解 I Understand
我愿意 I agree
内容
要做什么（what） 目的何在（for what） 进行时间（when） 负责人（who） 必要性（why） 进行方法（how to） 期望目标（degree） 负责范围（where） 沟通（形成共识） 协调（集思广益） 透明化（公开公正） 信赖 执行
那人却在灯火阑珊处
唐代房玄龄、杜如晦：房谋杜断
1、看清本质
还原事物的本来面貌：防止信息失真
马季下蛋
不为表面现象所干扰：防止先入为主
刘备看庞统
毛泽东如何决断原子弹？
2、抓住关键
20/80原理
袋鼠与笼子
3、当机立断
机不可失，时不再来 当断不断，反受其乱
农民洪水救妻的启示
4、敢于负责
猪八戒是个好员工
2、用人之强
奥格尔维：如果我们每个人都雇用比我们自己
都更强的人，我们就能成为巨人公司。
事实上，如果你所用的人都比你差，那么他们 就只能做出比你更差的事。
鹦鹉的价值
刘邦与项羽
3、给人舞台
给人权力 给人机会 给人信任 给人时间
留个缺口
4、予人期望
待遇留人 事业留人 感情留人 文化留人
三个层次的沟通障碍
倾听障碍 理解障碍 认同障碍
西方的4A沟通方式：
接受
Accept
询问
建议
适应
Ask
Advise
Adjust
先认可 别人的 意见.
然后， 了解来 龙去脉。
交换意见， 根据对方 动之以情， 的接受程 晓之以理。 度，因势
利导。
雷鲍夫法则
最重要的八个字是：我承认我犯过错误 重要的七个字是：你干了一件好事 最重要的六个字是：你的看法如何 最重要的五个字是：咱们一起干 最重要的四个字是：不妨试试 最重要的三个字是：谢谢您 最重要的两个字是：咱们 最重要的一个字是：您
热炉法则：违规预警
违规必惩
违规即惩
违规全惩
3、结果有效
制度不在多少，贵在切实有效 钱穆制度陷阱
4、及时补漏
世上没有十全十美的制度，任何制度都 有漏洞，关键是要及时补漏，以免进一 步扩大，避免由此而带来的严重后果。
破窗理论
蝴蝶效应
四、沟通
沟通的两个70％
管理者70％的时间用在沟通上， 如开会、 谈话、谈判、做报告、拜访、接待等
（5） 能和谐而有技巧地处理人际关系，比如，能 清晰地了解一个团体没能说出的意向。
2、摆正心态
平等待人 真诚待人 宽容待人 换位思考
3、互让互谅
“三尺巷”的故事
千里修书只为墙 让他三尺又何妨 万里长城今犹在 不见当年秦始皇
4、赞美别人
赠人玫瑰，手有余香 赞美是拉近人与人之间距离的最好手段 良言一句三冬暖，恶语半句六月寒
五、危机
危机如纳税与死亡一样不可逃避。
——美国著名管理学家斯蒂文·芬克
我们面临一个风险社会 。阶级社会的推 动力可以用一句话来概括：我饿！风险 社会的驱动力则可以用另一句话来概括： 我怕！
——德国社会学家贝克
墨菲定律
会出错的，终将会出错。
好的开始，未必就有好结果；坏的开始，
结果往往会更糟；你早到了，会议却取消；你