项目管理基础知识.pptx
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• 3．3项目管理职业化 从20世纪80年代中期开始，特别是进入90年代 以来，全球性经济竞争、日益增加的组织结构 的复杂性以及降低成本的压力，迫使政府机构 和企业给予项目经理和团队成员更大的责权， 不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、 了解财务并和客户一道高效率地工作。于是项 目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计 算机、软件开发、制药、金融等行业以及一般 政府机关和社会团体。在发达国家，现代项目 管理已经发展成独立的学科体系，成为现代管 理学的一个重要分支。
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• 项目管理在世界发达国家和地区已经成 了一种职业。项目管理人员，特别是项 目经理可以像教师、建筑师、工程师、 医生、会计师和律师等一样以自己的专 业知识、技能和经验立足于社会、服务 于社会。目前，在发达国家和地区，领 导项目的能力千金难求。在今天全球日 益激烈的竞争舞台上，职业项目管理人 员已经占据了他人无法替代的位置。
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• 3．1现代项目管理的兴起 现代项目管理通常被认为始于20世纪40
年代，比较典型的是美国研制原子弹的 曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理 主要还仅局限于建筑、国防、航天等少 数行业。项目管理被发展和提炼成一种 具有普遍科学规律的独立行为模式，是 近十几年来的事情。
20世纪50年代，在美国出现了关键路 径法（CPM）和计划评审（PERT）技术， 这是现代项目管理出现的象征。
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·制定项目计划——利用其他规划子过程的结果， 将其综合成一个首尾一致、连贯的文件。 ·项目计划执行——执行项目计划，实际开展列 入项目计划中的各项活动、完成其中的工序, 执行其中的任务等。 ·整体变更控制——协调贯穿、涉及或影响整个 项目的变更。 2．项目范围管理 项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确 保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅 是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目 的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入 项目的事项。项目范围管理的主要过程：
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• 1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维 修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年美国人在北极星导弹设计中, 应用PERT 技术，竟把设计完成时间缩短了两年。60年代 美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项 目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万 人参与，动用了700万个零部件，但由于使用 了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊， 取得了很大的成功。
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此后，又对上述资料进行了一系列的 修改，并于1987年由美国项目管理学会 委员会批准。
最终完成的文件在1987年8月以“项目管 理知识体系、’为标题发表。
1991年8月，根据美国项目管理学会会员 提出的意见再次修改。1994年8月，美国 项目管理学会标准委员会发布了《项目 管理知识体系指南》的草稿，并于1996 年正式颁布，现在使用的是《项目管理 知识体系指南》2000年版。
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（3）组织的临时性和开放性。项目开始时要组 建项目班子，项目执行过程中班子的成员和职 能都在不断地变化，项目结束时项目班子要解 散。参与项目的组织往往有多个，它们通过合 同、协议以及其他的社会联系组合在一起。项 目组织没有严格的边界。
（4）后果的不可挽回性。项目不像其他事情可 以试做，或失败了可以重来。这种属性决定了 项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的， 潜伏着各种风险。项目要求有精心的设计、精 心的制作和精心的控制，以达到预期的目标。 需要注意的是：做工作、做项目是一个过程， 从它的开始到结束会有若干个阶段，构成该项 目的生命期。这若干个阶段归结在表1中。
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2．3项目干系人 项目干系人是指积极参与项目、其利益在项目执行
中或者成功后将受到积极的或消极的影响的个人或 组织。
一般地，下列人员可能是项目干系人； （1）项目经理——负责管理项目的个人。 （2）客户——使用项目的成果的个人或组织。客 户可能是多层次的。 （3）执行组织——企业。其大多数员工直接实施 项目的各项工作。 （4）项目发起人——执行组织内部或外部的个人 或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源。 （5）其他的与项目有利益关系的组织或个人
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PMI及其PMBOK
成立于1969年的美国项目管理协会PMI是全 球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人 员组成的项目管理专业组织。现在已经有 40000多个会员。它卓有成效的贡献是编写了 《项目管理知识体系》（PMBOK一Project Management Body of Knowledge）。
3
2. 项目管理及相关词语的定义 2．1项目的定义及基本特性 1．项目的定义 许多人都给项目下过定义。这里我们采用美
国项目管理协会（PMI）给项目下的定义：项 目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做 的一次性努力。在人们的生活和工作中，小到
一次野炊、一个生日聚会、一次植树活动，大 到一场文艺演出、一项建筑工程、一次教育活 动、一个节日庆典，都属于项目。项目随处可 见。甚至美国总统的一次出访也视为一个项目 进行管理。
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2．2子项目 项目经常被分成几个更容易管理的部分，
这些部分称为子项目。例如 （1）基于项目过程的子项目——某一项目
阶段。如设计项目、施工项目、监理项 目、建设项目。 （2）根据对员工技能的要求划分的子项 目——如：一个建筑工程项目中的管道 或电气安装分部工程。 （3）包括技术的子项目——如：一个软 件开发项目的计算机程序自动测试。
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1．2项目管理是管理理念和管理模式的革新
项目管理也给人们提供一种解决问题的方法， 而这些方法不因为人们所从事的具体专业、职 业不同而有大的区别，对任何人来说，项目管 理都很有用。随着企业的不断发展，部门林立 的传统组织形式越来越不适用。做事情靠一个 部门的单干越来越行不通，组织里要求每一个 人的知识层次也不尽相同，对每一个人的要求 也越来越高。于是项目团队的组织形式就孕育 而生了。在此团队中要能够做到横向的联合与 纵向的沟通协作。这种新的管理模式说明过去 的管理理念已有所改变，组织的作用从单一功 能转向多种功能，同时产品开发的组织和管理 转向以团队为主的形式，这就使得项目管理的 经验变得尤为重要。
夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈，目前已经 达到了前所未有的程度。竞争给企业施加了巨 大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。那么， 如何才能使企业在如此激烈的竞争中立于不败 之地呢？答案只有一个，就是要主动地满足消 费者不断变化的对新产品或服务的需求。为此， 企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最 短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品 或服务。而新产品的开发、生产、销售等活动 都是一个一个的项目。这些项目活动的开展都 离不开项目管理。
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2．项目的基本特性 （1）一次性。这是项目与常规任务的最大区别。
项目有明确的开始和结束时间，没有完全可以照 搬的先例，将来也不会再有完全的重复。无休止 或重复的任务和活动是存在的，但它们不是项目。 （2）独特性。项目所产生的产品、服务或完成的 任务与已有的相似产品、服务或任务，在一些方 面有明显的差别。项目可能是在以往的工作基础 上的延续，或是为下面开启新的工作做铺垫。但 大部分情况下，项目是从零开始的开创性工作， 并且到某个具体的终点结束。项目自身有具体的 时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此， 项目的过程具有自身的独特性。
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．从事项目管理的人员应具备的道德和其他行 为（职业道德）。
．项目管理知识体系的内容与结构（标准）。
．对从事项目管理职业者成就的评价（评 估）。
小组的工作成果于1983年8月在美国《项目 管理杂志》上以特别报告的形式发表，该报 告后来就成了美国项目管理学会初步评估和 认证计划的基础。1983年对西卡罗莱纳大学 的项目管理硕士课程进行了评估，并于1984 年认证了第一批职业项目管理人员。
为什么要学习项目管理 项目管理古已有之。我国和世界其他各 国历史上都有许多成功的项目管理范例。 我们这里介绍的内容属于现代项目管理 范畴，是20世纪50年代发展起来的一个 新兴学科。项目管理最近几年在我国一 些地方变得十分引人注目。项目管理到 底是怎么回事？是什么原因让人们如此 感兴趣呢？
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• 1．1市场竞争是现代项目管理的原动力 自从第二次世界大战结束以来，全世界为争
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• 项目无论简单还是复杂都有一些共性。 如：1)都有明确的起止时间，2)都有一些 预定目标，3)都要受到经费和人力的限 制，都要消耗资源，4)都要为达到目标 付出努力。其中，目标的产生是由于有 需求；而工作的结果则是需求是否获得 满足的一个结论。从根本上说，项目就 是一系列的工作。例如，一个工程项目 就包括项目选定、设计、采购、制造、 安装调试、移交用户在内的整个过程， 而不仅仅指移交给用户的产品。近年来 项目管理还延伸到售后服务与产品或服 务的改进。
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启动：组织进入状态，并开始进入项目或项 目的下一阶段。项目一般是由于以下一个或多 个需要而启动的：市场需要、经营需要、顾客 需求、技术进步、法律要求。 ①项目启动的投入。 （a）产品说明。产品说明主要记录项目在实 施过程中要产生的产品或服务的特征。产品说 明在项目的早期阶段往往忽略细节，而随着项 目的进展，产品特征才越来越具体化。产品说 明还应记录产品与企业需求和目标之间的关系。 最初的产品说明一般由买方提供 。
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0．4项目管理的主要内容 现代项目管理的内容可以从两个已有的
项目管理知识体系中发现。目前国际上 的两大项目管理知识体系是：以欧洲国 家为主的体系——国际项目管理协会 （IPMA-International Project Management Association），和以美国为主的体系—— 美国项目管理协会（PMI- Project Management Institute ），在过去的30多 年中，他们都做出了卓有成效的工作， 为推动现代项目管理发挥了积极作用。
• 网络计划技术的出现不但为项目管理人员提供 了具体的技术，还为项目管理成为独立学科奠 定了基础。60年代初华罗庚教授将这种技术在 中国普及推广，称作统筹方法，
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• 3．2项目管理知识体系的形成 20世纪60年代，上述的项目管理技术主
要应用在美国航天、国防和建筑业中。 大多数公司仅将项目当作偶然的事情， 凡遇到项目，就将其临时交由常设的职 能部门管理。进入20世纪70年代各类项 目日益复杂规模日益增大，项目外部环 境也经常变化莫测。同时，项目管理成 了各大企业、政府部门经常性的事务， 成了他们管理工作的重要组成部分。以 往那种随时应付的办法已经行不通了。
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2．4项目管理
项目管理是指在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术以便达到项目要求的过程。 项目管理通过应用下列五个过程得以完成， 即：启动、计划、执行、控制和收尾，最 终达到满足和超过项目干系人对项目的需 求和期望。
项目管理是通过项目经理和项目组织的 努力，运用系统理论和方法对项目及其资 源进行全过程、全方位的计划、组织、协 调、控制，旨在实现项目的特定目标的管 理方法体系。
在PMBOK中，把项目管理划分为9个知识领 域，即：整体管理、范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理和风险管理。
以下是PMBOK项目管理九大领域的简要内容：
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• 1. 项目整体(或集成)管理 项目整体管理是项 目管理的一个部分，是为了正确地协调项目 所有各组成部分而进行的各个过程的集成， 是一个综合性过程。其核心就是在多个互相 冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足 项目利害关系者的要求。项目整体管理由以 下三个关键性的子过程组成：第一个是规划 的子过程，叫制定项目计划；第二个是执行 的子过程，叫项目计划执行；第三个是控制 的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项 目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过 程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终 的。
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早在1965年欧洲就成立了国际项目管 理协会(IPMA), 1969年美国也成立了项目 管理学会(PMI )。 1976年美国项目管理学会在蒙特利尔召 开研讨会，会议期间，人们开始议论将 迄今为止项目管理的通用作法汇集一个 标准。后来人们又提出应当把项目管理 看作单独的职业。 1981年，美国项目管理学会委员会同意 成立一个小组，系统地整理有关项目管 理职业的程序和概念。该项目的建议书 提出了三个重点方面：
• 3．3项目管理职业化 从20世纪80年代中期开始，特别是进入90年代 以来，全球性经济竞争、日益增加的组织结构 的复杂性以及降低成本的压力，迫使政府机构 和企业给予项目经理和团队成员更大的责权， 不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、 了解财务并和客户一道高效率地工作。于是项 目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通信、计 算机、软件开发、制药、金融等行业以及一般 政府机关和社会团体。在发达国家，现代项目 管理已经发展成独立的学科体系，成为现代管 理学的一个重要分支。
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• 项目管理在世界发达国家和地区已经成 了一种职业。项目管理人员，特别是项 目经理可以像教师、建筑师、工程师、 医生、会计师和律师等一样以自己的专 业知识、技能和经验立足于社会、服务 于社会。目前，在发达国家和地区，领 导项目的能力千金难求。在今天全球日 益激烈的竞争舞台上，职业项目管理人 员已经占据了他人无法替代的位置。
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• 3．1现代项目管理的兴起 现代项目管理通常被认为始于20世纪40
年代，比较典型的是美国研制原子弹的 曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理 主要还仅局限于建筑、国防、航天等少 数行业。项目管理被发展和提炼成一种 具有普遍科学规律的独立行为模式，是 近十几年来的事情。
20世纪50年代，在美国出现了关键路 径法（CPM）和计划评审（PERT）技术， 这是现代项目管理出现的象征。
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·制定项目计划——利用其他规划子过程的结果， 将其综合成一个首尾一致、连贯的文件。 ·项目计划执行——执行项目计划，实际开展列 入项目计划中的各项活动、完成其中的工序, 执行其中的任务等。 ·整体变更控制——协调贯穿、涉及或影响整个 项目的变更。 2．项目范围管理 项目范围管理是项目管理的一个部分，就是确 保项目不但完成全部规定要做的，而且也仅仅 是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目 的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入 项目的事项。项目范围管理的主要过程：
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• 1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维 修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时； 1958年美国人在北极星导弹设计中, 应用PERT 技术，竟把设计完成时间缩短了两年。60年代 美国阿波罗登月计划使用了PERT技术，该项 目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万 人参与，动用了700万个零部件，但由于使用 了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊， 取得了很大的成功。
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此后，又对上述资料进行了一系列的 修改，并于1987年由美国项目管理学会 委员会批准。
最终完成的文件在1987年8月以“项目管 理知识体系、’为标题发表。
1991年8月，根据美国项目管理学会会员 提出的意见再次修改。1994年8月，美国 项目管理学会标准委员会发布了《项目 管理知识体系指南》的草稿，并于1996 年正式颁布，现在使用的是《项目管理 知识体系指南》2000年版。
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（3）组织的临时性和开放性。项目开始时要组 建项目班子，项目执行过程中班子的成员和职 能都在不断地变化，项目结束时项目班子要解 散。参与项目的组织往往有多个，它们通过合 同、协议以及其他的社会联系组合在一起。项 目组织没有严格的边界。
（4）后果的不可挽回性。项目不像其他事情可 以试做，或失败了可以重来。这种属性决定了 项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的， 潜伏着各种风险。项目要求有精心的设计、精 心的制作和精心的控制，以达到预期的目标。 需要注意的是：做工作、做项目是一个过程， 从它的开始到结束会有若干个阶段，构成该项 目的生命期。这若干个阶段归结在表1中。
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2．3项目干系人 项目干系人是指积极参与项目、其利益在项目执行
中或者成功后将受到积极的或消极的影响的个人或 组织。
一般地，下列人员可能是项目干系人； （1）项目经理——负责管理项目的个人。 （2）客户——使用项目的成果的个人或组织。客 户可能是多层次的。 （3）执行组织——企业。其大多数员工直接实施 项目的各项工作。 （4）项目发起人——执行组织内部或外部的个人 或团体，他们以现金或实物为项目提供资金资源。 （5）其他的与项目有利益关系的组织或个人
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PMI及其PMBOK
成立于1969年的美国项目管理协会PMI是全 球最大的由研究人员、学者、咨询和管理人 员组成的项目管理专业组织。现在已经有 40000多个会员。它卓有成效的贡献是编写了 《项目管理知识体系》（PMBOK一Project Management Body of Knowledge）。
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2. 项目管理及相关词语的定义 2．1项目的定义及基本特性 1．项目的定义 许多人都给项目下过定义。这里我们采用美
国项目管理协会（PMI）给项目下的定义：项 目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做 的一次性努力。在人们的生活和工作中，小到
一次野炊、一个生日聚会、一次植树活动，大 到一场文艺演出、一项建筑工程、一次教育活 动、一个节日庆典，都属于项目。项目随处可 见。甚至美国总统的一次出访也视为一个项目 进行管理。
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2．2子项目 项目经常被分成几个更容易管理的部分，
这些部分称为子项目。例如 （1）基于项目过程的子项目——某一项目
阶段。如设计项目、施工项目、监理项 目、建设项目。 （2）根据对员工技能的要求划分的子项 目——如：一个建筑工程项目中的管道 或电气安装分部工程。 （3）包括技术的子项目——如：一个软 件开发项目的计算机程序自动测试。
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1．2项目管理是管理理念和管理模式的革新
项目管理也给人们提供一种解决问题的方法， 而这些方法不因为人们所从事的具体专业、职 业不同而有大的区别，对任何人来说，项目管 理都很有用。随着企业的不断发展，部门林立 的传统组织形式越来越不适用。做事情靠一个 部门的单干越来越行不通，组织里要求每一个 人的知识层次也不尽相同，对每一个人的要求 也越来越高。于是项目团队的组织形式就孕育 而生了。在此团队中要能够做到横向的联合与 纵向的沟通协作。这种新的管理模式说明过去 的管理理念已有所改变，组织的作用从单一功 能转向多种功能，同时产品开发的组织和管理 转向以团队为主的形式，这就使得项目管理的 经验变得尤为重要。
夺资源、争夺市场的竞争愈演愈烈，目前已经 达到了前所未有的程度。竞争给企业施加了巨 大的压力，稍有不慎就会失败甚至破产。那么， 如何才能使企业在如此激烈的竞争中立于不败 之地呢？答案只有一个，就是要主动地满足消 费者不断变化的对新产品或服务的需求。为此， 企业必须在重视质量的前提下不断创新，在最 短的时间之内生产或提供出消费者需要的产品 或服务。而新产品的开发、生产、销售等活动 都是一个一个的项目。这些项目活动的开展都 离不开项目管理。
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2．项目的基本特性 （1）一次性。这是项目与常规任务的最大区别。
项目有明确的开始和结束时间，没有完全可以照 搬的先例，将来也不会再有完全的重复。无休止 或重复的任务和活动是存在的，但它们不是项目。 （2）独特性。项目所产生的产品、服务或完成的 任务与已有的相似产品、服务或任务，在一些方 面有明显的差别。项目可能是在以往的工作基础 上的延续，或是为下面开启新的工作做铺垫。但 大部分情况下，项目是从零开始的开创性工作， 并且到某个具体的终点结束。项目自身有具体的 时间期限、费用和性能质量等方面的要求。因此， 项目的过程具有自身的独特性。
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．从事项目管理的人员应具备的道德和其他行 为（职业道德）。
．项目管理知识体系的内容与结构（标准）。
．对从事项目管理职业者成就的评价（评 估）。
小组的工作成果于1983年8月在美国《项目 管理杂志》上以特别报告的形式发表，该报 告后来就成了美国项目管理学会初步评估和 认证计划的基础。1983年对西卡罗莱纳大学 的项目管理硕士课程进行了评估，并于1984 年认证了第一批职业项目管理人员。
为什么要学习项目管理 项目管理古已有之。我国和世界其他各 国历史上都有许多成功的项目管理范例。 我们这里介绍的内容属于现代项目管理 范畴，是20世纪50年代发展起来的一个 新兴学科。项目管理最近几年在我国一 些地方变得十分引人注目。项目管理到 底是怎么回事？是什么原因让人们如此 感兴趣呢？
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• 1．1市场竞争是现代项目管理的原动力 自从第二次世界大战结束以来，全世界为争
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• 项目无论简单还是复杂都有一些共性。 如：1)都有明确的起止时间，2)都有一些 预定目标，3)都要受到经费和人力的限 制，都要消耗资源，4)都要为达到目标 付出努力。其中，目标的产生是由于有 需求；而工作的结果则是需求是否获得 满足的一个结论。从根本上说，项目就 是一系列的工作。例如，一个工程项目 就包括项目选定、设计、采购、制造、 安装调试、移交用户在内的整个过程， 而不仅仅指移交给用户的产品。近年来 项目管理还延伸到售后服务与产品或服 务的改进。
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启动：组织进入状态，并开始进入项目或项 目的下一阶段。项目一般是由于以下一个或多 个需要而启动的：市场需要、经营需要、顾客 需求、技术进步、法律要求。 ①项目启动的投入。 （a）产品说明。产品说明主要记录项目在实 施过程中要产生的产品或服务的特征。产品说 明在项目的早期阶段往往忽略细节，而随着项 目的进展，产品特征才越来越具体化。产品说 明还应记录产品与企业需求和目标之间的关系。 最初的产品说明一般由买方提供 。
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0．4项目管理的主要内容 现代项目管理的内容可以从两个已有的
项目管理知识体系中发现。目前国际上 的两大项目管理知识体系是：以欧洲国 家为主的体系——国际项目管理协会 （IPMA-International Project Management Association），和以美国为主的体系—— 美国项目管理协会（PMI- Project Management Institute ），在过去的30多 年中，他们都做出了卓有成效的工作， 为推动现代项目管理发挥了积极作用。
• 网络计划技术的出现不但为项目管理人员提供 了具体的技术，还为项目管理成为独立学科奠 定了基础。60年代初华罗庚教授将这种技术在 中国普及推广，称作统筹方法，
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• 3．2项目管理知识体系的形成 20世纪60年代，上述的项目管理技术主
要应用在美国航天、国防和建筑业中。 大多数公司仅将项目当作偶然的事情， 凡遇到项目，就将其临时交由常设的职 能部门管理。进入20世纪70年代各类项 目日益复杂规模日益增大，项目外部环 境也经常变化莫测。同时，项目管理成 了各大企业、政府部门经常性的事务， 成了他们管理工作的重要组成部分。以 往那种随时应付的办法已经行不通了。
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2．4项目管理
项目管理是指在项目活动中运用知识、技 能、工具和技术以便达到项目要求的过程。 项目管理通过应用下列五个过程得以完成， 即：启动、计划、执行、控制和收尾，最 终达到满足和超过项目干系人对项目的需 求和期望。
项目管理是通过项目经理和项目组织的 努力，运用系统理论和方法对项目及其资 源进行全过程、全方位的计划、组织、协 调、控制，旨在实现项目的特定目标的管 理方法体系。
在PMBOK中，把项目管理划分为9个知识领 域，即：整体管理、范围管理、时间管理、 成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通 管理、采购管理和风险管理。
以下是PMBOK项目管理九大领域的简要内容：
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• 1. 项目整体(或集成)管理 项目整体管理是项 目管理的一个部分，是为了正确地协调项目 所有各组成部分而进行的各个过程的集成， 是一个综合性过程。其核心就是在多个互相 冲突的目标和方案之间做出权衡，以便满足 项目利害关系者的要求。项目整体管理由以 下三个关键性的子过程组成：第一个是规划 的子过程，叫制定项目计划；第二个是执行 的子过程，叫项目计划执行；第三个是控制 的子过程，叫整体变更控制。虽然所有的项 目管理过程都在某种程度上贯穿了项目全过 程，但这三个过程却是完全贯穿于项目始终 的。
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早在1965年欧洲就成立了国际项目管 理协会(IPMA), 1969年美国也成立了项目 管理学会(PMI )。 1976年美国项目管理学会在蒙特利尔召 开研讨会，会议期间，人们开始议论将 迄今为止项目管理的通用作法汇集一个 标准。后来人们又提出应当把项目管理 看作单独的职业。 1981年，美国项目管理学会委员会同意 成立一个小组，系统地整理有关项目管 理职业的程序和概念。该项目的建议书 提出了三个重点方面：