华为-供应链管理

目 录
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华为公司的简介及改革背景 华为的企业战略调整及实施过程
过程中遇到的问题及解决方法
华为集成化供应链的效益 启示
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三、过程中遇到的问题及解决方法
一、实行集成化管理，会出现部门之间的冲突： 问题：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门 。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要 充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不 是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。 解决方法：华为先淡化原有文化，减少对流程变 革的阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化 和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使 组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地 满足客户的价值期望。
（四）阶段4：外部集成化供应链管理
实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段， 将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起 来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应 商和用户建立良好合作伙伴关系，即所谓的供 应链合作关系是集成化供应链管理的关键之关 键。
在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
1.管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增 加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解 （产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持 一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供与 竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。 2.通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户 、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测 、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计 和控制整个供应链的运作。 3.对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地 为主要用户提供有针对性的服务。
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公司整个组织架构
董事会
总裁办
干部部
研发／产品线
销售与服务部
供应链管理部
企业运作计划部
财务部
数据卡BMT C卡PDT W卡PDT CDMA手机BMT
战略market 市场行销部 综合市场计划部 服务部 欧洲片区 亚太片区
计划与订单履行 制造工程部 制造部 采购履行部 区域供应部 质量管理部 物流部 计划业务管理部
华为供应链管理
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目 录
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公司简介及改革背景 计划与订单体系
采购及认证体系
提升预测及计划能力 加强库存控制，提高库存收益 库存分析的常用方法
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一、华为公司的简介
华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产 销售电信设备的员工持股的民营科技公司，建 立于1988年，是全球最大的电信网络解决方案 提供商，第二大电信基站设备供应商。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数 据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的 客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商 。华为的产品和解决方案已经应用于全球150 多个国家，服务全球1/3的人口。
华为公司通过对ISC改革，以集财务、信 息和管理模式于一体，对供应链中的信息流、 物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实 现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度 ，降低供应链的总成本。由此设计和建立以客 户为中心、成本最低的集成供应链，改变了以 往企业内部职能部门分散，独立控制供应链中 不同业务并且组织结构松散的现状。
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
Monthl y
Bidding Office Manager, Engineering Mgnt Dept. Manager, Contract Mgnt Dept. Manager
二、成本高。
问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致 成本 过高。它强调以市场和客户需求作为产品 开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、 成本、可制造性和可服务性等方面的优势。有时 就会导致成本过高。 解决方法：华为以尽可能低的成本生产高质量的 产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集中 化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间达 到最优的水平。
注重研发和市场 外包
引入IPD
在供应链内部，引 入IPD（集成产品 开发），优化产品 开发环节，提高产 品交付能力与质量。
华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、 基础培训以及工 程 安装、调试、维护 、 等环节外包，不仅 节省了大量成本， 而且还降低了库存， 市场反应速度明显 加快。
华为的主要力量都 放到了技术研发和 开拓市场上。公司 有 4 8 ％ 的员工在 研发部门工作，还 有大 约 3 8 ％投人 到国内外市场与服 务体系。被誉为 “ Design House + Marketing Team”
采购 Source Product Enable Source
制造 Make Product Enable Make
运输 Deliver Product Enable Deliver
客 户
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
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华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
Oracle, Order change work flow
Monthl y
Sales Mgnt. Dept. Manage r
14%
8.5%
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五大流程体系及相互关系
市场管理(MM)
了解市场 划分市场 产品/服务分析 制定策略
集成产品开发(IPD)
概念及计划 开发及测试 验证及发布 管理产品生命周期
华为供应链发展路标
GSC（全球供应链）建设，8大地区部 供应链全面升级 基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地 开始使用MRPII (制造资源计划)系统
-500%
2005年
100% 百 2000年 30% 1998年 40%
开始应用MRP (物料需求计划)系统
1994年
一 次 直 通 率
数据卡EPU
商务部
ＷＣＡＭＡ手机EPU
会计部
库存控制部
…
审计部
技术总体部 设计部
…
…
…
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IPD简介
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程， 产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标 （多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品） 核心模块
29.5%
SG-SC02
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
华为集成式供应链实施
集成式供应链的原则是通过对供应链中的 信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制 ，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户 的满意度，降低供应链的总成本。 （一）基础建设 （二）职能集成管理 （三）内部集成化供应链管理 （四）外部集成化供应链管理 （五）集成化供应链动态联盟
（一）阶段1：基础建设
•主要考虑 在优化资源、 能力的基础 上，以最低 的成本和最 快的速度生 产最好的产 品，快速地 满足用户的 需求，以提 高企业反应 能力和效率。 •华为在这 一阶段采用 DRP系统、 MRPII系统 管理物料， 运用JIT等 技术支持物 料计划的执 行。JIT的 应用可以使 企业缩短市 场反应时间、 降低库存水 平和减少浪 费。 同时华为也 考虑同步化 的需求管理， 将用户的需 求与制造计 划和供应商 的物料流同 步化，减少 不增值的业 务。同时华 为通过发展 电子商务来 获得巨大的 利润。
2001年-2007年
及 时 齐 套 到 货 率
库 存 周 转 率
万 焊 点 缺 陷 率
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华为供应链体系
与供应商界面
供应商认证体系 （7个方面） 供应商分层分级管 理 考核淘汰机制 AP变革流程
华为内部
根据SCOR模型，选取计划、订单、生 产、采购、物流、逆向物流作为构建 架构
集成供应链(ISC)
供应需求管理 采购 制造 计划与订单履行
客户关系管理(CRM)
推广管理 关系管理 销售执行 销售管理
客户服务(CS)
服务策略 问题管理 备件管理 安装信息管理
企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品） 流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效 地在这个管道体系中运转。
客户需求分析 优化投资组合
最终受益
产品投资的高效
结构化流程 项目管理/管道管理 跨部门团队/考评体系
产品开发过程的顺畅
共用基础模块
缩短开发时间，降低综合成本
异步开发模式 9
ISC简介
计划
Plan Supply Chain
流程框架图
Enable Plan 订单 Marker Product
供 应 商
（五）阶段5：集成化供应链动态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化 的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及 发展目标是占据市场的领导地位。 为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、 革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下 ，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链 成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应 链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。
与客户界面
市场需求管理
供应链主流程分为约50多个子流程， 近200个孙流程