案例分析 牛鞭效应 PPT
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ppt牛鞭效应汇总
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济 环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、 通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比 例分配现有供应量。
比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配 给办法就是按其订货的40%供货。
分批发送
规避短缺情况 下的博弈行为
缩短提前期， 实行外包服务
加强出入库管理， 合理分担库存责任
订货 分级管理
订货分级管理
以 3M公司为例，全称明尼苏达矿业及机器制造公司
按照帕累托定律，供应商应根据一定标准将销售 商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对 他们的订货实行分级管理。
如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重 要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订 货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和 重要销售商来减少变异概率。
“牛鞭效应”使需求信息放大 造成失真，导致生产、供应、营 销的混乱。它一方面积压了大量 的生产资金，另一方面随着市场 需求的不断变化，而面临产品过 时或退役的风险。
消极 影响
牛鞭效应产生的 原因
需求预测 修正
订货批量 决策
价格波动
短缺博弈
库存责ห้องสมุดไป่ตู้ 失衡
应付环境 变异
需求预测修正
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接 的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产 生需求放大。
案例 分析
南方小镇上的啤酒
突然有一天，酒吧老板的客人的口味又恢 复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量 骤然跌回原来的水平。恰在这时，酒吧老板前 几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，酒吧 老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、 痴痴等待的啤酒来得却不是时候！酒吧老板损 失失惨重！
牛鞭效应
(8)批发商库存=INTEG(供应商发货率-批发商发货率，3000) 单位：箱
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
第七组 供应链管理中的牛鞭效应
与顾客共享生产能力和库存状况的 有关信息能减轻顾客的忧虑。
通过上下游企业共享仓库，减少整个 供应链库存，能有效地减少需求波动 的影响。
建立战 具有代表性的是供应商管理库存 略性合作 伙伴关系 (Vendor managed inventory, VMI)
1.供应商管理库存（VMI）
供应商管理库存模式是一种供应商主动补充库存的模式。 VMI 协议允许“供应商监视零售商的分销网络中的库存状 况，确定库存补充时间和数量，而不是被动地响应零售商 的订货”。对于零售商来说，供应商的库存距离自己很近 能 做到随时通过主动地管理库存，可以及时获知零售商的 销售情况，从而作出合理的补货计划和采购计划，能在很 大程度上减少牛鞭效应。
提前期：需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的 订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留 有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭 效应。
1.
2.
3.
4.
增加了生 产成本 增加了库 存成本
延长了供 应链的补 给供货期
提高了供应链 的运输成本 提高了供应链 和送货与进货 相关的劳动力 成本
ZARA
1.管理全程供应链 2.订货少量多次 3.IT支持业务
谢谢观看
thanks
避免多方 需求预测
使上游企业可以获得其下游企业的需 求信息，即信息共享。
减少订 货批量
企业可实行小批量、多次订购的采 购或供应模式，也可使用联合库存 和集成运输方式多批次发送。
稳定 价格
减少对批发商的折扣频率和幅度。制 造商可通过制定稳定的价格策略以减 少对提前购买的激励。
消除短缺 情况下博 弈行为 减少供应 链中的层 次与库存
牛鞭效应及应用实例分析
牛鞭效应及应用实例分析1 牛鞭效应的背景介绍1.1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。
她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。
学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等（1997a）给出，他用过程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播（即方差的放大现象）。
1.2 牛鞭效应的成因和影响1.2.1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。
Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又非常困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。
12-Bullwhip Effect
供应链效率不高
– 据 ECR 报告的估算，如果能提高杂货供应 链的效率，就有可能节省300亿美元。
5
“牛鞭效应”的原因
问题根源
需求信息处理
具体原因
缺乏信息共享，订货提前期长， 进行多种预测 订购的规模经济，订购成本， 以及 满载问题 定价时高时低，促销活动， 以及批量采购折扣 由于配给而产生的刺激作用， 无视后果
11
为什么会出现这种混乱状况？
订购量大大超出需要量，尤其是还有其他
供应商竞争时。 供应商往往过于乐观，从而作出过头的反 应。 产品泛滥成灾，最后导致客户取消他们的 订单。
12
如何缓解“牛鞭效应”
原因
需求信息处理
策略
信息共享，POS, VMI, 缩短订货提前期，统一预测 EDI，加强货运工作， CAO，第三方后勤供应业务 EDLP/EDLC, 限制采购时间窗口 根据过去的需求进行配给，库 存、生产能力方面的信息共享
80% 的杂货采购是以“期货购买
” (即在低价时买入供之后一段时期的销售) 的方式进行的。 “期货购买”使杂货行业形成了7501,000亿美元的库存。 “期货购买”是以价格折扣、数量优惠 、优待券、回扣等形式的促销活动所造 成的必然结果。
9
关于“期货购买”行为
是对价格浮动的理性反应 生产厂商和分销商实际上是两败俱伤！
“牛鞭效Байду номын сангаас”
越往供应链的上游走，订单可变性就越
大
这是信息失真造成的
在许多情况下，这会是供应链上企业理
性行为的结果
1
溯供应链而上订单变动性增大
20
订购数量
客户需求量
订购数量
20
15 10 5 0
– 据 ECR 报告的估算，如果能提高杂货供应 链的效率，就有可能节省300亿美元。
5
“牛鞭效应”的原因
问题根源
需求信息处理
具体原因
缺乏信息共享，订货提前期长， 进行多种预测 订购的规模经济，订购成本， 以及 满载问题 定价时高时低，促销活动， 以及批量采购折扣 由于配给而产生的刺激作用， 无视后果
11
为什么会出现这种混乱状况？
订购量大大超出需要量，尤其是还有其他
供应商竞争时。 供应商往往过于乐观，从而作出过头的反 应。 产品泛滥成灾，最后导致客户取消他们的 订单。
12
如何缓解“牛鞭效应”
原因
需求信息处理
策略
信息共享，POS, VMI, 缩短订货提前期，统一预测 EDI，加强货运工作， CAO，第三方后勤供应业务 EDLP/EDLC, 限制采购时间窗口 根据过去的需求进行配给，库 存、生产能力方面的信息共享
80% 的杂货采购是以“期货购买
” (即在低价时买入供之后一段时期的销售) 的方式进行的。 “期货购买”使杂货行业形成了7501,000亿美元的库存。 “期货购买”是以价格折扣、数量优惠 、优待券、回扣等形式的促销活动所造 成的必然结果。
9
关于“期货购买”行为
是对价格浮动的理性反应 生产厂商和分销商实际上是两败俱伤！
“牛鞭效Байду номын сангаас”
越往供应链的上游走，订单可变性就越
大
这是信息失真造成的
在许多情况下，这会是供应链上企业理
性行为的结果
1
溯供应链而上订单变动性增大
20
订购数量
客户需求量
订购数量
20
15 10 5 0
牛鞭效应讲稿(共29张PPT)
（3）补给供货期延长 牛鞭效应加大了需求波动，致使生产能力和库存水平不能 满足订单需求，供货期延长。
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
共二十九页
- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
共二十九页
2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
共二十九页
2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
共二十九页
- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
共二十九页
2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
共二十九页
2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
牛鞭效应游戏PPT课件
在t周周末确定的订单订单日期为t并丌随即交给其供应商而是在t1周初交给其供应商供应商对此订单处理后第t1周把发货单发货单日期为t1交给购买商到t2周购买商将此发货单转变为自己的库存
1
牛鞭效应与啤酒游戏说明
10/25/2019 12:43 PM
游戏系统设置
2
（一）系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
10/25/2019 12:43 PM
游戏规则
5
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
游戏程序
9
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
10/25/2019 12:43 PM
6
2019/10/25
游戏规则
7
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
10/25/2019 12:43 PM
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牛鞭效应与啤酒游戏说明
10/25/2019 12:43 PM
游戏系统设置
2
（一）系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
10/25/2019 12:43 PM
游戏规则
5
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
游戏程序
9
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
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2019/10/25
游戏规则
7
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
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牛鞭效应ppt课件
；.
长期虚拟 运作 亲密无间， 少量供应商
30
拉明教授的精炼化供应概念
因素 竞争的性质
顾客挑选供 应商的方法
供应商与顾 客之间的信 息交换 生产能力的 管理 交货方式 应对价格变 化的方法 对质量的态 度
精炼化供应的特点
全球化运作：本地化经营 竞争胜败取决于产品技术的贡献 依赖战略联盟和战略协作
让已确定的供应商及早参加选择过程 共同进行目标成本/价值分析 单一或两个供应渠道 供应商可以提供全球性服务 尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道
增加
增加
增加
增加
增加
降低
降低
；.
14
二、 供应链协调与合作
顾客服务战略
供应链协调
•供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 •供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 •目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计
信息技术
运输管理
库存管理
辅助活动
；.
15
（一）供应链协调中的障碍因素
• 信息传递障碍 • 运营障碍 • 定价障碍 • 行为障碍 • 激励障碍
水平
信息共享
信息共享与合作程度的关系
；.
27
• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
；.
28
6、供应链管理发展不同阶段的合作变化
阶段1 职能/部门式
阶段2 集成化
900
单
800
700
600
500
400
300
200
牛鞭效应案例课件
你是马吉利，你如何来处理这些阻力？ 你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实
施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
PPT学习交流
14
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
PPT学习交流
15
案例：Barilla SpA
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
PPT学习交流
7
案例：Barilla SpA
问题
• 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。
PPT学习交流
8
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
公司内部大反对：
• “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦 的。”
• “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地 调整运输的风险。”
• “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样 复杂的关系。”
• “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空 间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。 分销商将更多地推销竞争对手的产品”
…… ……
PPT学习交流
9
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
分销商不屑一顾
• “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查 我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送 货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。 我给你们提个建议——我订货，你在36个小 时内给我交货。”
• “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库， 这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因
施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
PPT学习交流
14
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
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15
案例：Barilla SpA
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
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7
案例：Barilla SpA
问题
• 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。
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8
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
公司内部大反对：
• “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦 的。”
• “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地 调整运输的风险。”
• “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样 复杂的关系。”
• “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空 间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。 分销商将更多地推销竞争对手的产品”
…… ……
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案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
分销商不屑一顾
• “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查 我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送 货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。 我给你们提个建议——我订货，你在36个小 时内给我交货。”
• “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库， 这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因
牛鞭效应产生的原因
通过案例牛鞭效应产生的原因及解决方 法
1
精选可编辑ppt
牛鞭效应的概念
牛鞭效应也叫信息曲解现象。是供应链上的 一种需求变异变大现象。是供应链上的信息 流从最终用户向原始供应商传递的时候，由 于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭 曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越 大的波动。 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩 起的赶牛鞭，因此被称作牛鞭效应。
6
精选可编辑ppt
系统原因也可以理解为客观原因，或者说是供应链 存在本身所无法克服的原因。有人曾经指出“牛 鞭效应”来源于两个方面：需求的变化和订货周 期。需求的变化主要指需求自身的波动幅度，需 求变化大，则效应强烈；需求平稳，则效应微弱。 这几乎是不证自明的。
7
精选可编辑ppt
“牛鞭效应”的另一个原因是订货所需的订货周 期（lead-time），即从经营者发出订单到最终 收到所订货物要花费的时间。订货周期越长， 市场的波动越大，需求预测越不准确，“牛鞭 效应”表现越明显。
12
精选可编辑ppt
采取的措施
解决“牛鞭效应”的根本对策在于整合整个供应链中 企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信 息共享。信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有 一部分信息，如生产计划、销售实时数据、实际需求 等信息，实现信息共享，因信息不对称或不完全带来 的风险可以明显减少。因此，通过建立一个信息共享 系统（基于互联网技术）实现对信息共享的有效管理， 协调各个企业的行动，确保需求信息在整个供应链中 真实、快速的传递，从而可以减少供应链中的“牛鞭 效应”。
场可能发生的波动，订货周期越长，需求不确定性也
将越大，为此而设计的安全库存量也将越大。此外，
一般来讲，订货周期时间由四部分组成：订单传送、
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牛鞭效应的概念
牛鞭效应也叫信息曲解现象。是供应链上的 一种需求变异变大现象。是供应链上的信息 流从最终用户向原始供应商传递的时候，由 于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭 曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越 大的波动。 这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像一根甩 起的赶牛鞭，因此被称作牛鞭效应。
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精选可编辑ppt
系统原因也可以理解为客观原因，或者说是供应链 存在本身所无法克服的原因。有人曾经指出“牛 鞭效应”来源于两个方面：需求的变化和订货周 期。需求的变化主要指需求自身的波动幅度，需 求变化大，则效应强烈；需求平稳，则效应微弱。 这几乎是不证自明的。
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精选可编辑ppt
“牛鞭效应”的另一个原因是订货所需的订货周 期（lead-time），即从经营者发出订单到最终 收到所订货物要花费的时间。订货周期越长， 市场的波动越大，需求预测越不准确，“牛鞭 效应”表现越明显。
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采取的措施
解决“牛鞭效应”的根本对策在于整合整个供应链中 企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，实现信 息共享。信息共享，就是供应链中各个企业共同拥有 一部分信息，如生产计划、销售实时数据、实际需求 等信息，实现信息共享，因信息不对称或不完全带来 的风险可以明显减少。因此，通过建立一个信息共享 系统（基于互联网技术）实现对信息共享的有效管理， 协调各个企业的行动，确保需求信息在整个供应链中 真实、快速的传递，从而可以减少供应链中的“牛鞭 效应”。
场可能发生的波动，订货周期越长，需求不确定性也
将越大，为此而设计的安全库存量也将越大。此外，
一般来讲，订货周期时间由四部分组成：订单传送、
《啤酒游戏牛鞭效应》课件
案例三：某零售企业的需求预测优化
总结词：应对不足
详细描述：某零售企业虽然采用了需求预测模型，但由于数据准确性和模型更新不及时，导致预测结 果不准确，牛鞭效应问题依然严重。企业需要加强数据管理和模型优化，提高预测准确性。
05
总结与展望
牛鞭效应的重要性和影响
牛鞭效应对供应链管理的影响
01
牛鞭效应会导致供应链中的需求信息放大，进而影响企业的生
03
牛鞭效应的应对措施
信息共享
建立信息共享平台
通过建立供应链信息共享 平台，实现各节点企业之 间的信息实时交换，减少 信息传递过程中的失真和
延误。
强化信息沟通
加强各节点企业之间的沟 通与协作，确保信息传递 的准确性和及时性，降低
牛鞭效应的影响。
建立信息反馈机制
建立有效的信息反馈机制 ，鼓励各节点企业及时反 馈市场需求和库存变化情 况，以便更好地调整生产
9字
探索更加有效的预测方法和 技术，以提高需求预测的准 确性和可靠性。
9字
关注新技术和新理念在供应 链管理中的应用，如区块链 技术、人工智能等，为解决 牛鞭效应问题提供新的思路 和解决方案。
谢谢您的聆听
THANKS
产和库存管理，导致资源浪费和增加运营成本。
对企业竞争力的影响
02
由于牛鞭效应的存在，企业难以准确预测和应对市场需求，导
致产品供应不足或过剩，影响企业的竞争力。
对整个社会经济的影响
03
牛鞭效应会导致整个社会资源的浪费和经济效率的降低，影响
经济的稳定和发展。
应对牛鞭效应的挑战与机遇
面临的挑战
如何准确识别和度量牛鞭效应、如何协 调供应链各方的利益和目标、如何提高 供应链的透明度和协同性等。
案例分析牛鞭效应
库存积压和生产过剩或短缺 供应商在不同时期的运输需求与订单的
完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，
运输需求将会随着时间的变化而剧烈波
2延长了供应链的补给供货期.与 一般需求相比，公司及其供
动。因此，需要保持剩余的动力来满足 高峰的需求，都会增加劳动力总成本。
应商的生产计划更加难以安 排，往往会出现当前生产能
组建战略性合作伙伴关 系，VIM,信息共享
成功案例---ZARA
欧
洲
西班牙知名服装品牌ZARA以快速反 应著称于流行服饰业界，其成功
最
与创新的模式成为业界的标杆。 ZARA每年提供12000种不同的产 品项目供顾客选择，从设计理念
具 研
到成品上架仅需十几天。
究
简述了ZARA成功历史，以及什么是
价
牛鞭效应后，我们自然联想到 ZARA是如何应对供应链上牛鞭 效应呢？事实上，ZARA在处理
一般来说，供应链越长，供应商离消费者越远，经过各环节的传递及各企业安 全库存的多层累加，加之处于同一节点的企业越多，需求信息的扭曲程度就越 大，对需求的预测越不准确，“牛鞭效应”越明显。
1增加了生产和库存成本。为了 应付这种增大的变动性，公
司要么扩大生产能力，要么 增加库存量。就有可能造成
3 提高了供应链的运输成本。公司及其
了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地 增加，就导致“牛鞭效应“
原因
1.价格波动 面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况， 往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量
2采用最大库存策略
在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其 上游供应商看到的是一个不真实的需求量。即订货批量的问题
案例分析牛鞭效应幻灯片
案例分析牛鞭效应幻灯片这个案例发生在一个IT公司，公司的项目经理小李在一周内需要完成三个项目。
第一个项目是一个紧急的项目，项目期限只有三天；第二个项目是一个中等难度的项目，项目期限为一周；第三个项目是一个相对简单的项目，项目期限为两周。
小李在完成第一个紧急项目时全力以赴，加班加点确保按时完成。
然而，由于过度劳累，小李在完成第二个项目时感到疲倦，工作效率明显下降。
最终，这导致小李需要加班加点才能在期限内完成第二个项目。
在开始第三个项目时，小李已经精疲力尽，感到非常厌倦。
因此，在第三个项目中，小李的工作质量下降，对细节的关注减少，导致最后的成果不如预期。
这个案例说明了牛鞭效应对员工的工作表现产生的负面影响。
首先，牛鞭效应导致员工在完成一项艰巨任务后感到疲惫，这使得他们无法全力以赴地投入下一项任务。
其次，由于疲劳和厌倦，员工的工作效率和工作质量都会下降。
最后，牛鞭效应可能导致员工在后续项目中出现偷懒或不够专注的情况，从而影响最终的成果。
针对这个案例，公司可以采取一些措施来减轻牛鞭效应对员工的影响。
首先，公司应该对项目的任务分配进行合理安排，避免连续安排过多的紧急项目。
这样可以给员工更多的休息时间，使他们有足够的时间恢复精力。
其次，公司可以提供一些员工关爱的措施，例如定期举办团队建设活动或者为员工提供额外的福利待遇。
这些措施可以提高员工的士气和工作动力，从而减轻牛鞭效应的影响。
此外，公司还可以鼓励员工合理安排工作和休息时间，保持良好的工作生活平衡。
更重要的是，公司应该建立一个良好的工作氛围，鼓励员工相互支持和合作，避免过度竞争和压力。
总而言之，牛鞭效应是一种常见的心理现象，在工作场所中可能会对员工的工作表现产生负面影响。
通过合理安排工作任务、提供员工关爱和鼓励良好的工作生活平衡，公司可以减轻牛鞭效应的影响，提高员工的工作效率和工作质量。
基于实际案例的牛鞭效应分析
基于实际案例的牛鞭效应分析1 牛鞭效应定义牛鞭效应是指上游企业以下游企业的订单信息作为需求预测的依据，使最终客户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了波动性逐级放大的现象，即零售商向分销商发出的订单需求的波动性大于最终用户的实际需求的波动性，分销商向制造商的订单需求的波动性大于零售商的订单需求的波动性，以此类推，得到了上游环节的需求的波动程度大于下游环节需求的波动程度。
2 牛鞭效应具体案例二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向它的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向它订货的。
它进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，它也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应。
3 牛鞭效应产生的原因结合上述案例，我们发现引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下游环节之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果；另一方面是由供应链的固有属性引起的，例如存在着较长的交货提前期、流通环节多、具有较高的固定订货成本等。
具体来说，引起牛鞭效应的主要原因有需求预测、库存策略、交货提前期、供应链的环节数量、供应商的促销策略以及需求方的短缺博弈行为。
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IT支持业务
用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾 客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以 及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的 时效性和准确性大大加强。
？
如 何 消 除 牛 鞭 效 应
产生原因 库存管理和需求预测 订单批量 价格波动 短缺博弈
信息的不确定性
天天低价策略，定制采购 合同
基于销售绩效的分配，实 行订货分级管理策略， “二八”管理，参考历史 数据,信息共享
组建战略性合作伙伴关系， VIM,信息共享
欢迎访问精品课程 《物 流 案 例 与 实 训》
《物流案例与实训》供应链案例-案例分析
供应链中的“牛鞭效应”
【案例引入】
宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当 稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的 变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求 量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需 求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大 后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样， 虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了
产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”
产生的原因
1、价格波动 面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往 往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量 2、采用最大库存策略 在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的 是一个不真实的需求量。即订货批量的问题 3、短缺博弈 当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况， 这引发他们扩大订货量。比如供应量只能是订货量额40%，如果销售商需要20，他 就会上报50个。 4、缺少信息交流和共享 企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物 5、供应链结构等 一般来说，供应链越长，供应商离消费者越远，经过各环节的传递及各企业安全库 存的多层累加，加之处于同一节点的企业越多，需求信息的扭曲程度就越大，对需 求的预测越不准确，“牛鞭效应”越明显。
库存责任失衡
总结及措施
影响因素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
建议的决策措施
终端用户需求不可见，多 重预测，长提前期
高订购费用，满载策略， 随机或关联订购
信息共享，缩减提前期压 缩供应链的流通环节.VMI 库存控制
EDI及计算机辅助采购，第 三方物流，有规律的运转
高低价格策略，运转和购 买不同步
比例话的分配方案，无视 供应链的具体情况，无约 束的自由退货策略
ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到 货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息 化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足 0.5%。
课堂讨论
如何消除牛鞭效应
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
10
ZARA的配送系统也十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的 产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的 自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借 用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。 物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。
管理全程供应链
ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严 格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大 消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链 的根本处来消除牛鞭效应。
订货少量多次
ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的 销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货 量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。通过专卖店的少量多次的订货， 基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。
100件
(1+X%)100件
(1+X%+Y%)100件
某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的 销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批 发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了 (1+X%+Y%)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生
3、 提高了供应链的运输成本。 公司及其供应商在不同时期的运输 需求与订单的完成密切相关。由于 牛鞭效应的存在，运输需求将会随 着时间的变化而剧烈波动。因此， 需要保持剩余的动力来满足高峰的 需求，都会增加劳动力总成本。
4 、物料计划频繁改变。 无法满足客户的需求，降低服务 质量。
成功案例---ZARA
需求信息失真
牛鞭效应”的危害
1、增加了生产和库存成本 为了应付这种增大的变动性，公 司要么扩大生产能力，要么增加 库存量。就有可能造成库存积压 和生产过剩或短缺
2、延长了供应链的补给供货期. 与一般需求相比，公司及其供应 商的生产计划更加难以安排，往 往会出现当前生产能力和库存不 能满足订单需求的情况，从而导 致供应链内公司及其供应商的补 给供货期延长
西班牙知名服装品牌ZARA以
快速反应著称于流行服饰业界，其成功 与创新的模式成为业界的标杆。ZARA 每年提供12000种不同的产品项目供顾 客选择，从设计理念到成品上架仅需十 几天。卓越的供应链体系，有效的降低 了牛鞭效应。
杰出的供应链体系
Zara物流仓库(是亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次 将产品运输到欧洲其他地区或者机场。Zara在物流方面，所有的远程运 输都是飞机，而不用货船。它们甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告 费和市场营销的费用。
用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾 客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以 及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的 时效性和准确性大大加强。
？
如 何 消 除 牛 鞭 效 应
产生原因 库存管理和需求预测 订单批量 价格波动 短缺博弈
信息的不确定性
天天低价策略，定制采购 合同
基于销售绩效的分配，实 行订货分级管理策略， “二八”管理，参考历史 数据,信息共享
组建战略性合作伙伴关系， VIM,信息共享
欢迎访问精品课程 《物 流 案 例 与 实 训》
《物流案例与实训》供应链案例-案例分析
供应链中的“牛鞭效应”
【案例引入】
宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当 稳定，波动性并不大。但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的 变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求 量的汇总进行订货的。通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需 求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大 后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样， 虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了
产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”
产生的原因
1、价格波动 面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往 往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量 2、采用最大库存策略 在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的 是一个不真实的需求量。即订货批量的问题 3、短缺博弈 当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况， 这引发他们扩大订货量。比如供应量只能是订货量额40%，如果销售商需要20，他 就会上报50个。 4、缺少信息交流和共享 企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物 5、供应链结构等 一般来说，供应链越长，供应商离消费者越远，经过各环节的传递及各企业安全库 存的多层累加，加之处于同一节点的企业越多，需求信息的扭曲程度就越大，对需 求的预测越不准确，“牛鞭效应”越明显。
库存责任失衡
总结及措施
影响因素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
建议的决策措施
终端用户需求不可见，多 重预测，长提前期
高订购费用，满载策略， 随机或关联订购
信息共享，缩减提前期压 缩供应链的流通环节.VMI 库存控制
EDI及计算机辅助采购，第 三方物流，有规律的运转
高低价格策略，运转和购 买不同步
比例话的分配方案，无视 供应链的具体情况，无约 束的自由退货策略
ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到 货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息 化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足 0.5%。
课堂讨论
如何消除牛鞭效应
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
10
ZARA的配送系统也十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的 产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的 自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借 用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。 物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。
管理全程供应链
ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严 格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大 消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链 的根本处来消除牛鞭效应。
订货少量多次
ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的 销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货 量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。通过专卖店的少量多次的订货， 基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。
100件
(1+X%)100件
(1+X%+Y%)100件
某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的 销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批 发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了 (1+X%+Y%)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生
3、 提高了供应链的运输成本。 公司及其供应商在不同时期的运输 需求与订单的完成密切相关。由于 牛鞭效应的存在，运输需求将会随 着时间的变化而剧烈波动。因此， 需要保持剩余的动力来满足高峰的 需求，都会增加劳动力总成本。
4 、物料计划频繁改变。 无法满足客户的需求，降低服务 质量。
成功案例---ZARA
需求信息失真
牛鞭效应”的危害
1、增加了生产和库存成本 为了应付这种增大的变动性，公 司要么扩大生产能力，要么增加 库存量。就有可能造成库存积压 和生产过剩或短缺
2、延长了供应链的补给供货期. 与一般需求相比，公司及其供应 商的生产计划更加难以安排，往 往会出现当前生产能力和库存不 能满足订单需求的情况，从而导 致供应链内公司及其供应商的补 给供货期延长
西班牙知名服装品牌ZARA以
快速反应著称于流行服饰业界，其成功 与创新的模式成为业界的标杆。ZARA 每年提供12000种不同的产品项目供顾 客选择，从设计理念到成品上架仅需十 几天。卓越的供应链体系，有效的降低 了牛鞭效应。
杰出的供应链体系
Zara物流仓库(是亚马逊的9倍)，仓库门口都会有无数的货车每天两次 将产品运输到欧洲其他地区或者机场。Zara在物流方面，所有的远程运 输都是飞机，而不用货船。它们甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告 费和市场营销的费用。