罗兰贝格设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系[教材]PPT课件
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罗兰贝格对重庆协信实业设计的组织结构和管理体系分析报告PPT167页
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协信集团
协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期 发展战略（2001至2002年）
定性目标
• 整合现有资产，提高利润率 • 建立高效的投资控股模式的管理体制 • 完善和优化融资渠道 • 建立稳定高质的职业经理人队伍 • 建立良好的企业信誉及品牌 • 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化 • 建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）
- 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构的发展
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A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
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协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
320.70
+20% p.a.
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*：重庆市城市建设综合开发办预测 资料来源：协信，罗兰•贝格分析
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2000
协信集团
近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更 快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
4
协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
概括
• 协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、 企业社会化为战略目标。 • 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率， 需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议 协信审慎发展汽车经营业务 • 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题：
罗兰贝格-中国五矿集团组织结构调整框架建议PPT资料29页
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
- 353 -
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
- 352 -
PEK-4303-04965-02-I
这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
- 353 -
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
- 352 -
PEK-4303-04965-02-I
这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
组织层次 战略层 职能层 操作层
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
PEK-4303-04965-02-I
罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
总部员工与员 工总数的比例
4.2% 捷成洋行
罗兰贝格项目建议书标准模板(ppt 25)
王荣 目前公司职位：咨询顾问
教育程度 1994年至1997年 工作经历 1997年8月至1998年2月 1998年3月至1999年2月 1999年3月至2000年4月 2000年5月至今
西安建筑科技大学
工业自动控制专业
香港森泰电子集团
工程部助理工程师
深圳文鼎实业有限公司
市场销售
台湾磐仪科技（深圳）有限公司
组织结构和关键流程的设计是为了更好地实现公司战略,明确做事的职责和程序,提高 效率
模块3-组织结构和关键流单元的关系
• 结构设置原则
• 总部与特定业务单元的组织结构
• 部门职责
• 岗位设置 • 主要业务活动的流程
预算 销售 财务管理等
• 研讨会 • 重点访谈 • 内部讨论
1996年9月---2000年4月 罗兰贝格国际管理咨询（上海）有限公司
2000年4月---
罗兰贝格文化交流有限公司
罗兰贝格管理有限公司
项目经验：
世界前三位的家电企业之一 建立中国的营销体系
一家农用机械上市公司
兼并后的整合
一家全国性的进出口公司
战略和组织，目标体系和激励机制
一大型民营企业
控股组织的建立和管理流程设计
•竞争对手的分析 •公司发展历史公司 •整体财务状况 •公司专有技术/竞争优 势
•公司组织结构 •公司资源分析
•公司存在问题调查和 分析
•公司核心能力的分析
•特定细分市场(投资项 目)的评估
•战略的构成要素
•战略管理的方法
•公司组织模式 •总部职能部门设计 •公司内部集分权
•所属单位的组织结构 建议（举例）
教育经历： 1991年—1994年 1999年—2000年 工作经历： 1994年—1995年 1995年—1999年 1999年至今
罗兰贝格对某集团设计的组织结构和管理体系分析报告
Roland Berger – Strategy
Consultants
3
SHA-4309-05337-09-24-a-x
A. 协信集团战略评估分析
Roland Berger – Strategy
Consultants
4
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协信集团
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
Roland Berger – Strategy
Consultants
Consultants
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A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
Roland Berger – Strategy
Consultants
6
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协信集团
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
房地产体系短期战略发展目标
• 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进？
• 房地产体系应该重点培养哪些能力？ • 房地产体系的业务发展目标是什么？
市场体系短期战略发展目标
• 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进？
罗兰贝格-德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目建议书-PPT资料64页
德隆集团
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
-7-
SHA-4309-90099-01-03a
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迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
• 明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为 核心，
• 灵活的机制 合伙人性质的开放的所有制形式
• 良好的人力资源基础 具有一批高素质投资．经营型专业人才
• 坚定而迫切的决心 总部的筹建工作业已开始进行，并愿意 在项目进行过程中与罗兰．贝格公司全 力合作
文化旅游服务业
• 新疆城市大酒店与宏源大厦 • 北京ＪＪ迪斯科广场 • 深圳明斯克娱乐有限 公司 • 北京喜洋洋文化发展有限公司 • 北京李阳．克立兹文化教育发展有
现公司
矿产
• 新疆尉梨新隆蛭石有限公司 • ＶＩＣ工业公司
建筑材料
• 屯河集团有限公司 • 新疆屯河股份 有限公司
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迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须 合理处理以下关系
目前组织机构在以下方面存在着问题
业务组合：
投资银行业务与产业发展业务
投资性质：
战略型投资与财务型投资
地域分布：
总部与公司所在地 国内与国外
德隆集团如何处理这些关系？
功能协调：
董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间
• 新疆德隆农牧业发展有限责任公 司
• 屯河食品制造有限公司
金属材料与工具制造
• 沈阳合金股份有限公司 • 上海星特浩有限公司
汽配和机电
• 株洲火炬火花塞股份有限 公司 • ＯＺＡＲＫ消音器有限公司 • ＣＨＡＲＬＩＢ ＢＲＯＷＮ尾
气净化器有限公司 • ＤＧＩ 照明与安全设备有限公司
金融
• 新疆金新信托投资股份有限公司 • 新疆金融租赁公司
某集团设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系(ppt+168)
• 轿车、摩托车及配件
• 兴建起比较现代化的建筑物， 汽车展示均在室内，在重庆是 最高档次的汽车交易市场，工 商局、车管所场内一条龙服务
• 汽车展示为露天，市场相对简 陋，但价格便宜，吸引了大量 卡车农用车的经营单位，工商 局、车管所场内一条龙服务
• 各经营单位各自为战，无统一 管理，街内无工商局和车管所 设点办公
- 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展
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A1. XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略
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XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
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ห้องสมุดไป่ตู้
+20% p.a.
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*：重庆市城市建设综合开发办预测 资料来源：XX，罗兰•贝格分析
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2000
近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更 快，平均增长率为27%
房地产开发投资 [亿元]
• 金融机构对住房消费支持力度的不断增加，促进 了住房市场的发展，特别是使普通收入居民购买 中高档住宅成为可能
• 重庆市较有实力的房地产开发商纷纷进入此市场 的角逐，例如：XX、南方、中建科、华宇、广 厦、重庆利达物业等
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相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其 健康发展
品牌分散 5%
：市场集中程度
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C. 协信集团组织结构设计的基本思路和原则
61
C1. 竞争对手和企业的组织运行模式分析
C2. 建立高效、精规范、分工的组织运作体系
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• 重点培养哪些方面的核心能力？ • 主要控制 哪些方面的战略指标？ • 内部管理的重点和核心所在是什么？ • 追求什么样的企业发展指标？
协信集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期 发展战略（2001至2002年）
定性目标
• 整合现有资产，提高利润率 • 建立高效的投资控股模式的管理体制 • 完善和优化融资渠道 • 建立稳定高质的职业经理人队伍 • 建立良好的企业信誉及品牌 • 培育具有鲜明特设的推动企业发展的文化 • 建立良好的公关关系（政府、金融、新闻）
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D. 法人管理结构和管理原则建议
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E. 部门和职能设置建议
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E1. 总部的部门和职能设置
E2. 房地产体系的部门和职能设置
E3. 商业物业体系的部门和职能设置
E4. 人力资源体系设计基本思路和建议
F. 实施建议
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G. 下一步行动方案
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A. 协信集团战略评估分析
罗兰•贝格认为协信集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略 目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素
概括
• 协信集团制定了成为中国具有重要经济影响力的企业的长期战略目标，短期内以资产迅速扩张、高利润率和高回报、 企业社会化为战略目标。
• 外部市场的发展为协信实现起短期战略目标提供了广阔的空间，房地产行业和商业物业行业都保持着较高的增长率， 需要指出的是重庆汽车交易市场的前景并不乐观，汽车经营和贸易如果以卡车和农用车为主，还存在一定的机会，建议 协信审慎发展汽车经营业务
定量目标
• 总资产达到20亿元 • 年销售额达到7亿元 • 总资产税后利润率达到18% • 拥有一家上市公司
房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标
定性目标
• 建立高效的内部管理系统 • 建立一个稳定的高素质的员工队伍 • 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位 • 培养“天骄”高尚住宅小区的品牌形象 • 形成良性的现金流循环 • 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力 • 建立房地产体系的外部支撑系统（外部关系、物业管
协信集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业
• 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
• 具有庞大的规模
长期战 略
发展目 标
• 成为中国具有重要经济 影响力的企业
• 具有良好的社会公益形 象的上市公司
• 最受员工热爱的企业源自为实现长期目标，协信集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标
A2. 外部市场分析
重庆市房地产开发市场逐步规范，促进了重庆市房地产开发产业的健康发展
市场规模
• 重庆加大固定资产投资 • 重庆房地产开发增长迅速
重庆市房地产开发市场特征
市场细分 • 2000元以上的中高档细分市场必将成为重庆市房地产
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A. 协信集团战略评估分析
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A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
A2. 外部市场的发展为协信集团战略实施提供了广阔的空间
A3. 协信集团的战略实施还需要注意多的难点
B. 协信集团组织结构现状分析
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B1. 为了适应发展，协信集团应进行全面的组织结构调整
B2. 协信集团现有的人力资源体系无法企业的良性发展
• 协信要实现其短期战略目标，主要面临四个方面的问题： - 选择最适合企业扩张和发展的业务发展模式 - 筹集足够的资金并进行合理的分配来确保各项业务的顺利发展 - 目前的组织结构需要全面调整来支撑战略的实施 - 目前的人力资源状况无法支撑企业战略的实现和组织结构的发展
A1. 协信集团制定了具有挑战性的企业发展战略
定性目标
• 建立一个高效的运营系统 • 建立一个稳定、高素质的员工队伍 • 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心
竞争力。 • 初步形成独立的融资能力
定量目标
• 争取年度租赁收入达到5000万元（？）。 • 现有物业出租率98% • 其它形式的销售额达到1亿元，税后利润率达到10% • 在细分市场拥有3家连锁店
理等）
定量目标
• 总资产达到15亿元 • 总建设面积100万平米（即新增加60万平方米） • 重庆城区市场占有率8% • 项目总投资回报率20% • 项目销售税后利润率25%以上 • 拥有一家异地子公司 • 2000年销售额5亿元,2001年7亿元
市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心
房地产体系短期战略发展目标
• 房地产体系未来的管理和运作模式应该作 哪些改进？
• 房地产体系应该重点培养哪些能力？ • 房地产体系的业务发展目标是什么？
市场体系短期战略发展目标
• 市场体系未来在内部管理和组织结构方面 应该进行哪些改进？
• 重点营造什么样的核心竞争能力？ • 业务发展目标是什么？
协信集团短期战略发展目标