影响企业战略的外部环境分析
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HH
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表3-2市场集中度的衡量指标（以百分比表示）
市场分额% S1 S2 S3 S4, S5 S6V S8 S9, S10 CR4 IHH
市场A
市场B 市场C 市场D
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1.行业结构的概念
行业结构也称产业结构或市场结构，是指在特定市场中，企业间在 数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。考查行业 结构主要考虑三个要素：市场集中度、产品差别和进入壁垒。 行业结构（市场结构）的划分依据是：交易者数目；交易商品的单 一性，即交易的商品的质量是否相同；进入市场有无壁垒；交易者 所得到的信息是否完全。
图3- 4是20世纪80年代欧洲食品生产行业的战略集团图。通过使用地区覆盖和营 销力度两个变量将4个集团清楚的分开了。A1是拥有知名品牌，进行全球化经营的 跨国公司群体，如联合利华（Unilever）、雀巢（Nestle）、BSN（现在的达能） 和Grand Met；A3是具有较强品牌和较高的营销能力的国内公司，其经营范围比 A1 要小；如联合饼干（United Biscuits）和Unigate公司；B2在国内经营，但不是市场 领导者，如Colmans和英国联合食品集团（ABF）；C3的产品有自己的品牌，且致 力于降低成本，如Hillsdown和Booker。
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2000 3333 4802
(2)市场集中度的度量——相对法 主要采用两种指标：一是洛伦茨曲线（Lorenz Curve） 和基尼系数（Gini Coefficient）；二是企业规模的对数 方差。
图3-1 洛伦茨曲线和基尼系数与企业规模差异
一、政治因素
二、经济因素 三、科技因素
四、社会因素
政治因素
20世纪70年代末，当印度宣布只有可口可乐公布其配方才允 许其在印度经销未达成协议，可口可乐撤出印度时，百事可 乐抓住时机，以增加农产品出口等作为交换条件，打入印度 市场。
在可口可乐抢先占领以色列市场而阿拉伯各国联合抵制可口 可乐这种行为的时候，百事可乐抓住这个时机，放弃本来就 得不到好处的以色列市场而打入阿拉伯海周围的每一个角落， 取得中东市场，“百事可乐”也随之成为阿拉伯语中一个很 常用的词汇。
宏观环境分析的主要内容
主要方面 政策与法律 经济 社会与文化 科学技术 人口
主要内容
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。
3.2.1 战略集团内的竞争 3.2.2 战略集团间的竞争
第一、战略集团间的市场相互牵连程度。 第二、战略集团数量以及它们的相对规模。 第三、战略集团建立的产品差别化。
第四、各集团战略的差异。
3.2.3 企业竞争对手的确认
复习思考题
1.简述PEST分析的内容。试就你所感兴趣的某个行业 或行业里的企业经营环境进行PEST分析。 2.企业外部环境分析的核心和重点是什么，该分析的 主要内容有哪些？ 3.简述行业结构的概念与度量。
1．供应行业由几家公司控制，其集中度高于购买商 行业的 集中度
2．供应商无替代产品的竞争
3．对供应商们来说，所供应的行业无关紧要
4．对购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投 入要素 5．供应商所在行业的产品是有差别的，购买者由此 会建立起很高的转换成本。
6．供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁
2.2.4 购买商讨价还价的能力
1．购买商相对集中且大量购买 2．购买的产品占购买商全部费用或全部购 买量中的比重较大 3．购买商的行业转换成本低 4．购买商的利润很低 5．若购买商们有采用后向一体化的倾向，宁愿自 己生产而不去购买，会对销售者
构成威胁，从而提高自己的Fra Baidu bibliotek价能力。
2.2.5 供应商讨价还价的能力
2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度
1．行业中有众多或势均力敌的竞争者
2．行业增长缓慢 3．行业具有非常高的固定成本或库存成本
4．行业的产品同质或没有行业转换成本
5．行业的总体生产规模和能力大幅度提高 6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面差异较大 7．行业对企业兴衰至关重要 8．行业退出壁垒高
1.1 政治—法律因素
1.区域经济发展战略
2.行业政策 3.税收政策 4.政府的双重身份 5.法律法规
1.2 经济因素
经济因素是企业最能直接感受到的环境因素，是 指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济 特征、经济联系等客观因素。
1.3 社会与文化因素
社会与文化因素包括社会文化、社会习俗、社会 传统、民族信仰、公众道德观、价值观、人们受 教育状况、对待工作的态度以及人口特征等。
替代品的威胁
卖方的讨价还价能 力
企业之间 的竞争
买方的讨价还价能力
新进入者的威胁
图3-2：波特的五种竞争力模型
2.2.1 行业新进入者的威胁 1.进入壁垒
（1）规模经济。 （2）产品差异优势。
（3）资金需求。
（4）转换成本。 （5）销售渠道。
（6）与规模经济无关的成本优势。
2.退出壁垒
（1）资产的专用性程度。 （2）政策法律的限制。
3. 行业（市场）结构主要的类型
（1）完全竞争市场
（2）完全垄断市场 （3）垄断竞争市场 （4）寡头垄断市场
2.2、波特的产业竞争分析模型
产业结构分析主要分析在一个产业中运行的五种力 量及其相互作用，即波特提出的五种力量模型：潜在 的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的 能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的 竞争，如图3-2所示：
第三节 行业中战略集团分析
3.1 战略集团的特征 波特在《竞争战略》一书中，提出了用于识别战 略集团特征的一些变量。这些变量包括：产品的服 务质量、产品或服务的差异化或多样化程度、组织 的规模、各地区交叉的程度、细分市场的数量、所 使用的渠道情况、品牌的数量、营销的力度、纵向 一体化的程度、技术领先程度（领先者/追随者）、 研究开发能力、成本定位、能力的利用率、价格与 设施设备水平、所有制结构、与政府、金融界等影 响集团的关系等等。
第三章 影响企业战略的外部环境分析
学习目的
了解现代企业应当如何对外部环境进行分析 。企业对外部环 境的了解与其对内部环境的认识相结合，是企业产生战略意 图、进行战略选择与实施的基础。
案例分析——百事可乐
百事可乐国际集团是创始于1898年的、世界上最成 功的消费品公司之一百事公司的国际饮料部门，是 跨国性的消费公司。年营业额约为25亿美元，百事 可乐国际集团约占全球软饮料市场的18%，自从诞 生到现在近百年来，通过不断的努力，终于成为可 以与比她早12年诞生的可口可乐势均力敌的国际饮 料集团。究其成功的原因，除了企业自身的不断努 力之外，外部因素也起了很大作用。
100
地 区 覆 盖 ％
A1 B2
C3
A3
0 0 营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15
图3-4 战略集团：20世纪80年代欧洲的食品业
3.2 战略集团分析
战略集团分析具有三个方面的用途： 首先，有助于很好地理解战略集团间的竞争状况，了解某一 集团与其他集团有何不同； 其次，它提出了这样一个问题：一个组织怎么从一个集团转 到另一个集团？集团间流动要考虑进入壁垒的大小和阻力的强 弱； 第三，利用战略集团分析图还可以预测市场变化或者发现市 场机会。 总之，通过战略集团分析可以使企业的管理者以最接近的竞 争对手的绩效为标杆/基准，有针对性针对价格、产品或服务、 品牌、顾客忠诚、盈利水平、市场份额等几个方面进行分析。
1959年美国在莫斯科举办世博会时，百事可乐借机请前苏联 国家元首赫鲁晓夫为其评价可乐口味，并将此事向媒体大肆 宣传，使前苏联掀起了品可乐的热潮，从而打入了前苏联市 场。
经济因素 在20世纪90年代初，上海推出级差地租，即重要地段、
繁华区域地价与房价同时上涨政策时，许多繁华地段路 边小的饮料摊面临着顾客喝完的空饮料瓶占地面积太大， 租金成本大的文题。百事可乐却从这项政策中看到了商 机，他们贷款陆续从国外以每台数万的价格引进了1500 台散装饮料机，现场配置，冷冻，一次性饮用，解决了 空饮料瓶占地面积大的问题，并且这种经营方式更快捷， 也使顾客感觉更加方便，很快受到上海市民的欢迎，使 百事可乐的品牌更加深入人心。
1.4 技术因素
影响一个企业战略决策的技术因素包括一个国家或 地区的科技整体水平、科技转化为产品的能力以及 科技发展趋势。具体来说，引起时代革命性变革的 发明创造当然会影响企业今后的走向，但与企业生 产活动有关的新技术、新工艺、新材料的出现及其 发展趋势和应用前景也是影响企业制定战略的因素。
2.1、行业结构分析 第二节 行业竞争环境与行业结构分析
目标
当前战略
竞争对手管理层的目标 竞争对手的动力
竞争对手的能做什么，在做什么？ 其竞争方式是什么？
对手对目前的市场地位是否满意？ 对手将会进行什么样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 什么会造成对手采取最大、最有效的报复行动？
假设 关于自己和产业的假设
潜在能力 优势和劣势
图3-3 竞争者分析模型
2.2.3 替代产品的威胁
考查行业结构主要考虑三个要素：市场集中度、产品差别和进入壁 垒。
2.行业结构的度量----市场集中度 (1)市场集中度的度量——绝对法 就是直接计算前几位企业的市场份额，常用指标有两个：前 四位企业的集中度系数和赫芬达尔-赫希曼指数。
顾名思义，前四位企业的集中度系数（Concentration Ratio） 4 1 是将前四位最大企业的市场份额相加得出的。如，令 ， CR S N CR 则 S1 S 2 S 3， ，2，3，4，取值范围是 。该集中度系 S i=1 4 数计算简单，能够形象地反映市场的集中状况，但是不能反映 企业规模分布对市场集中度的影响。赫芬达尔-赫希曼指数 （Herfindahl-Hirdchman Index）是企业市场份额的凸函数，该 I S i 0 I HH 10000 指数的定义为 ，取值范围是 。
第一节 宏观环境中社会、政治等诸因素分析 所谓PEST分析就是指从政策与法律（Political）环境、经济环境(Economic)、社会与
文化环境（Sociocultural）、技术环境(Technological)这四个重要因素来探察、认识 影响企业发展的宏观环境（也有把人口问题从社会与文化环境中单独列出）。
社会因素
二战之后美国的社会政治气候的变化也进一步引起人们心理 的变化，而更为明显的是二战之后成长起来的新一代美国青 少年的心理变化，他们对历史和国家传统产生了强烈的叛逆 心理。而随着精细的发展，消费水平的提高，青年一代成为 消费的主力军。百事可乐正是看准了这一新兴起的消费群体， 把营销定位从之前的主要用于社交场合饮用转为主要针对青 年一代的时尚饮品。 20世纪90年代时，中国的饮料市场还笼罩在计划经济的氛围 中，销售人员坐在办公室中，严格按照接电话，写订单，商 家亲自到饮料厂提货的流程办事。而针对中国当时的那种社 会环境，百事公司招聘了大量的销售人员，并花巨资进口了 20辆依维柯采取送货上门的政策，大幅度提高了营业额。
科技因素
百事公司充分利用现代科技为增强其品牌的影响力，如网络 营销策略的实施。一方面通过高科技、现代化的网络媒体来 帮助打造品牌，提升知名度另一方面，统计网友们登陆留下 的电子邮箱，作为营销人员做“病毒式营销”很重要的数据。 百事会对某一个活动可以搜集到的电子信箱个数进行分析研 究，为下一个策略作规划。 由于PC网络的解决方案已经无法满足百事可乐高速度的业务 发展和自动化生产的需要，百事公司大胆选择了高性能的 AS/400为作业平台和MAPICS系统作为公司的全面解决方案。
4.举例说明行业中战略集团分析的主要内容。
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1.行业结构的概念
行业结构也称产业结构或市场结构，是指在特定市场中，企业间在 数量、份额、规模上的关系，以及由此决定的竞争形式。考查行业 结构主要考虑三个要素：市场集中度、产品差别和进入壁垒。 行业结构（市场结构）的划分依据是：交易者数目；交易商品的单 一性，即交易的商品的质量是否相同；进入市场有无壁垒；交易者 所得到的信息是否完全。
图3- 4是20世纪80年代欧洲食品生产行业的战略集团图。通过使用地区覆盖和营 销力度两个变量将4个集团清楚的分开了。A1是拥有知名品牌，进行全球化经营的 跨国公司群体，如联合利华（Unilever）、雀巢（Nestle）、BSN（现在的达能） 和Grand Met；A3是具有较强品牌和较高的营销能力的国内公司，其经营范围比 A1 要小；如联合饼干（United Biscuits）和Unigate公司；B2在国内经营，但不是市场 领导者，如Colmans和英国联合食品集团（ABF）；C3的产品有自己的品牌，且致 力于降低成本，如Hillsdown和Booker。
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(2)市场集中度的度量——相对法 主要采用两种指标：一是洛伦茨曲线（Lorenz Curve） 和基尼系数（Gini Coefficient）；二是企业规模的对数 方差。
图3-1 洛伦茨曲线和基尼系数与企业规模差异
一、政治因素
二、经济因素 三、科技因素
四、社会因素
政治因素
20世纪70年代末，当印度宣布只有可口可乐公布其配方才允 许其在印度经销未达成协议，可口可乐撤出印度时，百事可 乐抓住时机，以增加农产品出口等作为交换条件，打入印度 市场。
在可口可乐抢先占领以色列市场而阿拉伯各国联合抵制可口 可乐这种行为的时候，百事可乐抓住这个时机，放弃本来就 得不到好处的以色列市场而打入阿拉伯海周围的每一个角落， 取得中东市场，“百事可乐”也随之成为阿拉伯语中一个很 常用的词汇。
宏观环境分析的主要内容
主要方面 政策与法律 经济 社会与文化 科学技术 人口
主要内容
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。
3.2.1 战略集团内的竞争 3.2.2 战略集团间的竞争
第一、战略集团间的市场相互牵连程度。 第二、战略集团数量以及它们的相对规模。 第三、战略集团建立的产品差别化。
第四、各集团战略的差异。
3.2.3 企业竞争对手的确认
复习思考题
1.简述PEST分析的内容。试就你所感兴趣的某个行业 或行业里的企业经营环境进行PEST分析。 2.企业外部环境分析的核心和重点是什么，该分析的 主要内容有哪些？ 3.简述行业结构的概念与度量。
1．供应行业由几家公司控制，其集中度高于购买商 行业的 集中度
2．供应商无替代产品的竞争
3．对供应商们来说，所供应的行业无关紧要
4．对购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投 入要素 5．供应商所在行业的产品是有差别的，购买者由此 会建立起很高的转换成本。
6．供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁
2.2.4 购买商讨价还价的能力
1．购买商相对集中且大量购买 2．购买的产品占购买商全部费用或全部购 买量中的比重较大 3．购买商的行业转换成本低 4．购买商的利润很低 5．若购买商们有采用后向一体化的倾向，宁愿自 己生产而不去购买，会对销售者
构成威胁，从而提高自己的Fra Baidu bibliotek价能力。
2.2.5 供应商讨价还价的能力
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1．行业中有众多或势均力敌的竞争者
2．行业增长缓慢 3．行业具有非常高的固定成本或库存成本
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5．行业的总体生产规模和能力大幅度提高 6．竞争者在战略、目标以及组织形式等方面差异较大 7．行业对企业兴衰至关重要 8．行业退出壁垒高
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1.区域经济发展战略
2.行业政策 3.税收政策 4.政府的双重身份 5.法律法规
1.2 经济因素
经济因素是企业最能直接感受到的环境因素，是 指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济 特征、经济联系等客观因素。
1.3 社会与文化因素
社会与文化因素包括社会文化、社会习俗、社会 传统、民族信仰、公众道德观、价值观、人们受 教育状况、对待工作的态度以及人口特征等。
替代品的威胁
卖方的讨价还价能 力
企业之间 的竞争
买方的讨价还价能力
新进入者的威胁
图3-2：波特的五种竞争力模型
2.2.1 行业新进入者的威胁 1.进入壁垒
（1）规模经济。 （2）产品差异优势。
（3）资金需求。
（4）转换成本。 （5）销售渠道。
（6）与规模经济无关的成本优势。
2.退出壁垒
（1）资产的专用性程度。 （2）政策法律的限制。
3. 行业（市场）结构主要的类型
（1）完全竞争市场
（2）完全垄断市场 （3）垄断竞争市场 （4）寡头垄断市场
2.2、波特的产业竞争分析模型
产业结构分析主要分析在一个产业中运行的五种力 量及其相互作用，即波特提出的五种力量模型：潜在 的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的 能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的 竞争，如图3-2所示：
第三节 行业中战略集团分析
3.1 战略集团的特征 波特在《竞争战略》一书中，提出了用于识别战 略集团特征的一些变量。这些变量包括：产品的服 务质量、产品或服务的差异化或多样化程度、组织 的规模、各地区交叉的程度、细分市场的数量、所 使用的渠道情况、品牌的数量、营销的力度、纵向 一体化的程度、技术领先程度（领先者/追随者）、 研究开发能力、成本定位、能力的利用率、价格与 设施设备水平、所有制结构、与政府、金融界等影 响集团的关系等等。
第三章 影响企业战略的外部环境分析
学习目的
了解现代企业应当如何对外部环境进行分析 。企业对外部环 境的了解与其对内部环境的认识相结合，是企业产生战略意 图、进行战略选择与实施的基础。
案例分析——百事可乐
百事可乐国际集团是创始于1898年的、世界上最成 功的消费品公司之一百事公司的国际饮料部门，是 跨国性的消费公司。年营业额约为25亿美元，百事 可乐国际集团约占全球软饮料市场的18%，自从诞 生到现在近百年来，通过不断的努力，终于成为可 以与比她早12年诞生的可口可乐势均力敌的国际饮 料集团。究其成功的原因，除了企业自身的不断努 力之外，外部因素也起了很大作用。
100
地 区 覆 盖 ％
A1 B2
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图3-4 战略集团：20世纪80年代欧洲的食品业
3.2 战略集团分析
战略集团分析具有三个方面的用途： 首先，有助于很好地理解战略集团间的竞争状况，了解某一 集团与其他集团有何不同； 其次，它提出了这样一个问题：一个组织怎么从一个集团转 到另一个集团？集团间流动要考虑进入壁垒的大小和阻力的强 弱； 第三，利用战略集团分析图还可以预测市场变化或者发现市 场机会。 总之，通过战略集团分析可以使企业的管理者以最接近的竞 争对手的绩效为标杆/基准，有针对性针对价格、产品或服务、 品牌、顾客忠诚、盈利水平、市场份额等几个方面进行分析。
1959年美国在莫斯科举办世博会时，百事可乐借机请前苏联 国家元首赫鲁晓夫为其评价可乐口味，并将此事向媒体大肆 宣传，使前苏联掀起了品可乐的热潮，从而打入了前苏联市 场。
经济因素 在20世纪90年代初，上海推出级差地租，即重要地段、
繁华区域地价与房价同时上涨政策时，许多繁华地段路 边小的饮料摊面临着顾客喝完的空饮料瓶占地面积太大， 租金成本大的文题。百事可乐却从这项政策中看到了商 机，他们贷款陆续从国外以每台数万的价格引进了1500 台散装饮料机，现场配置，冷冻，一次性饮用，解决了 空饮料瓶占地面积大的问题，并且这种经营方式更快捷， 也使顾客感觉更加方便，很快受到上海市民的欢迎，使 百事可乐的品牌更加深入人心。
1.4 技术因素
影响一个企业战略决策的技术因素包括一个国家或 地区的科技整体水平、科技转化为产品的能力以及 科技发展趋势。具体来说，引起时代革命性变革的 发明创造当然会影响企业今后的走向，但与企业生 产活动有关的新技术、新工艺、新材料的出现及其 发展趋势和应用前景也是影响企业制定战略的因素。
2.1、行业结构分析 第二节 行业竞争环境与行业结构分析
目标
当前战略
竞争对手管理层的目标 竞争对手的动力
竞争对手的能做什么，在做什么？ 其竞争方式是什么？
对手对目前的市场地位是否满意？ 对手将会进行什么样的战略转移？ 对手的弱点在哪里？ 什么会造成对手采取最大、最有效的报复行动？
假设 关于自己和产业的假设
潜在能力 优势和劣势
图3-3 竞争者分析模型
2.2.3 替代产品的威胁
考查行业结构主要考虑三个要素：市场集中度、产品差别和进入壁 垒。
2.行业结构的度量----市场集中度 (1)市场集中度的度量——绝对法 就是直接计算前几位企业的市场份额，常用指标有两个：前 四位企业的集中度系数和赫芬达尔-赫希曼指数。
顾名思义，前四位企业的集中度系数（Concentration Ratio） 4 1 是将前四位最大企业的市场份额相加得出的。如，令 ， CR S N CR 则 S1 S 2 S 3， ，2，3，4，取值范围是 。该集中度系 S i=1 4 数计算简单，能够形象地反映市场的集中状况，但是不能反映 企业规模分布对市场集中度的影响。赫芬达尔-赫希曼指数 （Herfindahl-Hirdchman Index）是企业市场份额的凸函数，该 I S i 0 I HH 10000 指数的定义为 ，取值范围是 。
第一节 宏观环境中社会、政治等诸因素分析 所谓PEST分析就是指从政策与法律（Political）环境、经济环境(Economic)、社会与
文化环境（Sociocultural）、技术环境(Technological)这四个重要因素来探察、认识 影响企业发展的宏观环境（也有把人口问题从社会与文化环境中单独列出）。
社会因素
二战之后美国的社会政治气候的变化也进一步引起人们心理 的变化，而更为明显的是二战之后成长起来的新一代美国青 少年的心理变化，他们对历史和国家传统产生了强烈的叛逆 心理。而随着精细的发展，消费水平的提高，青年一代成为 消费的主力军。百事可乐正是看准了这一新兴起的消费群体， 把营销定位从之前的主要用于社交场合饮用转为主要针对青 年一代的时尚饮品。 20世纪90年代时，中国的饮料市场还笼罩在计划经济的氛围 中，销售人员坐在办公室中，严格按照接电话，写订单，商 家亲自到饮料厂提货的流程办事。而针对中国当时的那种社 会环境，百事公司招聘了大量的销售人员，并花巨资进口了 20辆依维柯采取送货上门的政策，大幅度提高了营业额。
科技因素
百事公司充分利用现代科技为增强其品牌的影响力，如网络 营销策略的实施。一方面通过高科技、现代化的网络媒体来 帮助打造品牌，提升知名度另一方面，统计网友们登陆留下 的电子邮箱，作为营销人员做“病毒式营销”很重要的数据。 百事会对某一个活动可以搜集到的电子信箱个数进行分析研 究，为下一个策略作规划。 由于PC网络的解决方案已经无法满足百事可乐高速度的业务 发展和自动化生产的需要，百事公司大胆选择了高性能的 AS/400为作业平台和MAPICS系统作为公司的全面解决方案。
4.举例说明行业中战略集团分析的主要内容。