领导能力考核评分表[资料]

考核评分表(总经理用)

2、成本控制率50%↓10分
3、成本控制率48%↓20分
4、成本控制率45%↓30分
3
市场开发
10%
制定市场拓展计划，组织形式多样的市场推广活动
1、无可行性市场推广计划0分
2、有计划且分步骤实施推广5分
3、推广计划并取得良好效果10分
4
客户
满意度
15%
满意度调查及客户反馈
1、顾客投诉无人受理0分
2、受理并处置恰当5分
绩效考核评分表（月份）
附表2考核时间：年月
业
绩
考
核
序号
考核项目
权重
指标说明
评分等级
考核
依据
得分
1
个人指标
100%
营业额
30%
餐饮及住宿营业额总和
1、保底额40万↑10分
2、目标额46万↑20分
3、冲刺额55万↑30分
2
成本
控制率
30%
餐饮成本控制率（经营成本/营业额）
1、成本控制率50%↑0分
3、顾客无投诉10分
4、顾客反应良好15分
5
安全
防事故
15%
制定预案组织学习并演练
1、无安全防事故预案0分
2、有预案且自查或相关部门检查合格5分
3、无责任事故发生15分
加权合计
行
为
考
核
序号
考核指标
权重
指标说明
考核评分
考核
依据
得分
1
清财
25%
1级：建立健全财务制度，不因个人利益破坏规则
2级：无财务问题并主动接受监督
3级：主动节省费用且不影响工作质量
4级：财务明磊，对他人有影响力与威慑力，榜样作用明显

职能科室领导考核表

职能科室领导考核表
考核说明
本考核表旨在对职能科室领导的工作表现进行评估，以促进他
们的能力提升与业绩优化。

请根据各项考核标准，给每一项目打分
评估职能科室领导的表现。

评分从1-5分，1分为最低分，5分为最高分。

考核评分说明
- 1分：不能胜任岗位要求，表现不符合预期1分：不能胜任
岗位要求，表现不符合预期
- 2分：工作表现基本达到岗位要求，有待进一步提升2分：
工作表现基本达到岗位要求，有待进一步提升
- 3分：工作表现符合岗位要求，正常履行职责3分：工作表
现符合岗位要求，正常履行职责
- 4分：工作表现良好，超出岗位要求4分：工作表现良好，
超出岗位要求
- 5分：工作表现卓越，取得显著成绩5分：工作表现卓越，
取得显著成绩
最终考核结果
将各项评分加总，得出最终的考核结果。

评分范围为1-25分，分数越高表明职能科室领导的工作表现越出色。

备注
请在备注栏中记录职能科室领导的优点和不足，并提出改进建议。

---
以上为职能科室领导考核表的示例草稿，具体考核标准和评分细则可根据实际情况进行调整和添加。

公司中层管理人员考核评分表

公司中层管理人员考核评分表背景中层管理人员是公司组织架构中至关重要的一环。

他们既要领导和管理下属员工，又要履行公司制定的目标和策略。

为了确保中层管理人员的工作表现得到评估和量化，我们制定了以下考核评分表。

考核指标1. 领导能力（40分）：评估中层管理人员在领导团队和激发员工潜力方面的能力。

主要考虑以下因素：领导能力（40分）：评估中层管理人员在领导团队和激发员工潜力方面的能力。

主要考虑以下因素：- 战略规划和目标设定- 沟通和团队合作- 指导和培养团队成员2. 业绩达成（30分）：评估中层管理人员在达成公司设定的关键绩效指标方面的能力。

主要考虑以下因素：业绩达成（30分）：评估中层管理人员在达成公司设定的关键绩效指标方面的能力。

主要考虑以下因素：- 销售业绩- 利润和成本控制- 项目管理和执行能力3. 决策能力（20分）：评估中层管理人员在处理复杂问题和做出决策时的能力。

主要考虑以下因素：决策能力（20分）：评估中层管理人员在处理复杂问题和做出决策时的能力。

主要考虑以下因素：- 分析和解决问题的能力- 风险管理和决策的合理性- 快速决策和行动能力4. 领导风格（10分）：评估中层管理人员在不同情况下采用的领导风格。

主要考虑以下因素：领导风格（10分）：评估中层管理人员在不同情况下采用的领导风格。

主要考虑以下因素：- 激励和赞赏员工- 公平和平等对待员工- 积极引导和督促员工评分标准每个考核指标都有相应的评分标准，从1分到10分，1分表示表现极差，10分表示表现优秀。

评分标准将根据中层管理人员的工作职责和行为定期进行评估和更新。

评估流程每年公司将进行一次中层管理人员的综合考核评估。

评估流程包括以下步骤：1. 自评：中层管理人员根据考核评分表自行评估，并写下对自己工作的总结和计划。

自评：中层管理人员根据考核评分表自行评估，并写下对自己工作的总结和计划。

2. 下属评价：中层管理人员的直接下属将对其进行评价，提供对其领导能力和业绩达成的观察和意见。

部门领导年度考核表

D、满足现状，很少主动学习或对工作主动思考。（0-2分）
协调协作能力
6分
A、协调能力强，善于处理与上级、同级和下级人际关系；与其它部门积极主动协作。（6分）
B、协调能力较强，能够妥善处理与上级、同级和下级人际关系；能够与其它部门协作配合。（5分）
C、协调能力一般，基本能够协调与上级、同级和下级的人际关系；与其它部门基ห้องสมุดไป่ตู้能协作配合。（3-4分）
C、组织管理能力一般。基本能安排本部门工作，部门基本团结，有一定工作积极性。
（8-10分）
D、组织管理能力弱。不能有计划地安排工作，部门缺乏凝聚力，员工没有工作积极性。（0-7分）
专业
水平
6分
A、业务水平高，具备全面的专业知识，能够指导他人工作，完全胜任本职工作。（6分）
B、业务水平较高，具备完成本职工作的专业知识，能够胜任本职工作。（5分）
部门领导年度考核表
一、基本信息
被考核人姓名
部门
职位
二、能力、态度及业绩评价
考核评价人:考核日期:
评价
指标
细化指标
评分标准
评分
工作能力
及态度
40分
组织管理能力
15分
A、组织管理能力强。工作计划性强；知人善任，用人所长；部门气氛融洽，士气饱满，有凝聚力。（14-15分）
B、组织管理能力较强。工作有计划；部门气氛良好，工作积极性较高。（11-13分）
C、业务水平一般，具备一定的专业知识，基本胜任本职工作。（3-4分）
D、业务水平较差，缺乏专业知识，需在别人指导及帮助下完成本职工作。（0-2分）
学习创新能力
5分
A、积极主动学习，不断为改进工作提出有效的合理化建议。（5分）

管理人员能力评价表

管理人员能力评价表评价说明：此评价表将管理能力划分为22项，将个人能力程度分成三级，根据被评价者的层级与侧重点不同可选择不同的能力项进行组合评估。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。

管理人员素质测评方案范例××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评一、前期调查准备工作1.测评背景调查××有限公司是国内知名的医药广告代理公司，其各项业务主要由五位项目主管负责。

这五位主管在日常工作中各负其责，并向总经理直接负责。

鉴于这种组织结构的弊端日益严重，因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。

人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后，确定最后人选，以提高人才选拔的有效性。

2.成立测评小组测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层领导和测评专家共10人组成，确定分工和工作日程。

3.销售经理的工作分析测评专家听取公司领导和相关人员的介绍，测评小组开展座谈会，查阅与销售经理岗位相关的资料，调查分析销售经理的工作职责和规范，为构建销售经理胜任素质模型做准备。

二、构建销售经理胜任素质模型1.初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据，交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。

其次，汇总所有表格的内容，逐条讨论，合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。

最终得出初步的24项胜任素质要素（如下表所示）。

销售经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力2.将胜任素质要素归类首先，将上述24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。

店长绩效考核评分表

员工绩效评估考核项目及权重考核子项目项目详述满分主管评分经理确认销售业绩50分销售额完成率得分25门店实际销售额门店目标销售额25毛利完成率得分20门店实际销售毛利门店目标销售毛利20工作态度10分考勤严格遵守考勤管理制度准时上下班不迟到早退和旷工5行为标准遵守仪容仪态服饰服务用语电话服务工作规范标准5管理能力15分人员分工能充分发挥每个员工的长处各岗位职责清晰各员工工作量饱满3领导能力团队凝聚力强政令畅通执行
3
店面管理
店面卫生、品牌VI系统、样品、行为标准符合商场标准，并且检查记录完整
4
财务管理
门店财务管理严格按商场财务管理制度执行，营业报表提交及时
2
信息管理
根据门店的需要以及商场的要求作好市场调查工作，并建立信息库；门店与商场以及门店与公司之间信息沟通畅通
3
目标管理
按时制定周和月工作计划和总结；组织员工进行销售任务分解，分解科学合理
店长绩效考核评分表(总2页)
店长绩效考核评分表
评核目的
( )试用期绩效评核
( )月度绩效评核
( )年度绩效评核
员工姓名
部门
员工编号
职位
入职日期
评核期
至
第一部分：员工绩效评估
考核项目及权重
考核子项目
项目详述
满分
主管评分
经理确认
销售业绩（50分）
销售额完成率
得分=25×（门店实际销售额÷门店目标销售额）
4
员工培训
积极培训、辅导员工，提高员工的技能和素质；培训的各项工作有条不紊的进行。
2
会议管理
按时组织门店召开会议并做好会议记录
2
总分
100
第二部分：整体评语

集团公司领导能力考核量表

不能理解公司经营目标中本部门的核心任务；部门目标再分解不到位，没有相应工作计划
授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标
基本上能够对下属进行授权，指导下属完绩效目标
对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
培养下属能力
有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
集团公司领导能力考核量表
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划
较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会
培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
最后得分
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。

公司中层以上领导综合考核表

公司中层以上领导综合考核表一、背景公司中层以上领导在企业中扮演着至关重要的角色，他们的能力素质直接影响着企业的发展与成长。

为了全面评估中层以上领导的综合能力，制定一套科学的考核标准是至关重要的。

二、考核维度在对公司中层以上领导进行综合考核时，应考察以下几个重要维度：1.工作业绩：包括完成情况、效率等方面的考核，主要评估领导在工作中的实际表现。

2.领导能力：考核领导对团队的管理、激励、沟通等能力，评估领导是否能有效地组织和调动团队成员。

3.决策能力：考察领导在关键时刻的决策能力，包括判断力、执行力等方面的表现。

4.沟通协作能力：评估领导的沟通技巧、团队合作能力以及与同事之间的协调合作能力。

5.创新能力：考察领导在工作中的创新思维和解决问题的能力，看是否能带领团队开辟新的发展路径。

三、考核指标基于上述考核维度，我们可以制定如下的考核指标：•工作业绩：–项目完成情况得分–工作效率得分•领导能力：–团队管理能力得分–激励团队得分•决策能力：–关键决策得分–执行效果得分•沟通协作能力：–沟通技巧得分–团队协作得分•创新能力：–创新思维得分–解决问题能力得分四、考核流程1.准备阶段：指定考核标准和指标，确定考核对象并通知相关人员。

2.数据收集：收集考核对象的工作业绩、领导能力、决策能力、沟通协作能力和创新能力等方面的数据，可以通过360度评价、主管评定等方式获取。

3.评分和评定：根据考核指标对收集到的数据进行评分，得出综合考核得分。

4.反馈和改进：将考核结果反馈给考核对象，指出存在的问题和改进的建议，并帮助其制定改进计划。

五、总结公司中层以上领导综合考核表是一项重要的管理工具，通过科学的考核可以全面评估领导的工作表现，为企业的发展提供有力支持。

希望通过不断优化考核标准和流程，提高公司中层以上领导的综合能力，推动企业的不断发展。

管理者年度考核评分表【模板】

管理者年度考核评分表【模板】评分项目一：领导能力
评分项目二：团队管理能力
评分项目三：结果导向
评分项目四：人际关系协调能力
自我评估
请在下方对以上各项评分标准进行自我评估，评分范围为1-5分，1为最低分，5为最高分。

- 领导能力：
- 解决问题能力：
- 战略规划能力：
- 激励团队能力：
- 建立并维护良好的沟通渠道：
- 持续自我研究和进步：
- 团队管理能力：
- 目标设定与跟踪能力：
- 招聘与人才发展能力：
- 提供有效反馈与辅导能力：
- 有效处理冲突能力：
- 激励并保持员工工作动力能力：
- 结果导向：
- 实现业绩目标：
- 改善工作流程与效率：
- 开展创新与改进：
- 提高客户满意度：
- 积极协调资源与合作伙伴：
- 人际关系协调能力：
- 与团队成员和谐相处：
- 有效处理工作关系冲突：
- 与上级和其他部门合作顺畅：
- 建立与维护良好的工作关系网络：- 推动跨团队协作与沟通：
请在下方填写其他需要评分的补充评分项及相关标准：。

应征领导能力考核表(正面)

应征领导能力考核表(正面)概述该考核表是针对应聘者的领导能力进行评估，旨在了解应聘者在领导力方面的表现和潜力。

以下是应征领导能力考核表的详细内容。

背景信息姓名：应聘职位：日期：领导潜力考核请根据以下标准，对应聘者在领导潜力方面进行评估。

评分范围为1（低）至5（高）。

1. 沟通技巧：沟通技巧：- 能否清晰、准确地传达信息？- 是否能够倾听并理解他人的观点？- 在团队中能否鼓励有效的沟通和协作？2. 决策能力：决策能力：- 是否能够做出明智、果断的决策？- 是否能够权衡利弊，并在压力下做出决定？- 是否能够鼓励团队成员积极参与决策过程？3. 团队合作：团队合作：- 是否能够有效地组织和管理团队？- 是否能够激励团队成员并营造积极的工作氛围？- 是否能够处理团队内部冲突？4. 领导风格：领导风格：- 是否能够灵活运用不同的领导风格？- 是否能够给予团队充分的授权和支持？- 是否能够成为团队的榜样和带头人？5. 问题解决：问题解决：- 是否能够快速识别和解决问题？- 是否能够采用创新的方法解决困难？- 是否能够带领团队克服挑战和障碍？总结请在以下空格中对应聘者在领导潜力方面进行评估，并提供任何其他意见和建议：..........................................................................................................................................................................................................................评分请给应聘者在每个标准上的表现打分，并在以下空格中注明总分：1. 沟通技巧：2. 决策能力：3. 团队合作：4. 领导风格：5. 问题解决：总分：签名请签署并填写以下信息：评估人姓名：日期：。

部门负责人考核表

4。服从整体工作安排。
5。着装整洁、规范。
15
工作能力(30分）
领导能力
1。处事公开、公平、公正，内部管理措施得力，运作顺畅,善于与其他部门沟通合作，保质保量完成部门工作。
2.能凝聚部门人员，能唤起和激励本部门员工的工作热情。
3。能及时总结经验,定期向上级汇报，遇突发事件能及时汇报并采取果断措施避免事态发展。
金融部（二科）负责人考核评分表
考核项目
考核内容
每项满分
评分
工作态度（35分）
责任感
1。责任感是一种自觉主动地做好份内份外一切有益工作的精神状态.不以个人私利为重，以全处利益为重.
2.顾全大局,克己为公，敢于承担责任，尽职尽责做好本职工作。
10
主动性
主动性是不依赖外力推动的行为品质，工作积极主动，不计较,不推诿,及时完成本职工作及配合其他部门完成其他工作。
10
业务能力
1.熟悉业务，具备岗位职责必需的知识和经验，指导并改进部门工作。
2.工作有目标、有计划、条理性强，能抓住工作重点组织和指导下属付诸实施。
3.不墨守成规，能提出改进工作的新思路和有效的实施方案。
10
协调能力
1。能够良好协调本部门人员完成部门及全处的各项工作.
2。能够配合其他部门完成处内工作.
3。积极配合，及时到位完成突发性、临时性等工作。
10
工作业绩（35分）
日常工作
1。履行岗位职责，及时到岗并及时完成本职工作，个人及部门工作无过失,无投诉。
2。善于总结日常工作经验，指导本部门合理开展工作。
10
超常任务
对比上年度，工作量大，或突发事件接受上级临时交办的任务较多。
5
工作质量

领导能力评分表

领导能力评分表
评分标准
评分标准分为以下几个维度，每个维度有一个1到10的分数，其中1表示最低，10表示最高。

1. 感知能力：对环境变化和需求变化的敏感程度，以及随时调
整自己的计划和行动的能力。

2. 沟通能力：有效地表达自己的想法和观点，并能够倾听他人
的意见和建议。

3. 团队合作：能够促进团队协作，处理团队中的冲突，并给予
成员支持和指导。

4. 决策能力：能够在复杂的情况下做出明智的决策，并承担决
策的后果。

5. 领导风格：展示出不同的领导风格，根据情况和需求进行灵
活的调整。

6. 战略眼光：能够从整体和长远的角度来思考问题，并制定相
应的战略计划。

评分表
使用说明
1. 请根据被评估者在每个维度上的表现，给出相应的分数。

2. 分数越高表示被评估者在该维度上的能力越强，分数越低表示能力较弱。

3. 尽量客观地评估，避免主观因素对评分产生影响。

4. 在填写评分表时，可以参考评分标准的说明。

5. 总分为每个维度的分数之和。

注意事项
1. 本评分表仅用于评估领导能力，请勿用于其他目的。

3. 本评分表可以用于领导能力的自我评估或他人评估。

---
*编写人： [Your Name]*
*编写日期： [Date]*。

生产班组长绩效考核表

生产设备管理设备完好率
安全事故率生产安全管理
质量事故率定额制造成本控制率生产成本控制材料损耗控制率及预算管理
部门费用控制率
劳动生产率生产效率提高
阶段性班组生产计划的合理性及其可行性（例 2 如资源配置的合理性、生产任务计划的合理性
等等），且得到领导认可。
3
主要指班组文化建设，以及相关管理制度的制定与完善。
奖励加分
综合得分
．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下
月
日
领导签名：日期：
考评负责人签名：日期：
积极推行5S管理，按照计划实施各项检查工作。
3
5S检查成绩达标或者评优成绩突出。（具体根据实际情况拟定）
3
保证95％以上的设备能够正常使用。（设备保养、维护及时、正常）
5 做到生产零安全事故。
2 质量事故率不高于1％
5
定额制造成本控制率=制造实际成本÷定额制造成本×100％
5
材料损耗控制率=∑材料损耗个数÷∑计划损耗总个数×100％
部门费用控制率=实际费用÷预算费用×100％
5 。主要包括人员费用、差旅费、办公费、维修
费等。
5
确保生产部门单位时间内生产不低于预定量的产品。
生产效率提高生产效率提高率生产部门及车间管理制度的执行情况生产相关资料与文件管理
日常工作管理团队管理
其它日常工作
知识与技能知识、技能与
品质愿望与态度
评语及建议
晋升意见签名
依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在
任
[ ]续签劳动合同,自
年
[ 降薪为
[ ]辞退

领导绩效考核表

领导绩效考核表
背景
为了全面评估领导的绩效，制定一份绩效考核表是必须的。

本文档旨在设计一份全面评估领导绩效的考核表。

要素
1. 工作目标达成情况
2. 工作质量评价
3. 领导力与沟通能力
4. 知识技能与业务水平
5. 团队建设及员工福利关怀能力
6. 工作责任心与工作执行能力
考核方法
量化考核
1. 工作目标达成情况：根据各部门工作目标情况评估领导的工
作绩效，与计划目标的差距评分。

2. 工作质量评价：根据各项质量指标，包括服务质量、工作效率、工作缺陷率等，评估领导的工作质量。

3. 知识技能与业务水平：评估领导在岗期间的研究和培训情况，以及解决问题能力和业务经验。

4. 工作责任心与工作执行能力：根据领导在工作中对问题负责
的态度和行动，以及工作执行情况评估。

质性考核
1. 领导力与沟通能力：通过员工和同事的反馈，评估领导在沟
通协调、团队协作、变革管理等方面的能力。

2. 团队建设及员工福利关怀能力：通过员工对领导的评价，评
估领导在激励员工、团队建设和员工福利关怀方面的能力。

总结
本考核表是全面评估领导绩效的工具，可以让组织更好地管理领导层面的工作。

相信通过每一次的考核，定会收获一份更加成熟的领导团队，更高效的工作氛围。

以上内容仅供参考，具体绩效考核表请结合具体情况设计。

领导干部量化考核评分表

领导干部量化考核评分表
本文档为领导干部的量化考核评分表，旨在为评估领导干部的
绩效提供一个指导框架。

以下是考核指标及其对应分值的详细描述：
1.工作表现（40分）
项目完成质量（10分）：评估领导干部在项目执行过程中完成的工作质量和效果。

工作进展与效率（10分）：评估领导干部在工作过程中的进度和效率。

问题解决能力（10分）：评估领导干部解决工作中遇到的问题的能力。

领导力和团队合作（10分）：评估领导干部在团队中的领导能力和合作精神。

2.职业操守（30分）
诚信与廉洁（10分）：评估领导干部在职业道德和廉洁方面的表现。

遵守纪律（10分）：评估领导干部遵守组织纪律和规定的情况。

公平公正（10分）：评估领导干部在决策和资源分配中的公平与公正程度。

3.创新能力（20分）
创新思维（10分）：评估领导干部的创新思维能力和对新理念、新方法的接受程度。

解决问题的能力（10分）：评估领导干部解决工作中复杂问题的能力和方法。

4.个人素质（10分）
研究和成长（5分）：评估领导干部的研究态度和个人成长情况。

心理素质（5分）：评估领导干部的心理健康和应对压力的能力。

以上是领导干部量化考核评分表的内容，希望通过该评分表能
够客观、全面地评估领导干部的工作表现和素质，为组织的决策提
供参考依据。

任何不符合个人情况的分值或评估结果都应在团队讨论中进行调整和决定。

公司中高层管理人员能力考核评分表

公司中高层管理人员能力考核评分表公司中高层管理人员能力考核评分表使用说明一、引言为了全面提升公司中高层管理人员的综合能力，促进团队协同，优化管理水平，特制定本《公司中高层管理人员能力考核评分表》（以下简称“评分表”）。

本评分表旨在通过客观、公正、全面的考核方式，对管理人员的各项能力进行评估，进而为其个人成长、职业发展及公司的战略目标实现提供有力支持。

以下将详细说明该评分表的使用方法及注意事项。

二、评分表结构解析基本信息部分：考核期间：明确考核的具体时间段，有助于对比不同时间段内管理人员的成长与变化。

姓名、部门、岗位：清晰记录被考核人员的基本信息，确保考核对象的准确性。

考核类型：通过勾选“季度考核”或“年度考核”，明确考核的频次与性质，以适应不同的管理需求。

能力考核指标：能力素质：分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力等多个维度，每个维度下又细分为多个具体要素，如建立关系、团队合作、解决矛盾、团队发展、说服力、反馈和训练、激励等，确保考核的全面性和细致性。

专业知识及技能：此部分考核管理人员的专业素养与专业技能水平，是衡量其是否胜任岗位的关键指标。

评分区域：评分表采用ABCD四个等级进行评分，其中A为优秀，B为良好，C为一般，D为较差。

评分区域为空白，供考核人根据被考核人员的实际表现进行打分。

考核人签名与日期：每位考核人需在相应的签名栏签字并注明日期，以确保考核结果的权威性和可追溯性。

本评分表由被考核的中高层管理人员的直接上级和直接下级共同填写，确保评价的多维度与客观性。

三、使用步骤确定考核周期：根据公司实际需求及管理层要求，确定考核的周期（季度或年度）。

收集考核信息：考核人需在日常工作中仔细观察被考核人员的行为表现，记录关键事件和成就，为考核提供客观依据。

组织填写评分表：在考核周期结束后，组织相关考核人（直接上级和直接下级）填写评分表。

填写过程中，应鼓励考核人根据事实进行评价，避免主观臆断。

主管以上领导考核评分标准统计表

3.9~4.5
3.1~3.8
2.6~3.0
0~2.5
13
组织协调能力强不强，能否妥善处理上、下级之间、部门之间、公司与客户之间的关系。
组织协调能力强，在任何时刻，能妥善处理上下之间、部门之间、公司与客户之间的关系。
组织协调能力较强，关键时刻均能否妥善处理上级与下级、部门与部门、公司与客户之间的关系。
一般能基本了解部下性格才干，能培养下属，能组织下属统一行动。
勉强了解下属性格才干，几乎不能培养下属，勉强对下属组织统一行动。
根本不了解不掌握下属性格才干，更谈不上培养下属，无法对下属组织统一行动。
附表：2
第2页
主管以上领导考核评分标准
等级序号分值
项目工作执行力
优秀 4.6~5.0
以企业为家，立足本职，乐于奉献，勇于承担责任。工作勤奋，为企业的利益，平时加班加点，不计报酬。
按时上下班，按
时完成上级赋予的任务，有一定的奉献精神，能为企业的利益作出一点点牺牲。
按时上下班，能
够勉强完成上级赋予的任务，但敬业奉献的精神不够，不能为企业的利益作出个人的一点点牺牲。
能够正确认识自己，看到自己的问题，敢于面对现实，勇于承担责任，勇于开展批评与自我批评。
基本上能够正确认识自己，看到自己的问题，勇于承担责任，能够开展批评与自我批评。
能够较好地认识自己，看到自己的问题，能够开展批评与自我批评。
对自己没有足够的认识，不太能看到自己的问题，有了问题不太情愿作自我批评。
人际关系好，待人友善，积极配合工作，经常受到同事及客户的赞扬。
人际关系处理的较好，偶尔会受到他人赞扬。

表1-1中层管理人员绩效考核上级评分表(机关)

表1-1 中层管理人员绩效考核上级评分表（机关）
表1-2 中层管理人员周边绩效、作风考核同级评分表（机关）考核期间：年月至年月
表1-3 一般人员绩效考核直接上级评分表（机关）考核期间：年月至年月
表1-4一般人员作风考核同级评分表（机关）考核期间：年月至年月
表1-5 中层管理人员绩效考核上级评分表（总监、总监代表）
表1-6 一般人员绩效考核直接上级评分表（监理工程师、聘任监理工程师）
考核期间：年月至年月
表1-7 一般人员绩效考核直接上级评分表（监理员）
考核期间：年月至年月
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被
考核者和直接上级在协商的基础上确认。

在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。

完成情况由被考核人自己填写。

2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理
绩效、作风、能力等的定义或评定表描述进行评分。

3．考核评分表中的任务绩效考核指标按照A、B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系如下表：
任务绩效评分等级定义表
其他考核指标按照A、B、C、D四个等级评分，具体等级定义描述见附件二，相应等级对应得分下表：
其他考核指标评分等级定义表
4．考核评分表汇总到考核工作小组后，考核工作小组统计计算出所有人的综合得分。

附件二考核指标评定表
表2-1 作风考核指标评定表
表2-2 员工能力考核指标评定表
表2-3 周边绩效评定表
表2-4 管理绩效评定表。

中高层管理人员能力考核评分表

车间
岗位
总工时
应得工资（元）
质量扣减（元）
考勤扣减（元）
废品扣减（元）
实得工资（元）
组长审核签名
年月日
车间主任审核签名
年月日
人力资源部审核签字
年月日
签字年月日
生产人员直接上级年度考核评分表
姓名
部门
岗位
绩效
任务绩效
序号
重要任务完成情况
指标
完成情况
A
B
C
D
1
2
3
4
1
其它任务完成情况
合格率
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效50％
重要任务完成情况
10％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效
40％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
管理绩效10％
1（％）
2（％）
3（％）
合计
周边绩效20％
1（％）
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
能力
20％
能力素质
合计
4（％）
5（％）
合计
能力
10％
能力素质
合计
专业知识及技能
合计
总分＝
高层（除总经理外）考核统计表（年度）
考核项
上级打分
下级打分
同级打分
本项得分
任务绩效70％
重要任务完成情况
20％
1（％）
2（％）
3（％）