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项目时间管理教材(PPT71页).pptx
– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可 考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时 间提前量与滞后量，只有这样才能制定出 符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成 的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完 成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资 源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准 确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常 （最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个 期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时 间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、 材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个 活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析 出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的， 哪些活动有推迟或拖延的余地。
项目时间管理 ppt课件
§7-5 项目活动时间估算
依据
工具和方法
结果
资源要求 历史资料
专家判断
估算出的项目活
类推估算
动时间
三角分步法PERT值法 估算依据的文档
参数估算法
更新活动清单
储备分析
三角分步法和PERT值法：
以一定的假设条件为前提，计算出各种 活动时间的估算方法
步骤：1、估计三种可能时间：最乐观 时间、最悲观时间、正常时间。2、运 用概率的方法得出各项活动的最可能时 间
……
资源n-1 资源n
相关ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 明
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
项目计划的方法
专家判断法 资料统计法 资源平衡法
资源平衡法
可以使用“零库存”策略，从而减少库 存成本和供货量出现失误；
不必因增加或减少劳动力数量而在人事 和工资等相关问题上伤脑筋；
资源平衡的方法
反复试验法：通过推迟那些非关键活动 的最早时间，经过反复多次实验，从而 事先在不延长项目预计工期的情况下是 资源均衡配置的一种方法。
资源约束进度安排是在各种资源有限而 且又不准超过该资源约束的情况下制定 最小进度的一种方法。
进度计划中的时间参数及相关术语
最早开始时间 最早完成时间 最晚开始时间 最晚完成时间 （自由）浮动时间 正推法 拟推法 进度计划编制的主要约束条件：强制日期、
项目时间管理(PPT 44页)
PPT文档演模板
项目时间管理(PPT 44页)
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
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项目时间管理(PPT 44页)
（5）制定进度计划
l 1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 l 2）关键路径法（CPM）
l 项目时间管理的工具
甘特图 网络图和关键路径分析
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项目时间管理(PPT 44页)
甘特图（横道图）
编 号
工序名称
1 场地平整
2 进场道路
3 上下水、电等
4 主体结构施工
5 场地排水和配套工程
6 设备安装准备
7 设备进场
8 装修工程
9 场地清理
10 设备安装
持续 时间 1w 3w 3w 15w 7w 12w 0.5w 4w 2w 2w
l 网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体， 能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关 系（紧前紧后和关键路线，便于管理者集中力量抓主要 矛盾，避免盲目抢工；
l 能够从许多可行方案中选择最优方案； l 便于进行合理的进度调整； l 利用网络图中各项工作的时差，可以更好地调配资
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D---工作持续时间； Q---工作的工程量； R---投入的资源量（工人数或机械台数）； S---产量定额，即单位时间（工日或台班）完成的工
程量，可按本单位的实际或查定额确定。 n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
项目时间管理(PPT 44页)
l 经验估算法
项目时间管理课件(PPT 52张)
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4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
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纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
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项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
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项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
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项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
项目时间管理培训课程(PPT90张)
假如你下班刚进门，根据你的习惯，你 会喝茶，看报纸。你需要做的事情如下： 洗茶壶，拿茶叶，烧开水，泡茶，看报 纸，喝茶。如何安排各项工作？
甲方案：
烧开水
洗茶壶
拿茶叶
泡茶
看报纸 喝茶
乙方案：
看报纸
烧开水
泡茶
接着看报纸 喝茶
洗茶壶
拿茶叶
丙方案：
烧开水
洗茶壶
拿茶叶
泡茶
看报纸 喝茶
(2)项目活动排序的依据
项目活动持续时间估算
项目变更?
整个项目的工期计算 项目结束 图 3-1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图
3.2 项目活动定义
(1)项目活动定义的概念依据
项目活动定义是指为保障项目的实现而开 展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和 界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需 的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理 工作。其依据如下： 项目工作分解结构 已确认的项目范围 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提条件
会后 评价
从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段
主持人在看板 上记录 明确阐述问题 会后评价
小组成员提出 见解
介绍问题
如组员感到困惑， 可做一简单练习 鼓励组员自由提出 见解
指定一人在看板记 录所有见解
会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解 也可以让另一组人来 评价
头脑风暴法的实施步骤
侵权不究 假设在北宋时期有一个项目——将司马光培养 成宰相。为了培养司马光处理危机的能力，项 模仿自负 目WBS中有一个工作包“司马光救小朋友”。 该工作包设计的情形如下：某天，司马光跟小 伙伴们在后院里玩耍。院子里有一口大水缸， 有个小孩爬到缸沿上玩，一不小心，掉到缸里。 缸大水深，眼看那孩子快要没顶了。 问题：请用头脑风暴法讨论，除了把缸砸破还 有哪些方法(注意，讨论中只提出方法，不对 方法进行评价),并说明每个方法可以分解为哪 些活动。
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
23
案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
纠正措施：指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟 时间。
经验总结：进度产生差异的原因、采取纠正措施的理由以及其它 方面的经验教训应被记录下来，成为执行组织在本项目和今后其 它项目的历史数据与资料。 Nhomakorabea输入
工具和方法
输出
1. 项目进度表 2. 执行报告 3. 变更请求
4. 进度管理计 划
1. 进度变更控 制系统
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
10
单项活动的时间估算
给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tP,则期望工期( te )
可以用下面的公式计算：
te
to
4(t m ) t p 6
11
总期望时间的计算
时间管理-项目时间管理教材(PPT85页)
这些工作对王经理来说本来不算什么。但问题是：他没有足够的时间， 新生产线上的首批样件计划4个月后生产出来，他必须在这个时间之前将上 面的所有工作完成。
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
经过NEU项目顾问组和SDFT公司项目推进组的多轮磋商和谈判， 2009年9月16日在SDFT公司总部签署了“SDFT管理提升咨询项目” 合同。该项目工期为210天，项目内容涵盖：转变管理培训、公司 战略规划、组织架构设计、绩效薪酬开发、企业文化整合、规章制 度梳理等模块。NEU和SDFT各成立项目顾问组和项目推进组共同 完成项目的开发工作。接着，项目组按照现代项目管理的要求成立 了相关组织，制定了相关规范，开始了项目的进展。至此，SDFT 管理提升项目全面上马。
A
B C D E F G H I J K
器材调查
停止旧管道工作 搭脚手架 拆除旧管道阀门 准备阀门 准备管道 组装一部分管道 安装新管道 安装阀门 焊接管道 装配管道和阀门
8
8 12 35 225 200 40 32 8 8 8
L
M N O
包扎管道
拆脚手架 压力试验 整理现场
J
KL K MN
24
4 6 4
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
项目团队由孙教授牵头，王博士等几位学识渊博、有多次此 类项目经验的教师，以及品学兼优、实扎实干的研究生组成。 由于项目持续工期较长，项目组成员不仅要兼顾学校工作又要 兼顾项目的进展，所以在项目开展过程中难免会发生冲突。 如果你是项目经理，当实际工作中发现项目进度计划并不能 很好的满足最终目标的实现，你该怎么办？当公司与项目组在 进度控制上存在分歧的时候，你会怎么处理？
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
经过NEU项目顾问组和SDFT公司项目推进组的多轮磋商和谈判， 2009年9月16日在SDFT公司总部签署了“SDFT管理提升咨询项目” 合同。该项目工期为210天，项目内容涵盖：转变管理培训、公司 战略规划、组织架构设计、绩效薪酬开发、企业文化整合、规章制 度梳理等模块。NEU和SDFT各成立项目顾问组和项目推进组共同 完成项目的开发工作。接着，项目组按照现代项目管理的要求成立 了相关组织，制定了相关规范，开始了项目的进展。至此，SDFT 管理提升项目全面上马。
A
B C D E F G H I J K
器材调查
停止旧管道工作 搭脚手架 拆除旧管道阀门 准备阀门 准备管道 组装一部分管道 安装新管道 安装阀门 焊接管道 装配管道和阀门
8
8 12 35 225 200 40 32 8 8 8
L
M N O
包扎管道
拆脚手架 压力试验 整理现场
J
KL K MN
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4 6 4
2019年4月24日星期三
案例引导：
SDFT公司在项目进度计划上的困境
项目团队由孙教授牵头，王博士等几位学识渊博、有多次此 类项目经验的教师，以及品学兼优、实扎实干的研究生组成。 由于项目持续工期较长，项目组成员不仅要兼顾学校工作又要 兼顾项目的进展，所以在项目开展过程中难免会发生冲突。 如果你是项目经理，当实际工作中发现项目进度计划并不能 很好的满足最终目标的实现，你该怎么办？当公司与项目组在 进度控制上存在分歧的时候，你会怎么处理？
项目时间管理概述课件(PPT 44页)
• 大量的项目计划以ASAP为前提假设，但当ALAP与项目内容 更相关的时候可以使用。
• 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择。 31
项目工期优化
• 项目工期越短越好吗？ • 工期压缩、并行施工需要付出代价。 • 增加资源的数量一定能实现工期的优化吗？ • 有时，通过增加资源压缩工期是无效的。 • 一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收
• 重要原则 历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或 团体进行。
17
2.3 活动历时估算
输入
.1活动清单
.2资源需求
.3资源能力
.4历史信息
.5已识别的风 险
.6 约束条件 .7 假定
工具与技术
.1 专家评定 .2 类比估算法 .3 PERT值法 .4预留时间 （应急）
输出
.1活动历时 估算清单 .2估算的基 础（依据） .3活动清单 更新
4
1. 项目时间管理概念
1.2 时间管理的相关概念
• 进度跟踪与控制：在项目的执行和实施过程中，经常 检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便 要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成的过程。
• 项目时间管理 包括为确保项目按时完成所需要的各 个过程。 活动定义、活动排序、活动历时估算、项目进度计划 编制、以及进度跟踪与控制过程等。
19
2.3 活动历时估算
Program Evaluation And Review
Technique
工具和方法之三－－计划评审法（PERT）
• 美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导 弹系统项目。是一种期望平均工期法
• PERT方法对每个活动的工期有3种估计： 1）乐观的 2）最可能的 3）悲观的 并假设活动工期服从贝塔分布
• 固定日期（Fixed Dates）是另一种选择。 31
项目工期优化
• 项目工期越短越好吗？ • 工期压缩、并行施工需要付出代价。 • 增加资源的数量一定能实现工期的优化吗？ • 有时，通过增加资源压缩工期是无效的。 • 一般地，考虑在资源约束下，将项目的工期、费用、收
• 重要原则 历时估算应由项目团队中，熟悉项目活动特征的人或 团体进行。
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2.3 活动历时估算
输入
.1活动清单
.2资源需求
.3资源能力
.4历史信息
.5已识别的风 险
.6 约束条件 .7 假定
工具与技术
.1 专家评定 .2 类比估算法 .3 PERT值法 .4预留时间 （应急）
输出
.1活动历时 估算清单 .2估算的基 础（依据） .3活动清单 更新
4
1. 项目时间管理概念
1.2 时间管理的相关概念
• 进度跟踪与控制：在项目的执行和实施过程中，经常 检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便 要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改 原计划，直至项目完成的过程。
• 项目时间管理 包括为确保项目按时完成所需要的各 个过程。 活动定义、活动排序、活动历时估算、项目进度计划 编制、以及进度跟踪与控制过程等。
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2.3 活动历时估算
Program Evaluation And Review
Technique
工具和方法之三－－计划评审法（PERT）
• 美国海军在1958年开发了计划评审技术PERT，北极星导 弹系统项目。是一种期望平均工期法
• PERT方法对每个活动的工期有3种估计： 1）乐观的 2）最可能的 3）悲观的 并假设活动工期服从贝塔分布
相关主题
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9
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
11
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。
▪ 根据绘图表达方法的不同，分为双代号和单代号网络图。 ▪ 根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否，可分为肯定型和非肯
定型。 ▪ 根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模
型。网络图。
其组成元素为箭线，节点和线路。节点和箭线在不同的网络图形中 有不同的含义。
这些工作对王阳来说本来不算什么，问题是，他没有足够的时间，新生 产线上的首批样件计划在四个月以后生产出来，他必须在此之前将上面的 所有工作都做完。
看来，王阳真该好好安排一下了。
8
面对时间紧、任务多的挑战，王阳首先要解决的是从纷繁复杂 的活动中，理出工作头序，看看应该先做什么，后做什么：哪些工 作可以同时做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及项 目进度管理的内容。
项目进度管理就是对项目所包含的所有活动进行排序，然后估 计出每项活动的持续时间，在此基础上制定出项目进度表（计划）， 并对项目的实际进度进行控制，以确保项目能够按照预先的计划顺 利完成的过程。
项目进度管理接下来要做工作是： 1 确定活动之间的先后顺序 2 估计每项活动的工期 3 编制项目的进度计划 4 控制项目的进度
14
8.2.2.1单代号网络图AON（或PDM）
A、节点
工作代号
工作名称 持续时间
(a)
图4-
34
B、箭线:工作之间的逻辑关系
工作代号 工作名称 持续时间
(b)
图435
C、线路（自小到大依次编号）
15
例
收拾家具 1.2
桌子 椅子 沙发 书架 电视
擦窗户 1.3
清扫地板 1.1
收拾家具 擦窗户
1.2
1.3
摆放桌椅 取清洁剂 擦洗桌椅、书架 整理沙发、书籍 擦拭电视
6
8.2 活动排序
▪ 确定活动之间的先后顺序 ▪ 工作顺序表示方法——网络图
7
案例 1
王阳刚被提升为质量部经理，就碰到一件焦头烂额的事。
1.2.2 详细设计
1.4.4 集成测试
1.3
开发
1.3.1 模块1开发
1.5 1.5.1
验收 培训
1.3.2 模块2开发
1.5.2 售后支持
1.3.3 模块3开发
4
案例
▪ 请你就打扫房间项目画出工作分解结构
5
比较分解结构
• 分解结构1
打扫房间项目 0.0
分解结构2
打扫房间项 0.0
清扫地板 1.1
13
8.2.2.1单代号网络图AON（或PDM）
又称节点图式网络图（AON）（activity-on-node network)，这是一种使用节点代表活动，箭线代表活动 顺序的项目网络图。是大多数项目管理软件包所使用的方 法，它体现了FF、SS、FF、SF四种类型的逻辑关系.
A
B
开始
D
E
C 结束
F
由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复 杂，从下定单到发货需要三个月的时间，运输最快也得两周。而新的产品 线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招 聘一名操作工，招聘虽然可随时进行，但需要人事部的参与，还需从人事 部履行一大堆手续。即便操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，该 培训必需在设备安装完成后，在设备上进行，而设备安装又必需等到设备 到达以后才可开始。设备安装完毕还必须对其重新校定，只有设备校定和 操作工培训完成以后，才能将设备投入使用，对新产品进行测试。
创造一定工作条件后即可开始浇筑路面。、 SF—即A工作开始一段时间B工作才可以完成。如基础降水与地基
开挖之间，假如地下水位以上的地基需开挖10天，那么地基开 挖开始10天后，地下水的降水工作就要完成，以便可以继续地 下水位以下的地基开挖工作。 FF—A工作结束一段时间后B工作才结束。例如某工程主体建筑分 两个施工段组织流水施工，每段每层砌筑为4天，吊装楼板则只 需半天，所以不需要每段砌完就立即吊装，但必须在该段上一 层砌筑前吊装完，所以，必须在砌墙完成后的第4天完成板的吊 装，这样才不会影响砌墙人员进行上一层墙的砌筑。
3
工作结构分解示例
软件开发项目工作分解结构清单
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2 1.2.1
需求分析 走访客户 分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计
1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
11
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。
▪ 根据绘图表达方法的不同，分为双代号和单代号网络图。 ▪ 根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否，可分为肯定型和非肯
定型。 ▪ 根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模
型。网络图。
其组成元素为箭线，节点和线路。节点和箭线在不同的网络图形中 有不同的含义。
这些工作对王阳来说本来不算什么，问题是，他没有足够的时间，新生 产线上的首批样件计划在四个月以后生产出来，他必须在此之前将上面的 所有工作都做完。
看来，王阳真该好好安排一下了。
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面对时间紧、任务多的挑战，王阳首先要解决的是从纷繁复杂 的活动中，理出工作头序，看看应该先做什么，后做什么：哪些工 作可以同时做，哪些工作必须分清先后顺序等，这些工作都涉及项 目进度管理的内容。
项目进度管理就是对项目所包含的所有活动进行排序，然后估 计出每项活动的持续时间，在此基础上制定出项目进度表（计划）， 并对项目的实际进度进行控制，以确保项目能够按照预先的计划顺 利完成的过程。
项目进度管理接下来要做工作是： 1 确定活动之间的先后顺序 2 估计每项活动的工期 3 编制项目的进度计划 4 控制项目的进度
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8.2.2.1单代号网络图AON（或PDM）
A、节点
工作代号
工作名称 持续时间
(a)
图4-
34
B、箭线:工作之间的逻辑关系
工作代号 工作名称 持续时间
(b)
图435
C、线路（自小到大依次编号）
15
例
收拾家具 1.2
桌子 椅子 沙发 书架 电视
擦窗户 1.3
清扫地板 1.1
收拾家具 擦窗户
1.2
1.3
摆放桌椅 取清洁剂 擦洗桌椅、书架 整理沙发、书籍 擦拭电视
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8.2 活动排序
▪ 确定活动之间的先后顺序 ▪ 工作顺序表示方法——网络图
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案例 1
王阳刚被提升为质量部经理，就碰到一件焦头烂额的事。
1.2.2 详细设计
1.4.4 集成测试
1.3
开发
1.3.1 模块1开发
1.5 1.5.1
验收 培训
1.3.2 模块2开发
1.5.2 售后支持
1.3.3 模块3开发
4
案例
▪ 请你就打扫房间项目画出工作分解结构
5
比较分解结构
• 分解结构1
打扫房间项目 0.0
分解结构2
打扫房间项 0.0
清扫地板 1.1
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8.2.2.1单代号网络图AON（或PDM）
又称节点图式网络图（AON）（activity-on-node network)，这是一种使用节点代表活动，箭线代表活动 顺序的项目网络图。是大多数项目管理软件包所使用的方 法，它体现了FF、SS、FF、SF四种类型的逻辑关系.
A
B
开始
D
E
C 结束
F
由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复 杂，从下定单到发货需要三个月的时间，运输最快也得两周。而新的产品 线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招 聘一名操作工，招聘虽然可随时进行，但需要人事部的参与，还需从人事 部履行一大堆手续。即便操作工很快能招到，还要对其进行上岗培训，该 培训必需在设备安装完成后，在设备上进行，而设备安装又必需等到设备 到达以后才可开始。设备安装完毕还必须对其重新校定，只有设备校定和 操作工培训完成以后，才能将设备投入使用，对新产品进行测试。
创造一定工作条件后即可开始浇筑路面。、 SF—即A工作开始一段时间B工作才可以完成。如基础降水与地基
开挖之间，假如地下水位以上的地基需开挖10天，那么地基开 挖开始10天后，地下水的降水工作就要完成，以便可以继续地 下水位以下的地基开挖工作。 FF—A工作结束一段时间后B工作才结束。例如某工程主体建筑分 两个施工段组织流水施工，每段每层砌筑为4天，吊装楼板则只 需半天，所以不需要每段砌完就立即吊装，但必须在该段上一 层砌筑前吊装完，所以，必须在砌墙完成后的第4天完成板的吊 装，这样才不会影响砌墙人员进行上一层墙的砌筑。
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工作结构分解示例
软件开发项目工作分解结构清单
1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3
1.2 1.2.1
需求分析 走访客户 分析技术要求 分析商务条件 系统设计 概要设计
1.3.4 1.3.5 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3
用户手册编写 培训教材编写 上线测试 编码测试 单元测试 联调测试