德鲁克的目标管理.ppt
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目标管理培训ppt课件(完整版)
未来趋势与展望
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理将更加注重员工参与和自主管理
数字化和智能化技术的应用将推动目标管理更加高效和精准
目标管理将与绩效管理更加紧密地结合，以实现更全面的绩效评估和激励
未来，目标管理将会更加注重可持续发展和社会责任的目标
总结与思考
目标管理对企业发展的重要性
如何更好地运用目标管理方法提升企业效益
目标管理实践案例的启示和反思
分解目标：将组织目标分解为部门目标，部门目标分解为个人目标，制定相应的考核指标和标准。
制定考核办法：根据分解后的目标，制定相应的考核办法和激励机制，确保目标的实现。
监控与调整：对目标的实现情况进行监控和调整，及时发现问题并采取措施解决。
目标制定与SMART原则
目标有时限
目标相关性强
目标可达成
目标可衡量
Hale Waihona Puke 沟通反馈：及时沟通进展情况，发现问题及时调整和解决
制定计划：根据目标分解的结果，制定详细的实施计划
目标进度的监控与评估方法
定期检查目标进度：及时了解目标完成情况，发现偏离及时调整
关键节点评估：对项目关键节点进行评估，确保项目按计划进行
风险评估：识别潜在风险并采取应对措施，确保目标顺利完成
绩效评估：对项目团队成员进行绩效评估，激励优秀表现者
企业实践案例分享与解析
案例名称：某科技公司
领导力培训：提高领导力水平，推动公司发展
创新发展：鼓励创新和尝试，拓展公司业务领域
目标管理对组织的启示与建议
目标管理能够帮助组织成员更好地理解组织战略和目标
目标管理能够提高组织成员的绩效表现和组织整体绩效水平
目标管理能够提高组织成员的工作积极性
目标管理能够增强组织的凝聚力和团队合作精神
目标管理-方法及案例ppt
目标管理
21/08/2008
磨刀不误砍柴功
从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是 每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天， 他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的 任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任 务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来 越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人， 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时 间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
个人目标同企业或团队目标的统一
什么是目标管理
• 目标管理不是计划管理； • 目标管理是通过目标实现管理； • 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
目标管理的来源及作用
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实 践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业 的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的 分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多， 发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和 工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完 成工作目标的一种管理制度。
重复，一项陈述中包含两个或多个承 诺
缺乏对改进的要求
以最终结果来表述 在确定的时间内可以完成 确定目标的完成形式 与公司的管理有关，从公司管理的实 际出发
对公司的成功很重要 尽可能的用数量最精确的说明 一项陈述只限于一个重要的承诺
我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。 下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。
21/08/2008
磨刀不误砍柴功
从前有一个年轻的伐木工人，他给自己定了一个明确的目标，就是 每天要砍十棵树，第一天他工作了八个小时，砍了十棵树，到第二天， 他用了八个小时只砍了九棵树，他又增加了一个小时，完成了十棵树的 任务，到第三天，他不得不又增加了一个小时，才完成了自己制定的任 务，第四天、第五天，他投入的时间越来越多，但是他制定的任务越来 越不可能完成。正在这个时候，走过来一个农民，问伐木工人：年轻人， 你为什么不停下来磨一下你的斧头呢？年轻人回答，对不起，我没有时 间去打磨我的斧头，我要完成我砍十棵的任务。
个人目标同企业或团队目标的统一
什么是目标管理
• 目标管理不是计划管理； • 目标管理是通过目标实现管理； • 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管
理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制 达成整体协调控制的一种管理技术。
目标管理的来源及作用
目标管理源于美国管理专家德鲁克，他在1954年出版的《管理的实 践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业 的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的 分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多， 发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和 工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完 成工作目标的一种管理制度。
重复，一项陈述中包含两个或多个承 诺
缺乏对改进的要求
以最终结果来表述 在确定的时间内可以完成 确定目标的完成形式 与公司的管理有关，从公司管理的实 际出发
对公司的成功很重要 尽可能的用数量最精确的说明 一项陈述只限于一个重要的承诺
我们在设置目标的时候，应该尽量使目标可量化可评估。 下表将一些可以评估的目标和不可评估的目标进行了对照。
德鲁克的目标管理ppt课件
以便能够做出必要的修正，并取很得预期的成果。 ➢ 同时，这些信息应该送交管理人员本人，而不是其上级。它应该是自我
控制的。 ➢ 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。
➢ 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
•18
➢ 最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
•12
2、上司的误导
※￥※＆ ♀☆⊕？！！
•13
➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。
控制的。 ➢ 目前，获得这些信息的能力也在日益增强，使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制，那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气，并大大降低管理人员的工作效果，造成 无法估量的损害。
➢ 当然，高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定，却是上级管理人员的职责 的一个组成部分，而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时，每一位管理人员应该（有责任）认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案，对于个人和群体两者来说，也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
•18
➢ 最好的工资报酬方案，也既有可能 起组织作用，又有可能起瓦解作用； 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导；既有可能鼓励正确的行 为，又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了， 其重要性远远超过了金钱的经济意义，它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
•12
2、上司的误导
※￥※＆ ♀☆⊕？！！
•13
➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行， 不经意的评论、习惯，甚至态度，对于下属而言，可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表，只是因为与下属一样对报表也感到恼火， 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言，这些原因却是隐藏在幕后的， 他们并不知道上司的这些想法，而只看到和听到他强调 会计报表。
MBO目标管理的设定33张课件
□在《惠普之道（The HP Way）》中说到：“没有任何管理原
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
则比“目标管理（Management by Objective）”原则对惠普 的成功有如此大的贡献……”。
——惠普公司创始人戴维•帕卡德
□“除了彼得·德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”
——微软总裁比尔·盖茨
□“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”
MBO的特点
MBO的 特点
□重视人的因素 目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理 制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一 制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺 目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
□ 建立目标锁链与目标体系 目标管理通过专门设计的过程，将组织 的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标 到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程 中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致， 环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成 了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
目标的特点：层次性；多样性；时间性；适应性；可考 核性。
目标的作用：为组织管理工作指明方向；激励作用；凝聚作用。
目标的类型： 按目标的内容划分，分为总目标、中间目标
和具体目标。 按目标的时间划分，分为短期目标、中期目
标和长期目标。
OEC管 理法
MBO的运用
□将目标管理法运用得出神入化的是海尔。 □张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海 尔走向世界的最好发展资本。 □ OEC管理法(Overall Every Control and Clear)是海 尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以 表示为：日事日毕，日清日高。
管理大师-德鲁克PPT课件
编辑版pppt
10
❖ 作为第一个提出“管理学”概念的人，当今
世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代 的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻 底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本 工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个 东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率 先对“知识经济”进行了阐释。
编辑版pppt
20
培养经理人的重要性
❖ 德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的 资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充
的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的
时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用 费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不 断增加；培养一位经理人所需的投资也必将
不断增加。与此同时，企业对其经理人的要 求也将不断提高。
❖ 为了能将德鲁克大师的管理思想进行传播，其 弟子詹文明通过极视传播成立了杜老师工作室，把 德鲁克的思想用漫画的方式进行传播，使大家易用 读，易懂。
编辑版pppt
15
主要贡献
陈鑫，田海燕
❖ 作为第一个提出“管理学”概念的人，当今 世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代 的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻 底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本 工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个 东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代,率先 对“知识经济”进行了阐释。
如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是
彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼
得·德鲁克的评价
编辑版pppt
14
❖ 2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家 中逝世，享年95岁。
❖ 注：德鲁克亲传的中国弟子詹文明先生，将德 鲁克又译名为杜拉克，更加符合了华人的习惯。
彼得德鲁克目标管理研究课件
德鲁克在管理领域的研究和实践跨越了70余年，其管理思想影响了 数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们。他的作品传播到 了全世界，并被广泛应用于各种类型的组织中。
管理思想概述
管理本质
德鲁克认为，管理的本质在于实践而不是理论，其唯一权威 就是成就。管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法 ，管理的主要任务是使知识具有生产性并使得工作者取得成 就。
目标分解
将长期目标分解为短期、中期目标，形成目标体系，便于实施和 跟踪。
团队执行力不足导致目标落空
01
02
03
沟通与共识
确保团队成员对目标有充 分的理解和认同，激发执 行动力。
激励机制
设定与目标实现相关的奖 励和惩罚措施，激发团队 积极性。
团队协作
强化团队协作和沟通，确 保各部门、成员之间的配 合与支持。
目标评估与反馈
谷歌定期对目标的实施情况 进行评估，总结经验教训， 及时调整策略。同时，公司 鼓励员工提出反馈意见，以 便持续改进目标管理方法。
案例二：亚马逊（Amazon）
01
目标设定：亚马逊将公司的长 期目标设定为“成为全球最以 客户为中心的公司”，并基于 此目标制定了一系列具体的短 期目标，如提高客户满意度、
以目标为中心：目标管理强调组 织的各项工作都围绕目标进行， 把目标作为管理活动的出发点和 归宿。
重视成果：目标管理以成果为标 准，对员工的评价和奖惩都以目 标的实现情况为依据。
目标管理与其他管理理论关系
与传统管理理论关系
目标管理吸收了传统管理理论的精华，如科学管理的重视效率和标准化，行为科学的关注人性和需求等，同时克 服了传统管理理论的不足，如过于强调控制和忽视人的因素等。
公正性。
3目标管理—通过SMART原则制定有效计划[优质ppt]
![3目标管理—通过SMART原则制定有效计划[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/e7944e772e3f5727a5e962d8.png)
S（specific)的要求:
目标是具体的、明确的，要求目标的设置要有项目、衡量 标准、达成措施、完成期限以及资源要求，能够很清晰的看 到部门或个人计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度
M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。 应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量。
S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准， 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功 的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的 传达给相关成员。
举例：
老客户维护
老客户维护需要做什么？做到什么程度？ 修改：对老客户进行电话回访，了解其目前行业情况，经济状 况，同时对有合作意向的客户进行拜访
举例：
提高本月业绩
目标总数是多少？具体提高多少？通过什么样的方式提高？ 修改：通过新上线P2P平台及本月行业交流会，保证本月业绩 比7月增长30万，于月底前达成120万业绩目标
M（Measurable）的要求：
目标的可衡量性可以从 数量 质量 成本 时间 上级 顾客 五个方面来进行； 如果目标不能衡量，可将目标细化成分目标后再衡量，仍不能衡 量的，可将完成目标的工作流程化，通过流程化使目标可衡量，最 终成为一个，统一的、标准的、清晰的目标，便于我们执行。
上月销售成果100万，本月销售成果300万
这个目标按常理来说其达成的可能性非常小，一旦有一天这个目 标真完成不了时，下属有一百个理由可以推卸责任。比如：“你 看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我”
《管理的实践》彼得德鲁克PPT课件
• 管理者选择人员来管理这些单位并执行这 2020/些11/23作业。组织工作也要求有分析能力。因 16
第三、从事激励和信息交流工作
• 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社 会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作 中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些 人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。 简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者 要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一 定要相信员工并公平地对待他们。
2020/长11/23期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。9
管理的三项任务
2020/11/23
10
任务之一：实现组织的特定目的 和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
• 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构 能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
• 20在20/11/这23 个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使6
第三、从事激励和信息交流工作
• 人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社 会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作 中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些 人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。 简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者 要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励 他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一 定要相信员工并公平地对待他们。
2020/长11/23期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。9
管理的三项任务
2020/11/23
10
任务之一：实现组织的特定目的 和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对 企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同 的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业 的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、 卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的 剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
• 管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一 个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社 会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域 是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中 所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构 能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
• 20在20/11/这23 个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使6
目标管理培训ppt课件
2.3 目标管理的好处和缺憾
目标管理的好处
① 提高管理效率。 ② 有助于组织机构改革。 ③ 有助于形成“自动自发”的工作局面。 ④ 激励员工完成目标。 ⑤ 实现有效的监督控制。 ⑥ 有利于客观评价员工。
目标管理的缺憾
① 目标难以制定。 ② 目标管理的哲学假设不一定都存在。 ③ 目标商定可能增加管理成本。 ④ 没有绝对客观、公正的奖惩。 ⑤ 往往强调短期目标而忽略长期发展。 ⑥ 关注自身目标而忽略整体，助长本位主义。
PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。
A
P
C
D
A
P
C
D
阶段任务完成 水平不断提升
3.4 目检查实施结果及奖惩
对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以 与个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总 目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度 关注工作成效、并强化工作的动机，令企业内部 运作进入“自动自发”的良性轨道。
鲁克，提到他的三大贡献之一就是“目标管理”。
惠普公司创始人戴维•帕卡德在《惠普之道（The HP Way）》中 说到：
没有任何管理原则比“目标管理”原 则对惠普的成功有如此大的贡献……
2.2 什么是目标管理
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并通过对目 标完成情况的检查和奖惩的手段，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
这个过程，即是实施“绩效考核”。
也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。
将军赶路丌追小兔第12页第一章目标知识概述11为什么要有目标目标是管理的基本出发点确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提也是组织开展各项工作的基础?目标提供了决策的准则?目标是一切工作的行动指南?目标是协调岗位部门乊间关系的基础?目标达成度是衡量工作好坏的标准过渡页transitionpage目标管理概述02?目标管理的由来?什么是目标管理?目标管理的好处及缺憾第14页第事章目标管理概述21目标管理的由来1954年德鲁克在管理实践一书中提出了一个具有划时代意义的概念目标管理managementbyobjectivesmbo它是德鲁克所发明的最重要最有影响的概念幵已成为当代管理体系的重要组成部分
《德鲁克的管理学》课件
04 德鲁克的组织管 理观念
组织的使命和目标
使命
定义组织的存在意义和价值，是组织 长期发展的核心。
目标
明确组织在一定时期内要达成的具体 成果，是组织行动的指南。
组织的结构和管理模式
结构
合理的组织结构能够提高组织的效率 和灵活性，适应外部环境的变化。
管理模式
有效的管理模式能够激发员工的积极 性和创造力，促进组织目标的实现。
下。
沟通能力
03
领导者需要善于沟通，能够清晰、有效地传达信息，并倾听团
队成员的意见和建议。
领导者的责任和使命
实现组织目标
领导者需要确保团队朝着实现组织目标的方向前进。
培养和发展团队成员
领导者有责任培养团队成员，帮助他们发展自己的技能和才能。
塑造组织文化
领导者需塑造和维护积极的组织文化，以增强员工的归属感和忠 诚度。
目标管理强调制定明确的目标，将组织的整体目标转化为具体的、可衡量的、可实 现的目标，以便员工能够明确自己的工作方ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和任务。
德鲁克认为，目标管理有助于提高员工的责任感和主动性，使他们更加专注于实现 组织目标，同时也能够促进组织内部的沟通和协作。
目标管理还强调对目标的持续评估和调整，以确保组织能够适应外部环境的变化和 挑战。
THANKS
感谢观看
组织的变革和发展
变革
组织在发展过程中需要不断进行变革，以适应外部环境的变化和市场的需求。
发展
组织的发展需要注重长期规划，培养核心竞争力，实现可持续发展。
05 德鲁克的战略管 理观念
战略制定的原则和方法
目标明确
战略制定应明确组织的目标， 确保所有行动都围绕实现目标
目标管理与计划执行PPT课件
缩短采 购时间
缩短生 产时间
缩短检 验时间
缩短发 货时间
2023/10/4
.
42
1 目标管理认知 2 目标的设计与分解 3 目标落实的计划与执行
2023/10/4
.
43
工作之计在于好的安排
一年之计在于去年底， 而不是今年年初。
一月之计在于上个月 底而不是这个月初。
一日之计在于昨夜， 而不是在于晨。
计划的分类
按内容分，有招聘计划、销售 计划、生产计划、新产品开发计划、 融资计划、品牌推广计划等。
按写法分，有文字式计划、图 表式计划、文字图表结合式计划。
2023/10/4
.
48
计划制定的准备
• 历史数据整理 • 标杆分析 • SWOT分析 • 过程分析
2023/10/4
.
49
SWOT分析
优势 strength
2023/10/4
.
37
人个目标、部门目标要服从整体目标
目标的分解
2023/10/4
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目标的分解
战略目标、经 营计划和目标
部门与团队 职责
岗位职责 流程
企业目标
分解
部门目标
分解
岗位目标
形成
提取
组织目标、指标库
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目标分解技巧
2023/10/4
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“利润目标”价值树
利润
2023/10/4
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9
1 目标管理认知 2 目标的设计与分解 3 目标落实的计划与执行
2023/10/4
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中国企业管理的重大误区
问题导向 VS 目标导向
SMART原则与制定目标的七个步骤_PPT课件
目标管理注重成果第一的方针
组织中心型的目标管理
总经理制定公司的年度总目标 各中层经理根据总目标制度部门目标 基层单位负责人根据部门目标制定基层目标 员工根据所属单位目标制定个人目标
将各级目标绘制成目标体系图
个人中心型目标管理
步骤 第一步 第二步 第三步
说明
将改进工作的必要性通知各部门及涡工，提高员工重视度，消除员 工情绪。
目标管理
目标管理
管理大师德鲁克在其著作《管理实践》中 最先提出的，目标管理学认为，不是有了工作 才有目标，而是有了目标才能确定每个工作， 因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”， 如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很 容易被忽视。
目标管理的含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）共同分解目标。(目标体系) （3）共同控制。(授权管理和自我评价)
第八步 年终员工进行自我评价，上报上级考核，再与业绩考核挂钩
制定目标的七个步骤
1.让下属正确理解公司目标 2.制定符合SMART原则的目标 3.检查目标与上一层级目标的一致性 4.列出可能的问题和阻碍，找出解决方法 5.列出实现目标所需的知识和技能 6.列出达成目标所必须的合作对象和外部资源 7.确定目标完成日期并对目标书面化
分解目标的方法（剥洋葱法）
终极目标
总体目标 长期目标 中期目标 短期目标 近期目标
（企业的真谛） （企业核心 （5-10年） （2-3年）（0.5-1年）（月、周、日
轴）
等）
下属可能带来的阻力：
•强调困难，要求降低目标 •无所谓的态度 •主动性差，不积极完成目标 •员工目标与组织目标不一致
化解下属阻力
列出计划，各部门展开工作质量讨论，总结出待改进的地方及改进 方法，经总经理补充后下发。 员工根据材料，制定个人工作改进计划并上报。
组织中心型的目标管理
总经理制定公司的年度总目标 各中层经理根据总目标制度部门目标 基层单位负责人根据部门目标制定基层目标 员工根据所属单位目标制定个人目标
将各级目标绘制成目标体系图
个人中心型目标管理
步骤 第一步 第二步 第三步
说明
将改进工作的必要性通知各部门及涡工，提高员工重视度，消除员 工情绪。
目标管理
目标管理
管理大师德鲁克在其著作《管理实践》中 最先提出的，目标管理学认为，不是有了工作 才有目标，而是有了目标才能确定每个工作， 因此，“企业的使命和任务必须转化为目标”， 如果一个领域没有目标，则这个领域的工作很 容易被忽视。
目标管理的含义
（1）共同商定目标。（参与） （2）共同分解目标。(目标体系) （3）共同控制。(授权管理和自我评价)
第八步 年终员工进行自我评价，上报上级考核，再与业绩考核挂钩
制定目标的七个步骤
1.让下属正确理解公司目标 2.制定符合SMART原则的目标 3.检查目标与上一层级目标的一致性 4.列出可能的问题和阻碍，找出解决方法 5.列出实现目标所需的知识和技能 6.列出达成目标所必须的合作对象和外部资源 7.确定目标完成日期并对目标书面化
分解目标的方法（剥洋葱法）
终极目标
总体目标 长期目标 中期目标 短期目标 近期目标
（企业的真谛） （企业核心 （5-10年） （2-3年）（0.5-1年）（月、周、日
轴）
等）
下属可能带来的阻力：
•强调困难，要求降低目标 •无所谓的态度 •主动性差，不积极完成目标 •员工目标与组织目标不一致
化解下属阻力
列出计划，各部门展开工作质量讨论，总结出待改进的地方及改进 方法，经总经理补充后下发。 员工根据材料，制定个人工作改进计划并上报。
第十五章 德鲁克的目标管理理论ppt课件
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德鲁克的目标管理理论既吸取了泰勒科学管理理论和 人际关系学说的长处，又避免了它们的不足，其内容 主些包括以下几个方面：
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1、组织目标的性质（层次） 德鲁克认为，组织中的目标可分为战略性目标、策略
性目标以及方案和任务三个层次，它们分别内组织中 的各级管理人员和一般工作人员来制定。
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3、目标管理的三个阶段
德鲁克认为目标管理包括制定目标、实现目标和对 成果进行检查和评价三个阶段和七个相互联结的步 骤。
第一阶段——制定目标：
(1)准备，即向参加目标管理的人员提供有关的系统 的情报，使之了解各自的地位、职责和利益，消除 其疑虑。
(2)制定战略目标。制定的战略目标要具有足够的机
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(3)充分的情报资料。正确有效地制定目标，必然要求 要有充分而精确的情报资料作为信息基础；而且组织 中的各级管理人员如果不了解由高层领导者制定的目 标，就很难正确地制定它们自已的目标。
(4)对实现目标的手段有控制权。要使目标管理取得成 功，一个管理人员应该对诸如人、财、物以及工作过 程这样一些实现目标的手段具有一定程度的控制权， 否则，即便是目标制定得再好，也不能影响管理行为 并取得成果。
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第二阶段——实现目标
（6）在一般监督下为实现目标而进行的过程管理。
与以往的传统管理方法不同，这种管理过程主要是由 一般管理成员自我管理和自我控制，上级只是根据例
外原则对重大问题过问和监督，并对他们加以支持和
诱导，鼓励工作人员充分发挥他们的积极性、主动性
和创造性，为实现目标而努力。由于组织成员的个人
(1)高层管理人员的积极参与。即组织的最高行政领导 者和其他高层领导人员必须积极参加制定和执行组织 的战略目标和高级策略目标。
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企业使命
企业使命的构成
企业使命就是企业在社会进步与 发展中所应担当的角色和责任。
揭示企业长远前景
企业在社会进步与发展中所应担当的角色责任。
企业的任务是什么
思考企业的定位与发展方向。
这些任务的必要性
这些任务给企业带来了什么。
企业能为社会作出怎样的独特贡献
思考企业能为这个社会带来什么样的贡献。
企业使命
企业确立使命还可能受到以下影响
企业历史 企业文化 企业资源与能力
02
企业愿景
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业使命
名人名言
IBM前董事长
“一个组织的基本 哲学对她的经营成 果的影响，要远比 技术力量、经营资 源、组织结构、革 新和选择时机这类 因素多 ”
惠普CEO
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业愿景
企业愿景
企业经过长期努力所要实现的未 来状况，包括定位上的，财务上 的，总的来说这里性
作
宣示企业的发展方向
凝聚人心
用
激励员工
指导企业的战略决策
企业愿景
“对于公司，他 （大卫.帕卡德）留 给我们的最大财富 是道德准则，即众 所周知的惠普之 道”。
联想董事局主席
“小公司做事，大 公司做人。”
企业使命
极端广义使命 影响企业的产业选择 经营范围、业务环节 业务组合、产品组合 社会责任、等。
一般广义使命 （1）企业存在的理由 （2）企业预期状态的陈述 （3）企业核心价值 （4）企业主要目标
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的 供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、 每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为 一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求 外部环境 创业家的价值观与洞察力
03 企 业 目 标 请在此处输入具体内容
04 企 业 责 任 请在此处输入具体内容
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
0 1 默的祝愿它。然而，我的祝愿显然是多余的，只见一颗
颗硕大的雨滴打在它身上，它并没有受到什么大的影响， 身上虽然覆盖满了雨水，却依然在空中尽情的飘扬，好
企业目标
请在此处输入具体内容，表述该章节文字主题。
德鲁克的目标管理
汇报人：某某某
风的时候，它们好像又相互竞争，看谁成长的更浓绿， 更富有生机和朝气。一次路过它们，看到它们身上压着 一块挺大的碎石，给它们很沉重，压抑的感受，本想随 手拿掉给它们释放自在。可是，当手掌就要触碰到碎石 拿掉它的时候，耳朵突然响起绿草它们高昂的呐喊声， 强，强！对，就一个强字震的我耳朵短暂失鸣，心跳也 逐渐跟着它们的呐喊的节奏跳动，整个人完全静止在哪 里，心跳的频率越来越快，呼吸越来越急促，快要窒息， 因为它们的呐喊
企业使命就是在发展中所应担当的角色和责任
宣讲人：某某某 时间：20XX.X
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
目 录 声给我一种震撼的感觉又触碰到我内心深处的微痛。不
过没关系，抬起头仰望着树枝上的绿叶，内心逐渐平静 下来了，它们虽然出生在同一树枝上，而在空中却独自 飞扬，尽情洒脱，没其它绿叶的影响，它们很自在很快 活，但有时候也很孤独萧瑟。天逐渐阴暗起来了，雨水 毫无声息的落下，随着时间越下越大，好似一颗颗珍珠 从的天 看空了抛看下树，枝似上乎那要一压片01破绿请企一叶在此切，业处输脆本入使具弱想体命内的帮容 东助西它，不我过有够些不怜着02惜只请企在此业处输入愿具体景内容 能干瞪眼，只好默
企业目标
20世纪90年代前，西方公司在战略管理中对于战略目 标实现程度（公司绩效）主要使用财务指标进行衡量， 造成公司过度关注当前效益，忽略了对未来发展有价值 的目标。
1992年，卡普兰、诺顿发表《综合计分卡—提高绩效 的衡量方法》一文，提出了一种新的战略管理工具。
核心：突破以往只关注财务指标的战略绩效评价视角， 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来综合 衡量公司的战略绩效。
似对从天而降的雨水鄙视或嘲讽，也好像对身下那些绿
草在展示自己的坚强，我不自觉的笑了笑。世态炎凉，
风雨任我行。深入灵魂的热爱75冰封蝴蝶目，断翅蝴蝶
企 业 使 飞，花舞花落泪，花哭花瓣飞。秋殇，过往，疼痛，宿
命，蝴蝶再美，却飞不出沧海是她的宿命，可是她未停 止过飞舞，她
命
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management