5E和6S精细化管理

煤炭企业精细化管理一、精细化管理基本理论随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理的时代已经到来，从粗放管理到精细管理，是中国企业管理的必由之路。

精细化管理作为一个现代管理理念，起源于20世纪50年代，现已发展成为一种通用的管理思想，延伸到了企业管理的层层面面。

煤炭企业的精细化管理是建立目标任务分解、流程运转顺畅、决策计划精确、控制考核严密的一种科学管理模式。

精细化管理的基本理论包括：精细化管理内涵、精细化管理系统、精细化管理发展阶段和精细化管理推行工具。

（一）精细化管理内涵及特点1、精细化管理内涵精细化管理的内涵主要是：精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，即“两精两细”精确定位——是对每个单位、部门和岗位的职能、职责都规范清楚，有机衔接。

精益求精——是对每项工作都制定出严格、高效的考核标准，使每项工作做到最佳、最优、最好。

细化目标——是把工作目标层层分解，任务目标落实到人。

细化考核——是定量准确，考核及时，奖惩兑现。

2、精细化管理的特点精细化管理的特点可归纳为：责任定量化、考核绩效化、行为规范化、管理制度化。

责任定量化——是将企业的各项工作任务进行细分，明确各自的工作责任和需要达到的工作目标，建立完善的内控体系，使企业的所有员工都知道应该干什么，应该怎么干，应该干到什么程度。

考核绩效化——是依据严格的考核标准，对企业各项工作的完成情况进行认真考核，进而对工作质量的好坏做出适当评价。

行为规范化——是建立健全企业的岗位作业标准，对每个系统的每道工序和每个细节都规范清楚、有机衔接，促使全体员工在任何环节上的操作和任何岗位上的工作，都始于规范的标准，实现整体标准化作业。

管理制度化——是详细制定涵盖安全、生产、经营和党建等各个方面的规章制度，按章办事，按章管理，用制度整合管理功能，用制度实现管理高效率和高效力。

（二）精细化管理系统精细化管理是一个系统管理工程，由五项子系统组成。

精细规划系统精细规划系统是把企业接受的输入信息进行综合分析后，做出决策，并传达下去。

企业的最高层次决策规划是企业的中长期发展战略规划。

通过制定发展战略，制定多层次的精细化管理目标，确立精细化管理推行思路、步骤，保证企业有条不紊的推行精细化管理。

精细操作系统精细操作系统的主要功能是利用信息、物资、能源和人工完成一定的任务。

当企业的战略目标与行动规划确立后，如何正确的做事，就是企业积极思考的问题。

煤炭企业的生产管理复杂，需要建立大量的工作标准来约束与规范员工的行为，促使员工能顺利、圆满的完成各项工作任务。

精细核算系统精细核算系统作为信息处理系统，担负着向企业各单位、部门、员工提供基本工作信息的任务。

通过统计、计算企业各项生产经营活动的经济指标，为决策者和经济活动分析提供准确精细的数据信息。

精细控制系统控制是指管理者根据组织计划预定的目标和标准，检查工作的执行情况，发现偏差，并纠正重要偏差的过程。

精细控制系统就是对企业的各项工作都按预定的标准进行严格控制。

精细控制系统与其他管理系统是一个相互依存、相互作用的整体。

在煤炭企业精细化工作中，比较有效的控制方法有全面预算控制、管理者走动式控制等。

精细分析系统精细分析系统的主要功能是提升企业精细化管理水平。

通过采用有效的分析方法，科学分析企业的工作业绩，找到改进与提升工作水平的途径和手段。

（三）精细化管理发展阶段管理的创新，推动了煤炭企业对精细化管理的思考。

精细化管理的发展可分为初级、中级、高级三个阶段。

初级阶段就是以6S现场管理为主要内容的阶段。

初级阶段的精细化管理模式就是对5E（每一事、每一天、每一人、每一处、每一物）实施有效的工作流程管理，并在此基础上建立“63352335”系统管理体系。

即以6S为标准，以3卡考核、3工并存、5E控制为主要措施，以班前班后“两个礼仪”、“考核站、公开栏、看板”三个载体为辅助手段，以创“三个一流”（一流产品、一流员工、一流企业）和“五化型”文明煤矿为目标，实现企业内部管理的精细化、制度化、规范化、标准化、科学化。

中级阶段就是通过对岗位流程再造后，进入岗位工作流程控制的阶段。

从原来的组织结构进行整合和重新设计开始，充分利用信息技术，注重信息技术与人的有机结合，重新设计业务流程。

以科学的定岗、定员、定标准为主要措施，完成对岗位工作流程的控制。

高级阶段就是岗位价值流程控制阶段，员工按岗位所创造的价值取酬。

此时企业导入链式管理、引入内部市场经营机制，实现各级主体经营。

全面、科学的分解工作指标，严格测定每一个岗位的工作价格、材料消耗单价，确立岗位目标成本。

通过建立多种分配方式与考核方式，实现员工的收入、企业的效益达到班清班结。

（四）精细化管理常用的七个工具煤炭企业在推行精细化管理过程中，形成了一套行之有效的工具。

这些工具有从西方传来的先进管理手段，例如6S行为规范。

也有我国独创，具有中国煤炭企业特色的管理工具，例如：走动式管理。

这些管理工具已被煤炭企业管理者很熟练的运用，并在实际工作中发挥出巨大作用。

煤炭企业常用的精细化管理工具有如下七个。

1、6S行为规范（6种行为，16项要素）6S行为规范是推行精细化管理的最基础性的工作。

建立6S管理标准是明确岗位管理职责，加强现场管理的长效机制，是提高员工素质，实现文明生产的一种长期的管理活动。

按照“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的要求，结合岗位、工种进一步量化、细化、深化，培育员工素养，强化员工行为，提升现场管理水平。

整理(Seiri)的任务是把用和不用的物品分开来，并把不用的物品舍去。

要素包括：①分清哪些物品是必备必需的，把必备必需的留下放好；②分清哪些是暂时不用的，把暂时不用的放入库内存好；③分清哪些是无用的垃圾，把它清理掉。

目的：提高工作效率。

整顿(Seiton)的任务是把物品进行三定，即：定位置、定数量、定标示。

要素包括：①确定物品存放位置；②物品码放整齐有序，定置码放，标示清楚；③使用完毕的物品复归原位。

目的：消除“寻找”现象。

清扫(Seisu)的任务是将环境、设备清扫、擦试干净。

目的：提升作业品质。

清洁(Seiketsu)的任务是经常保持环境在美观的状态。

目的：创造明朗现场。

清扫、清洁的要素包括：①清扫责任区内的杂物、垃圾，保持工作现场整洁干净；②设施、设备、工具、材料擦洗干净，保持无污浊、无锈蚀、无灰尘；③保持自身装束干净整洁；④对环境、物品、人员都规定明确的可以度量的清洁、保洁标准。

素养(Shitsuke)的任务是员工通过以上四条行为规范的培养，养成自觉遵守纪律的好习惯。

要素包括：①提高技术业务水平和操作技能；②言行文明；③工作配合；④遵守纪律，按规矩做事。

目的：贯彻执行命令、纪律。

（6）安全(Safety)的任务是员工发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施。

要素包括：①杜绝违反标准、章程、规定的违章作业和违章指挥；②经常保持警惕，对可能发生的事故防备防范。

目的：创造安全的生产环境。

2、5E标准5E标准是进行精细化管理的基础。

5E标准即每个人、每件事、每一天、每一处、每一环都有标准。

煤炭企业通过推行5E标准，制定岗位精细标准。

其内容包括：应知应会标准、基本行为标准、工作责任标准、工作流程标准、岗位格言警句、岗位职业道德规范、贯彻执行标准的要诀口令、本岗位综合评价考核标准等。

使每人、每天必须做好的每项工作，具体分解量化成“最小单元”管理要素，做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。

3、管理人员走动式管理企业员工作业、劳动在现场，矛盾问题展现在现场。

尤其是煤矿井下现场管理，苦脏累险难，如果管理人员不到现场实行走动管理，一切管理就无从谈起。

现场走动式管理是精细化管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证。

走动式管理包括：巡查时间、巡查次数、巡查区域、巡查内容和巡查过程中发现及解决问题等部分组成。

为实现“走动无盲区，管理零漏洞”目标，走动式管理应设置图表体系来严格规定走动式管理的基本要求。

图表体系包括：走动式管理区域图、走动式管理责任体系图、走动式管理当班日卡、走动式管理网络图、走动式管理登记表。

4、ABC三卡ABC三卡是煤炭企业常用的绩效考核方式。

A卡是岗位绩效考核卡；B卡是岗位绩效考核排序卡；C卡是员工月度内每天考核情况卡。

通过ABC三卡考核每个员工在岗位上的绩效情况，以及每个月员工的工作、生产情况。

A卡是每个员工的每班作业卡，每人每班一卡。

班前会领卡，随身携带，班后交回。

每班作业卡由员工个人填写，实录岗位标准确定的各分项标准的执行情况、过程考核和结果考核以及管理人员走动管理的巡查记录。

当班作业卡是每个员工当班工资分配的原始依据。

B卡是当班每个员工的排序卡，由当班班长填写。

B卡是员工当班绩效考核的真实记录，凭此评出当班的最佳员工、合格员工、最差员工。

C卡是员工当月的最终考核卡，通过B卡的相加累计，得出最终的每个员工当月的绩效情况，评出优秀员工、合格员工、试用员工。

5、日清日结“日清日结”管理法的内涵主要包括两个方面，即“日清”和“日结”。

所谓“日清”就是当日生产经营过程中的物资要清、成本要清、效益要清、工人所得奖金要清。

在统一、规范的统计表格、台帐的基础上，做到当天的投入、产出、利润、奖金回报心中有数。

所谓“日结”有三层含义：第一是结果，即对当天的各种表格、台帐进行认真统计核算，得出正确的结果，以便分析；第二是结论，即对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点；第三是解决，找出问题后的关键是解决问题。

对当日能够解决的、本单位、本部门能够马上办的，就马上办；对需要其他单位或部门协助办的，要抓紧时间尽快办；对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报力争早办。

日清日结的程序是：员工班前接受任务→班中巡查→班末验收→考核。

考核由班长负责，对当班所有员工的考核内容进行综合评价、打分、排序。

员工的考核结果统一公布在员工绩效台帐上。

6、三工并存，动态转换（1）三工并存，动态转换的内涵“三工并存”是企业每月按照ABC三卡考核结果加上走动管理调控考核结构进行本单位全员排名，排出优秀员工、合格员工、试用员工，并按规定对优秀员工进行奖励，对试用员工进行处罚。

“动态转换”是指根据员工的实际表现，在每日、每月或一定时间内进行“三工”转换，形成良性的、动态的转换竞争机制，使每一位员工都感觉到压力和动力。

（2）三工并存，动态转换的特点“三工”考核采用数字化量化评分方式，即对员工的日常工作生活表现进行全面监督检查，对于表现优秀的给予加分，违反内部制度的给予减分。

量化考核的时间单位为一个工作日，月末对每一位员工的加减分进行汇总，按比例确定优秀员工和试用员工的人数，优秀员工为扣分最少的几名，试用员工为扣分最多的几名，中间的员工为合格员工。