第五章、人力资源预测和平衡.教学提纲
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第一节、人力资源需求的预测
一、人力资源需求预测定义及分析
1、定义
人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定的时 期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计 。
2、人力资源的需求分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： （1）企业的发展战略和经营规划。 （2）产品和服务的需求。 （3）职位的工作量。 （4）生产率的变化。
三是多次反馈，即预测过程必须经过多次反馈，使专 家的来自百度文库见互相补充、启发，并渐趋一致；
四是采用统计方法，即将每次反馈回来的预测结果用 统计方法加以处理，作出定量判断。
德尔菲法在人力资源预测中有如下几个具体的实施步骤 ：
第一，制作人力资源需求调查表，在表中列出有关 人力资源需求预测的各类问题，这些问题能做统计运算 处理。
实施德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不
低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；
提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且 表达明确，保证起居室是从同一角度去理解问题，避 免造成误解和歧义；
要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进 行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只 要给粗略的数字估计即可；
第二，选择20余名熟悉人力资源问题的专家作为调 查对象，并为专家们提供相关的背景资料。
第三，在初步调查后将调查表送交专家，由专家匿 名交独立地对上述问题进行判断或预测；然后对反馈回 来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理。
第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果 ，设计第二轮人力资源需求预测方案调查表，并请专家 对第二轮调查表中的方案进行判断、预测打分。
要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进 行每一次预测；同时也要向公司高层说明预测的意义 和作用，取得高层的支持。
（四）统计方法
统计方法是通过假设内外部的影响因素相互之间 有内在的、可以用数学语言描述的逻辑关系的情况下 ，根据与人力资源需求相关的各种因素的不同情况建 立一个数学模型，预测其发展变化的一种定量子力学 的方法。在该类模型中，可以把人力资源需求作为多 项变量的函数，并用数学关系加以表述、计算和预测 。
趋势外推法 马尔可夫分析法
生产模型
转换比例法
人力资源需求预测
人员比率法
的定量方法
计算机模拟法 灰色预测模型
定员定额分析法
经济计量模型法 回归分析法
第二节、人力资源供给的预测
一、人力资源供给预测定义
人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能 够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估 计。
（二）趋势预测法
这种方法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它 在未来的变化趋势并依此预测企业在未来某一时期的 人力资源需求量。
这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时 ，一般都要假设其他一切因素都保持不变或者变化幅 度保持一致，因此具有较大的局限性，多适用那些经 营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。
二、人力资源需求预测的方法
（一）主观判断法（经验预测法）
这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自 己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源 做出估计。
在实际操作过程中，一般先由各个部门的负责人 根据本部门未来一定时期内工作量情况，预测本部门 的人力资源需求，然后再汇总到企业最高层那里进行 平衡，以确定最终的需求。
趋势预测法具体的步骤是，首先收集企业在过去几年 内人员数量的数据，并且根据这些数据做图，然后用 数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这 条曲线延长就可以看出未来的变体趋势。在实践中为 简便起见，往往将这种趋势简化为直线关系。
（三）德尔菲法（Delphi）
这种方法也叫集体预测方法，是1940年美国兰德公司 的“思想库”发展起来的。其实质就是通过综合专家 们各自的权威判断来对未来的不确定情况作出尽可能 合理的预测。
这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主要用于 短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境 稳定、人员流动不大的企业；同时，在使用这种方法 时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测 的结果才会比较准确。除了预测的准确性较低以外， 主观判断法还存在一个问题，那就是往往会出现“帕 金森定律”所指出的现象，各部门的负责人在预测本 部门人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题就 需要最高层领导的控制。
这种方法既可用于预测组织“渐变式”的发展过程， 也可用于预测“跃变式”的变化过程。德尔菲法是比 较科学可靠、适用较广、时间相对较长的预测方法， 适用范围于中长期预测。
德尔菲法的基本特点有：
一是专家参与，即邀请相同学科或相似学科或不同学 科的专家共同参与预测，博采众长；
二是匿名进行，即参与预测的专家互不知情，单独地 作出自己的判断；
由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何 意义的，因此预测供给时必须对有效的人力资源供给 进行预测。
一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给 两个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人 力资源；外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力 资源。
二、人力资源供给的分析 1、外部供给的分析。 一般来说，影响外部供给的因素主要有外部劳动力市
第五，对第二轮调查反馈的信息进行分析汇总工 作，进行第三轮的调查分析。
第六，把在第三轮调查中收集到的调查表进行分 析汇总，根据调查结果的情况和人力资源专家事先确 定的满意度指标，决定是否终止调查。一般当专家们 的意见比较集中时就可以终止调查，其分值最高的方 案就是最佳方案。
第七，总结预测结果，用图表或者文字或者二者 相结合的方式发布专家们的预测分析结论。
主观判断法有两种形式：“自下而上”和“自上 而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时， 由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部 门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式， 由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情 况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部 门经理讨论，并征得部门经理的同意。
一、人力资源需求预测定义及分析
1、定义
人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定的时 期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计 。
2、人力资源的需求分析 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： （1）企业的发展战略和经营规划。 （2）产品和服务的需求。 （3）职位的工作量。 （4）生产率的变化。
三是多次反馈，即预测过程必须经过多次反馈，使专 家的来自百度文库见互相补充、启发，并渐趋一致；
四是采用统计方法，即将每次反馈回来的预测结果用 统计方法加以处理，作出定量判断。
德尔菲法在人力资源预测中有如下几个具体的实施步骤 ：
第一，制作人力资源需求调查表，在表中列出有关 人力资源需求预测的各类问题，这些问题能做统计运算 处理。
实施德尔菲法时需要注意以下几个问题： 专家人数一般不要少于30人，问卷的返回率应不
低于60%，以保证调查的权威性和广泛性；
提高问卷的质量，问题应该符合预测的目的并且 表达明确，保证起居室是从同一角度去理解问题，避 免造成误解和歧义；
要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进 行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只 要给粗略的数字估计即可；
第二，选择20余名熟悉人力资源问题的专家作为调 查对象，并为专家们提供相关的背景资料。
第三，在初步调查后将调查表送交专家，由专家匿 名交独立地对上述问题进行判断或预测；然后对反馈回 来的调查表进行分析，并用统计方法进行综合处理。
第四，根据第一轮调查的专家意见与统计分析结果 ，设计第二轮人力资源需求预测方案调查表，并请专家 对第二轮调查表中的方案进行判断、预测打分。
要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进 行每一次预测；同时也要向公司高层说明预测的意义 和作用，取得高层的支持。
（四）统计方法
统计方法是通过假设内外部的影响因素相互之间 有内在的、可以用数学语言描述的逻辑关系的情况下 ，根据与人力资源需求相关的各种因素的不同情况建 立一个数学模型，预测其发展变化的一种定量子力学 的方法。在该类模型中，可以把人力资源需求作为多 项变量的函数，并用数学关系加以表述、计算和预测 。
趋势外推法 马尔可夫分析法
生产模型
转换比例法
人力资源需求预测
人员比率法
的定量方法
计算机模拟法 灰色预测模型
定员定额分析法
经济计量模型法 回归分析法
第二节、人力资源供给的预测
一、人力资源供给预测定义
人力资源供给预测就是指对在未来某一特定时期内能 够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估 计。
（二）趋势预测法
这种方法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它 在未来的变化趋势并依此预测企业在未来某一时期的 人力资源需求量。
这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时 ，一般都要假设其他一切因素都保持不变或者变化幅 度保持一致，因此具有较大的局限性，多适用那些经 营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。
二、人力资源需求预测的方法
（一）主观判断法（经验预测法）
这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自 己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源 做出估计。
在实际操作过程中，一般先由各个部门的负责人 根据本部门未来一定时期内工作量情况，预测本部门 的人力资源需求，然后再汇总到企业最高层那里进行 平衡，以确定最终的需求。
趋势预测法具体的步骤是，首先收集企业在过去几年 内人员数量的数据，并且根据这些数据做图，然后用 数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这 条曲线延长就可以看出未来的变体趋势。在实践中为 简便起见，往往将这种趋势简化为直线关系。
（三）德尔菲法（Delphi）
这种方法也叫集体预测方法，是1940年美国兰德公司 的“思想库”发展起来的。其实质就是通过综合专家 们各自的权威判断来对未来的不确定情况作出尽可能 合理的预测。
这种方法主要是凭借经验来进行的，因此它主要用于 短期的预测，并且适用于那些规模较小或者经营环境 稳定、人员流动不大的企业；同时，在使用这种方法 时，还要求管理人员必须具有丰富的经验，这样预测 的结果才会比较准确。除了预测的准确性较低以外， 主观判断法还存在一个问题，那就是往往会出现“帕 金森定律”所指出的现象，各部门的负责人在预测本 部门人力资源需求时一般都会扩大，避免这个问题就 需要最高层领导的控制。
这种方法既可用于预测组织“渐变式”的发展过程， 也可用于预测“跃变式”的变化过程。德尔菲法是比 较科学可靠、适用较广、时间相对较长的预测方法， 适用范围于中长期预测。
德尔菲法的基本特点有：
一是专家参与，即邀请相同学科或相似学科或不同学 科的专家共同参与预测，博采众长；
二是匿名进行，即参与预测的专家互不知情，单独地 作出自己的判断；
由于超出企业获取能力的供给对企业来说是没有任何 意义的，因此预测供给时必须对有效的人力资源供给 进行预测。
一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给 两个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人 力资源；外部供给是指从外部劳动力市场提供的人力 资源。
二、人力资源供给的分析 1、外部供给的分析。 一般来说，影响外部供给的因素主要有外部劳动力市
第五，对第二轮调查反馈的信息进行分析汇总工 作，进行第三轮的调查分析。
第六，把在第三轮调查中收集到的调查表进行分 析汇总，根据调查结果的情况和人力资源专家事先确 定的满意度指标，决定是否终止调查。一般当专家们 的意见比较集中时就可以终止调查，其分值最高的方 案就是最佳方案。
第七，总结预测结果，用图表或者文字或者二者 相结合的方式发布专家们的预测分析结论。
主观判断法有两种形式：“自下而上”和“自上 而下”。
采用“自下而上”的形式预测人力资源需求时， 由一线经理提交人力资源需求预测方案，上级管理部 门审批。
在许多时候，也可以采用“自上而下”的形式， 由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情 况，人事部门参与讨论，提出建议。预测结果要与部 门经理讨论，并征得部门经理的同意。