项目经理之管理能力模型
项目经理PM3能力模型(卓文世纪)
项目管理是管理学的一个分支学科，但是在21 世纪整个世界进入知识经济时代后，项目管理在管理当中的地位越来越高。
因为人们发现项目式的管理方式是企业快速响应变革，迅速提高竞争力的有效手段。
业务实施离不开项目管理，技术研发离不开项目管理，优化运营离不开项目管理，战略变革依然离不开项目管理。
随着知识经济的不断深化，各个企业组织对于项目经理的需求在迅猛发展。
每个企业都希望能够培养或者保有一只招之即来，来之能战，战之能胜的职业项目管理团队。
然而与旺盛的需求相对照的却是市场上职业项目经理的稀缺。
职业的项目经理能够在企业当中有效调动各种资源，控制项目风险，确保项目能够顺利达到预计的收益目标。
在这样的需求下很多企业都感到千军易得，一将难求的苦恼。
另一方面，当很多人看到这一机遇和挑战，加入了项目管理的行列时却总有一种无所适从，不知道从何做起的困惑。
如今业界对于项目管理的著作可谓汗牛充栋，在阅读了无数的项目管理著作后，很多人仍然充满困惑，无法将理论和实践有效的联系起来。
卓文世纪通过多年对项目管理专业的不断研究和实践，建立了一套完善的项目经理能力模型体系。
卓文项目经理成熟度模型（Project Management Maturity Model/PM3）为项目经理定义了一个可以学习、实践和掌握的框架模型，能够让项目经理按部就班的掌握知识，锤炼能力，获得不断的提升。
项目管理要素项目经理和项目管理团队都是实施项目管理的能力单位，一个能力单位能够顺利的达成绩效，做好项目管理工作，其主要素质由三个主要方面构成，它们分别是知识-->过程方法-->能力。
项目经理要想做好项目管理，首先需要获取一定的项目管理知识，了解项目管理的基本结构。
美国的项目管理协会PMI 详细的研究和定义项目经理需要具备的项目知识体系，制定了PMBOK（Project Management Body of Knowledge），其中定义了项目管理需要了解的九大知识领域，对项目经理需要具备的基础知识进行详尽的描述。
项目经理能力模型
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。
项目经理能力模型
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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卑微如蝼蚁、坚强似大象。
软件项目经理能力模型
软件项目经理能力模型1. 引言软件项目经理是一个关键的角色，他们负责领导团队，组织资源，规划项目并确保其顺利完成。
为了有效地履行这些职责，软件项目经理需要具备一系列的能力。
软件项目经理能力模型是描述软件项目经理所需技能的框架。
本文将介绍软件项目经理能力模型的核心要素和功能。
2. 能力模型的核心要素软件项目经理能力模型由多个核心要素组成，这些要素涵盖了项目管理、技术能力、沟通技巧和领导能力等方面。
2.1 项目管理能力项目管理是软件项目经理最基本的职能之一。
软件项目经理应具备以下项目管理能力：•项目计划和控制：能够制定和执行项目计划，并进行项目控制和监控，以确保项目按时完成和达到预期目标。
•风险管理：识别和分析项目风险，并采取适当的措施来降低风险和解决问题。
•资源管理：能够合理规划和分配项目资源，包括人力资源、物资和预算等。
•质量管理：确保项目交付的产品和成果符合质量要求。
•变更管理：有效管理项目变更，包括变更请求的评估、变更的实施和变更控制的追踪。
2.2 技术能力软件项目经理需要具备一定的技术能力，以便更好地理解和应对技术挑战。
以下是软件项目经理需要具备的技术能力：•软件开发过程：熟悉软件开发过程，包括需求分析、设计、编码和测试等阶段。
能够理解和评估项目的技术风险。
•技术架构：了解软件架构原理和最佳实践，能够与技术团队合作制定合适的技术架构方案。
•软件工具和技术：熟悉常用的软件工具和技术，如代码管理工具、集成开发环境和测试工具等。
2.3 沟通技巧软件项目经理需要与各种利益相关者进行沟通和协调。
以下是软件项目经理需要具备的沟通技巧：•有效的口头和书面沟通：能够清晰地表达自己的想法和指导，并能够倾听他人的意见和反馈。
•团队建设：能够建立和维护高效的团队合作关系，激励团队成员的积极性和创造力。
•冲突解决：能够有效地解决团队内部的冲突，促进良好的工作氛围。
2.4 领导能力软件项目经理需要担负领导的责任，推动项目的成功完成。
解码能力模型赋能项目经理
定义/设计 原型和架构
新的或增强的 业务能力交付
项目经理能力模型
项目经理能力发展框架(PMCD)提供了定义、评估和提升项目经理能力的框架，它定义 了关键的能力维度，识别了对项目经理绩效有重大影响的各项能力。
5
PMI人才三角总结的所需技巧 PMI Talent Triangle® Captures Skills Needed
解码能力模型 赋能项目经理
解码能力模型视角：工作动力
我能够 （知识技能）
我追求什么？ 物质保障？ 精神寄托？
我的成败观？ 事在人为？ 成事在天？
我看重 （价值观）
我的能力如何？ 关注优势？ 关注劣势？
我的能量如何？ 能量水平 情绪稳定度
我喜欢 （动力）
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satisfaction
H
L
contribution
H
L
你的选择？
宁可工作乏味一点儿，1
2
我也要多挣一点钱。
3
4
5 宁可少挣一点儿，
我也要做有意义的工作
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解码能力模型视角：工作思考与行为方式
计划 灵活性 结构化
信息处理 数据型 图式型
决策 果断 慎重
评估结果 内在标准 外在标准
Presentation Title
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能力素质模型的应用之一：构建组织/团队
• Motivational Fit
育：
更快的发展人才
用：
产生更多的价值
DEVELOPMENT PERFORMANCE
留：
更有效的保留人才
RETENTION
(Productive Faster)
• Leadership & Workforce Skills Development
物业项目经理胜任力模型-一二级维度及关键测评项
管理自我
1、挑战的勇气 2、抗压力； 3、反省精神（自我检讨精神）； 4、自律能力； 管理他人
5、沟通协调能力； 6、分包方管控能力； 7、行动指挥能力； 8、教练技能； 9、危机公关能力； 管理任务
10、计划制定与推进能力（计划控制能力）； 11、目标达成能力（项目利润达标能力/项目续单能 力）；
1、物业项目全流程操作技能
【前期介入—售楼现场管理—入伙装修管理—业委会
管理—创优管理—（认证管理）】；
2、服务响应能力；
3、服务礼仪技能。
附加项：从业背景要求
基本素质4项，专业素质12项，管理素质20项，合计36项胜任素质特征；计划择取其中15项及另加1项（测谎）作为关键测评项和
重点提升项。据此开发人才评鉴中心技术，拟采用8种人才评鉴方法（统觉测验、客观测验、核验证件、背景调查、压力面试、开
【前期介入—售楼现场管理—入伙装修管理—业委会
管理—创优管理—（认证管理）】；
2、服务响应能力；
3、服务礼项目经理胜任力模型—二级维度，下页关键测评项
价值观认同 事业激情 正直 自信
基 本 素 质
价值观认同 事业激情 正直 自信
管 理 素 质
模型构建者：ET
（一）管理知识结构
12、质量管理能力； 13、谈判能力。
（二）专业知识结构
1、物业相关法律法规（物业管理条例等基本法规）；
2、业主大会和业委会知识；
3、主要设备运作原理与安全养护知识（强电设备/机
电一体化设备/弱电系统）；
4、消防安全知识；
专
5、环境维护知识；
业
6、装修管控知识；
素
7、公文写作基础知识。
质
项目经理 胜任素质模型
项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。
项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。
2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。
3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。
4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。
5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。
6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。
通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。
项目管理能力模型
项目管理能力模型Kendall 和Rollins 注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。
无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。
是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。
公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。
他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心（BUCEC联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。
无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。
该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能” 、“个人品质”和“商业领导力”。
这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。
技术技能强调项目管理的科学性。
“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。
即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。
设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。
技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。
必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。
为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。
集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。
当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。
不可能存在这样的个体。
项目经理能力素质模型图
项目经理能力素质模型图一、本文概述本文旨在生成《项目经理能力素质模型图》的大纲，以便更好地理解项目经理所需的能力和素质。
二、项目经理的职责和角色1、项目经理的职责项目经理是项目管理的核心，其职责涵盖了项目周期的各个阶段。
在启动阶段，项目经理需要明确项目的目标、范围、可行性，并制定详细的计划。
在规划阶段，项目经理要负责制定预算、时间表、风险管理计划等，确保项目的顺利进行。
在执行阶段，项目经理要确保项目按照既定的时间表和预算进行，处理项目中出现的问题和风险。
在监控阶段，项目经理要对项目的进展进行跟踪和评估，确保项目达到预期的目标。
在收尾阶段，项目经理要确保项目顺利完成，进行项目评估和总结，以便未来类似项目的参考。
作为项目管理的核心人员，项目经理需要具备多种能力素质。
首先，项目经理需要具备卓越的沟通协调能力，能够与项目团队成员、上级领导以及其他利益相关者进行有效的沟通，确保项目的顺利进行。
其次，项目经理需要具备计划与控制能力，能够制定详细的项目计划，并对项目的进度、成本、质量等进行有效的控制。
此外，项目经理还需要具备团队管理能力，能够带领团队成员顺利完成项目任务。
项目经理还需要具备风险管理和问题解决能力，能够及时发现和解决项目中出现的问题和风险。
最后，项目经理需要具备领导力和决策能力，能够根据项目的实际情况做出果断、明智的决策，推动项目的顺利进行。
为了更好地履行项目经理的职责，许多企业和组织都在不断优化和完善项目经理能力素质模型。
通过制定详细的项目经理能力素质模型，企业和组织能够更加客观地评估和提升项目经理的能力素质，从而提高项目管理的效率和质量。
未来，随着项目管理理论的不断发展，项目经理能力素质模型也将不断完善，为项目管理领域的发展做出更大的贡献。
2、项目经理的角色在《项目经理能力素质模型图》中，第二章节聚焦于项目经理的角色。
首先，让我们理解项目经理的角色。
项目经理是负责规划、协调、执行和管理项目的重要人物。
项目经理素质模型
.理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价 某人特别的长处和弱点； 人际理解 .把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见 未来的行为； .积极地倾听。
Thanks
管理能力
团队领导 .通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息； .正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员； .通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力； .关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得 到满足。 .在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话； .真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属； .对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目 的成功强有力的真实的贡献； .不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决； .采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。 .总结自已和优秀成员的胜任特征，并复制给其它团队成员。复制的是胜任工作所需要的 能力，做事情和思考问题的方法，不是只告诉他如何做某件具体事情； .对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习 ； .提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议； .为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈； .给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专 业指导。 .果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为； .要求高绩效坚决执行绩效或质量标准； .坚决服从程序和政策。
简介
项目经理是团队中的的核心，无论是工作效率、态度、分 析设计水平、业务知识、技术能力各方面都要努力让自己 成提高自己的业务和技术水平。
项目经理能力素质模型
1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
11111.....00000行涉目56748 及为组风 质 项 团 问管能合险量目队题与组协解理力中3333....机织作决0110项个要1908会法人健财目人素222律力康务...、以1000资、5456大及项源保自缓开管障型团信和放11111理、项体.....11111安56748目之全采变控信沟（与间购更制息通环项的与和与境合报文目人222...111同告 档集际234 冲可价）关突靠值和系与性评项；危估机
执行力方每终式一以执，个子行侧管人目力重理关标是于联的中一管，完包种理保成比含者障确较的领每保基技导一项础术功个目的水执总能完平行体。成和细目具领操节标体作导落的任技者实实务能需到现的，位。要行强，有为调最
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1.2.3 从物理学角度来看“能力”
可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释：
“能”是指能量，是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领，做功就是能量的转换。
“力”是物体的相互作用。力有三个要素：大小， 方向和作用点。
“力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力，内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。
优秀项目经理五大模型79条评估标准
优秀项目经理五大模型79条评估标准02优秀项目经理必备9大能力一、良好的法律、法规和依法履约的意识物业项目经理作为项目管理第一负责人，必须全面掌握国家颁布并实施的法律、法规以及地方政府的一些实施细则，如《物业管理条列》、《住宅室内装饰、装修管理办法》、《物业收费管理办法》、《贯彻落实全国物业管理条件的实施意见》等一系列指令性文件。
只有熟练掌握了这些法律、法规，才能使物业管理工作有法有据、有条不紊地展开；同时，物业项目经理也必须掌握物业管理公司与开发商签订的《前期物业服务合同》、与业主签订的《前期物业管理服务协议》或与业委会签订的《物业服务合同》，明确掌握合同内所规定的权利和义务，以及收费标准、期限、时间等一系列条款，这样才便于今后开展各项物业实务操作。
做到有法可依。
二、良好的沟通和服务能力住宅物业管理面对社会方方面面的监督检查，如街道、社区、派出所、房管处、规划局，以及城管、交警、消防、环保、绿化等部门。
所有这些公共关系都需要物业项目经理必须具备一定的亲和力，以沟通协调各方面关系的能力。
即便是一方面关系的僵化，都会产生各种各样的后果，给物业管理处的正常运作带来麻烦，而物业项目经理与广大业主和员工的及时沟通，则更有利于化解各种矛盾、解决各类问题、树立管理处主任的威信，便于物业管理各项工作的顺利开展。
客户服务周全。
服务是永恒的主题，物业主任应树立“永远想在业主前面”的思想，认真观察、了解业主（客户）的实际和潜在需求，延伸和拓展服务项目，确保服务内容的多样性，提升业主（客户）的生活品质和满意度。
三、优秀的品德、良好的敬业精神“满足广大业主服务需求”应视作一个管理处主任的最高目标。
就目前现状来说，物业项目经理应该是一个苦差事，不仅要具备良好的素质，而且还必须要有敬业奉献精神，要有吃苦在前、享受在后、“先天下之忧而忧”的精神。
要使物业日常管理能够正常运作，还需要考虑和预见本管理处所辖范围内的人和事，防患于未燃，这就需要一个物业项目经理全身心投入，例如手机必须保证24小时开机；遇到突发的紧急事件而下属不能处理时，物业项目经理不管风吹雨打，必须赶到现场亲自处理。
成功项目经理人的能力模型
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。
全球经济一体化进程的加快使我国经济加入其中的过程也随之缩短，竞争的日趋激烈，各种项目也成为我国当前经济发展的构成要素，项目实施的结果优劣已成为国家、企业和社会最为关心的问题。
作为项目的组织实施者，项目经理人的地位不言而喻。
项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。
01项目经理人的新要求项目经理起源于建筑行业，历来强调衡量及调度。
是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理。
是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。
职业项目经理人应该是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
不过，通过美国项目管理协会认证的新一代项目经理人关注的却是软技能，包括了解员工的动机、组织动态、团队行为模式、社会交往和人际关系等。
如今当一名项目经理与几年前相比大不相同，如今的项目经理必须做到绝对的自信，既了解技术，又了解业务，而且能够运用自如。
当今社会，科学技术越来越发达，利益群体越来越多元化，信息传递越来越便捷，市场竞争越来越激烈。
对项目经理人的要求有：项目经理的素质、项目经理的乐观主义、项目经理面对的压力及其应对机制。
项目经理人在组织中扮演何种角色关系着项目的成败。
项目经理有多项职能，但最重要的职能就是保证组织的成功。
对于已经确立的目标和计划，严格执行有必要的;而且项目经理不能仅仅在项目开始的时候履行领导职能，制定好目标和任务，然后就希望小组中的其他人按照最初的指挥去完成任务，在整个项目的生命周期中，项目经理人要对项目的情况有全面和深入的了解，分析和解决问题，才能监督和控制项目的进度，保证目标的完成。
项目经理绩效考核模型
表现频率 （主管 评）
Impact and influence expresses an intention to persuade,convince,influence,or impress others in order to get them to support speaker's agenda or to have a specific impact or effect on others. 10 采取正确的行为影 采用多从步骤去说服，包括仔细准 50% 响其他人 备数据，在陈述或讨论时提供二个 或更多的选项。 10 使陈述或讨论更好的适合环境、介 30% 绍场合、会议。 10 用专家或第三方影响或说服某人支 20% 持你的行为，或者给项目干系人特 殊的影响。 10 影响整个项目和组 理想的模范行为去影响工作单元或 30% 织 项目团队。 10 在项目建议上使用数据或自信积极 40% 的影响关键的干系人。 10 努力在项目、组织、外部环境之间 30% 形成统一。 10 理解和影响项目团 花时间研究什么可以促进每个项目 50% 队成员 成员的绩效。 10 依据每个成员的价值体系奖励绩效 30% 。 10 传达项目战略价值给项目团队。 20% Organizational awareness refers to the individual's ability to undersand the power relationships in one's organization or in other's organization(customers, suppliers,and so on). It includes the ability to identify who are the real decision-makers and the individuals who can influence them. 理解组织
项目管理职业生涯管理和胜任能力模型的应用
本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用，分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型，并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理，建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型，说明了该模型在中国IT企业的应用过程。
1. 项目经理的职业生涯与能力模型1.1. 什么是职业生涯管理？职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。
职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，加速技术人才的成长。
职业生涯管理有两个层面：? 一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。
关注自我发展的员工，根据自己理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业的发展计划。
? 二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。
企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实员工职业生涯发展计划。
企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
1.2. 为什么出现职业生涯管理？职业生涯管理的兴起，从上个世纪80年代开始。
因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。
例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。
2000年互联网泡沫的破例，公司裁员现象更为普遍。
企业为了灵活有效应对市场的起伏，开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略，因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。
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项目经理之管理能力模型大熊早上刚到公司，就被老板叫到了办公室，首先对大熊的工作成绩加以肯定，并要求此政务项目4个月内必须完成，又全新地进行了一次“头脑风暴”后，大熊感到精神备受鼓舞，头脑一热立下了军令状(承诺)。
当走出办公室大熊头脑一清醒才发现：老板分派项目的资源严重不足，集合队伍(三五杆枪)，望着几个充满稚气的眼神(刚毕业不久的新人)，大熊心里真是哇凉哇凉的，缺钱、缺粮、缺枪，这仗可怎么打?白天大熊忙于与客户沟通需求，回公司又得写文档和管理团队，解决技术问题，感觉非常累，团队的整体开发经验不足，公司杂事繁多，从而造成工作效率低下，并难以监控。
眼看着第一阶段里程碑渐近，大熊嘴上渐渐鼓起了泡!时间：5月2日 10点星期六地点：小区篮球场人物：高锐、小蔡、大熊、小丫大熊：“锐哥，我找你们好苦啊!刚才打电话找你们，嫂子说你们都在楼下打篮球了，所以我才找到你们，你们的生活好惬意，让我好生羡慕!我所带的项目快被我搞砸了，你们可得帮帮我呀!唉~小丫也在呀!好久没见了。
”小蔡大乐：“大熊，你又怎么了?才几个星期没见面就变得如此憔悴!”说着，小蔡把篮球抛向大熊，大熊注意力没在篮球上，结果篮球正好砸在脑袋上。
“啪!”“哎呦~嗬~”大熊应声坐在地上。
小蔡连忙跑过去把大熊扶起来，说：“大熊兄，咋反应这么迟钝?在想什么呢?”大熊怒道：“小菜瓜，你怎么这么狠，砸得我头晕目眩的!”小丫在一旁捂着嘴笑。
高锐笑道：“大熊，没受伤吧?你先别着急项目的事情，我们先玩一会儿再说。
你和小蔡一伙。
”小丫：“好哇，好哇，我来观战!”一局过后，结果小蔡和大熊输了。
大熊：“锐哥球技还真不错呀，我们两个都不是你的对手!”高锐擦了一把汗，笑道：“非也，是你们自己输给了自己，而不是输给了我!你们看，篮球这种运动与其他运动相比有它的特殊性，篮球既讲究配合又讲究个性，这是很重要的。
不像足球，在足球中个人与配合相比较，可能是五五开。
其实这与我们管理团队很像，我们带领团队的时候，既需要寻找到团队当中‘明星’成员的强项，同时又要照顾到其他成员，让其他成员更好发挥。
”高锐看了小蔡和大熊一眼，继续说：“例如，上场的球员5个人，如果有4个人百分之百努力，另一个人只要能量发挥不足，整个球队就会有问题。
我们管理团队的道理也是一样的，在团队里有一个短板原理，最短的那块板子决定水桶的盛水量。
如果把篮球和管理结合起来，你就要思考在团队乃至企业里，用一种什么样的方式能够创造一种精神和氛围，能够让所有人都很努力地去工作或者打球呢?”大熊：“您说得没错，非常有道理。
我打球的时候还在想着项目上的事情，哎~毕竟是第一次带项目，一心想做好，所以打球就分神了。
呵呵~连累了小蔡。
”高锐哈哈大笑道：“其实，你们就是缺少了这种默契和氛围。
所以说，团队管理营造氛围是非常重要的!所谓的氛围是五个人的球队，首先让他们之间要找到一种默契，相互之间都有同命运、同辉煌的意识。
“就像我以前给你们讲的演奏乐队道理是一样的，打篮球赛的时候，大家能同时意识到一个人打五个人的球，每个人都在里面起到非常关键的作用，给他们营造一种非常良好的氛围。
“这时你们觉得教练最大的作用是什么?其实到了场上，教练最大的作用不是在场上而是在场下，这个场下意味着什么呢?意味着要在所有的队员和球员之间达成一种情感和技术上的默契。
”大熊：“这种比喻非常形象，那么在团队里这种默契是如何去营造的呢?”高锐：“管理企业或者团队靠的是制度。
在这个制度之下就要考虑到如何来实现人的管理意识。
球队因为其行业的特殊性，制度相对较少，但是项目经理的管理意识，也就是教练的领导艺术是非常重要的。
“所以，要多思考、多学习团队管理经验。
比如，为团队成员做职业规划，增加团队文化意识和技术培训，营造快乐学习文化的氛围等。
但是团队文化建设也会受到公司大环境的影响，所以就需要看项目经理如何把持这个度。
“优秀的管理者具有统一意识的能力，这是必修的基本功。
项目经理的任务是为团队服务，并让你周围的人成为最好的创新者和执行者。
”大熊：“目前我遇到的问题是，老板给的项目资源严重不足，而客户的需求多，时间却十分紧张，这样下去我带的项目非失败了不可。
”高锐笑道：“这种情况确实是国内公司普遍的现象，老板都是要求少量的‘钱粮’办更多的事情。
其实，任何一个项目的成功都离不开项目管理中的‘金三角’理论，即都要受到时间(项目所有的时间)、资源(项目所有的费用成本、人力等)和功能性需求(项目所需完成的功能)的影响。
“它们之间互相依靠、互相牵制。
改变对其中任何一项的要求，必将对其他两项产生相反的影响。
三角形的平衡失去(三角形约束力，Project Triple Constraint)，项目的成功也必将付之东流。
这就需要项目经理很强的项目管理能力。
”高锐边说边从怀里取出纸，在上面画了个三角形，并标明了相应的注释(如图6.1所示)。
图6.1 维持项目成功条件平衡的金三角理论小蔡：“在一些项目管理的书籍里我也读到过，例如，如果减少项目所需的时间，对人员的要求就必然会增加，功能无法全部按照计划完成的风险也必然会增加。
“如果减少项目所需要的资源，对时间的要求就必然会增加，功能无法全部按计划完成的风险也就必然增加。
如果增加项目所需要完成的功能，对人员的要求就必然会增加，时间拖长的风险也必然增加。
这个确实需要项目经理很强的平衡能力。
”大熊一脸愁容，叹了口气说：“我的项目可是这三项条件都满足不了啊，只能尽我最大的努力了!不知锐哥有什么更好的方法，才能增加项目成功的概率?”高锐哈哈大笑道：“大熊先别着急，自然有办法!我们带Team做项目跟带兵打仗的原理有些相似，你看古今中外有多少以少胜多的战役?比如，三国的官渡之战、赤壁之战，我们可以从中国古代文化中查找答案。
“例如《孙子兵法》中的作战篇就有对资源严重不足时候的对策!如何能精确地使用物资，以最小的代价求取最大的价值?如何在战争中减少消耗?甚至使你的物资不但在现代竞争当中不会越来越少，反而还会越来越多?“孙子曰：善用兵者，役不再籍，粮不三载，取用于国，因粮于敌，故军食可足也。
故智将勿食于敌。
故兵贵胜，不贵久。
意思是说大规模战役物资消耗惊人，例如路上要吃，看押的要吃，往往到达目的地的时候物资只剩下1/3。
“孙子说了两种解决办法：第一种方法就是想办法利用对方的资源(例如，吃对方的粮食)来为我所用，利用对方的资源调动对方的资源(整合资源，例如，利用对方的技术、品牌、地点和人力等)。
“第二种方法就是‘故兵贵胜，不贵久’。
意思是说时间效率，速战速决，快打快收，不能拖泥带水，速度制胜，速度不快，物资就会跟不上。
例如，美军对伊拉克战争中就是采取了这种策略。
”大熊：“哈哈～经过锐哥的指点，我好像懂了点，就是说在资源匮乏的情况下，要想项目成功就必须围绕这两点展开。
”高锐：“在《孙子兵法、势篇》中讲：‘转圜石于千仞之山。
’意思是就像一块石头悬在很高很高的山上，弄得人心惶惶，都急急忙忙地奔跑躲避。
这就形成了一种‘势’。
“所以当力量不足的时候学会借势。
例如，你的资源放在哪些地方，能不能最佳地借助周围的有利条件，这是非常重要的。
“位势→借势，通过借助外在的一种有利条件来使自己的力量放大，更有效地利用自己的资源。
例如，你可以到客户那现场开发，再采用敏捷开发。
”大熊思考了一会儿，一拍脑袋说：“哈哈～我明白了。
多谢锐哥的提示，我可以尝试这样去做，游说政府客户，可以把开发人员搬到他们那里去做项目，这样就避免了在公司里那些杂七杂八的事情牵扯开发人员精力。
“这就是《孙子兵法》中说的位势→借势，到客户那边借用他们的资源。
另外还可以采用锐哥说的敏捷开发流程，可以全天候与客户交流。
在敏捷开发中，正是将客户放到第一位置，重视与客户交流，通过与现场客户的讨论，排定用户功能点(feature)及其优先级(WBS)。
“然后通过螺旋迭代(Sprint)的开发方式(如图6.2所示)，定期交付可以工作的产品，供客户使用，以期判断出开发人员的实现是否符合客户的需求。
图6.2 敏捷开发与迭代管理过程模型“要知道客户的参与程度直接制约了项目的成败。
这就是《孙子兵法》中提到‘兵贵神速，速战速决’的道理。
然后在游说老板说明权衡利弊，征得老板的大力支持……”高锐哈哈大笑说：“没有成功的环境我们创造环境，没有成功的机会我们创造机会，这就是一种管理能力，也是《孙子兵法》的主要思想之一。
一个优秀的管理者不能被动地等待机会和资源的增多，要善于借助外在有利条件来为我们所用。
“另外要说明的是，我们可以换一个角度来看客户需求，其实需求很少改变，改变的是你对需求的理解。
在敏捷开发中，需求分析要一丝不苟地精确完成，设计时反而可以发挥创造力和想象力。
“如果需求经常改动，很可能是你没有做好需求分析，并不是需求真的改变了。
需求真正改变的情况很少，但是没有做好需求分析工作的理由却很多。
你们回头可以结合一下《孙子兵法》与‘金三角’理论，并好好思考一下其中关联，一定会对你们的项目管理能力有很大帮助。
”小蔡：“哈哈~锐哥实在是高!让我想起一首歌：没有枪，没有炮敌人给我们造……《孙子兵法》还可以应用到项目与团队管理。
刚才我们玩篮球的时候，我和大熊运球总是落后锐哥一拍，好像锐哥事先清楚地知道我们的运球意图似的，不知您是怎么做到的?”小蔡嘴里学着游击队之歌，手舞足蹈起来。
高锐笑道：“孙子曰：故善动敌者，形之，敌必从之;予之，敌必取之。
以利动之，以卒待之。
好的球员要善于调动对方运球的步调，在每个关键时刻，用动作向对手展示一种命令的姿态，对手不得不跟从你的运球步调，这样才能在自己多次运球的‘步调’中打乱对方行步的次序，达到克敌制胜的目的。
“对于在与比自己稍弱的对手玩球(或是让球)时，除了让对方按自己的步调运球外，还可用复杂定式迷惑对方，以期获得一役定胜负的结果。
把有些运球点或是实地主动让给对方，或者利用丢球战术，给予对手‘甜头’，对方必然接受，而己方获取最大的制胜实地。
“以利益调动对手，以小利引诱对手，以自己预先布置的陷阱伺机攻击对手投球。
你们再思考一下，无论是大项目(大客户)，还是小项目(小客户)，控制项目进展的节奏，这是不是与IT项目管理很像呢?”小蔡：“比喻得实在太好了，我都无语了!锐哥为什么每次都能把现实中的东西，完美而灵活地运用到软件管理思维中去呢?”高锐笑道：“人生在天地之间，就是宇宙的一部分，知其一而类万物。
兵法中还有一句老话：‘略方术圆’。
球场上也有一句老话，叫做‘篮球是圆的，什么都可能发生’。
“兵无常势，水无常形。
无论是用兵之道，还是篮球之道，都充满了灵活性、变动性和创造性。
宋代哲学家程颐说得好：‘天下之理一也，途虽殊而其归则同，虑虽百而其致则一。
’兵法可以用于篮球和项目管理，就是因为这个‘天下之理一也’吧。