龙湖集团信息化管理
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公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量
项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量
《项目进度计划管理》系统框架图
项目信息 wenku.baidu.com目目标
项项项 目目目 特构团 征成队
知识沉淀&分享
WBS模板
项目计划管理
项目启动
计划编制
不通过
计划审批
通过
待办信息
细节参见 审批流程
执行反馈
计划调整
执行&反馈
个人工作
反馈
评价
项目周例会 项目月度运营会
OA会议纪要
项目监控 集团关键节点计划 集团月度计划达成率 地区月度计划达成率
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责
• 编制人：负责组织计划的编制； • 执行责任人：执行计划并对计划负责； • 回顾人：定期回顾计划的执行情况； • 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； • 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； • 审核人：对计划的编制及调整进行审核； • 批准人：批准计划的执行和调整。
执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部 工程部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
验收部门/验收人
计财部/部门经理 工程部/项目经理 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 工程部/项目经理项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 景观项目部/项目经理 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人
集团运营简报 地区公司运营简报
工作指引
阶段性成果
工作报告
待办提醒
项目进度计划管理系统特点
1.统一的项目信息
项目进度计划管理系统特点
2.计划编制的特点
与MS Project一致的操作体验； 支持WBS模板导入，快速完成计划的制定； MS Project导入、导出，将原有手工计划快速应用到系 统中； 直观的历史版本对比功能； 项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然； 与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调 整； 灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；
龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、 超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌 形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一 名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交 房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。
性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
龙湖运营管理体系
投资决策及 收益跟踪体
系
PMO管理体系
项目进度计 划管理体系
项目阶段性成 果管理体系
集团运营管理 体系
运营决策体系 (区域公司会议
管理体系)
知识管理体系
成本管理 体系
采招管理 体系
资金预算 管理
集团 关键 节点
区域
营
公司 研 销
项
一、 发、 策 成 目 其
龙湖地产简介
龙湖组织架构 龙湖的信息化 项目计划管理体系
龙湖组织架构
集团总部
地区公司
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
信息化方针
1、风险管理和内部控制 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控
制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的 销售管理等等。
2、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度
集团计划 运营专员
地区公司 计划运营
专员 项目 负责人
部门职能 负责人
调整 申请人
地区总经理 （针对定义的7 个关键节点）
项目负责人 （影响集团关
键节点）
部门职能负责 人（影响集团 关键节点）
——
审核人
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
地区公司计划运营 专员
PMO会议
地区公司计划运营 专员
龙湖的信息化及 项目计划管理体系
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖地产简介
龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京， 目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉 及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。 2007年龙湖集团销售突破100亿元。
龙湖项目阶段性成果：
——项目阶段性成果定义及管理意义
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项 目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制 标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对 特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；
各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批 后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程 碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段
3.执行反馈体系的特点
集成了与业务高度吻合的汇报体系 个人 —〉部门 —〉项目 —〉地区公司 —〉集团 系统能够自动生成各个层面的工作报告； 任务提供横向评价； 触发相关管理工作（如招投标、合同管理）
一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以
PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成 “项目计划”。
开发的项目
重庆地区： 龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林 、篮湖郡、弗莱明戈、 江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城 …… 成都地区： 晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道 北京地区： 滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE 西安地区： 曲江盛景、盛唐天街、水岸上东 上海地区： 上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目
与MS Project一致的操作体验；
支持WBS模板导入，快速完成计 划的制定；
支持MS Project导入、导出，将原有 手工计划快速应用到系统中；
直观的历史版本对比功能；
项目计划与集团关键节点计划出 现偏差一目了然
与业务高度吻合的审批控制体系 ，保证计划不被轻易调整；
项目进度计划管理系统特点
龙湖企业文化
使
命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程
中，成为卓越的企业并创造机会。
核 心 价 值 观：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神
经营管理原则：长期利益原则 员工成长原则 科学决策原则 简单直接原则
客户至上原则 同路人原则 改进创新原则 先外后内原则
团队原则 精英原则
化、流程化。
3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。
流程的简化和优化。
4、企业信息资源整合利用。 建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整
合、优化、利用。
信息化战略规划
用户体验上各系统集成一体
通过门户系统实现与协同办公系统、运 营管理系统、客户关系管理系统、项目进度 管理和人力资源管理系统单点登录集成。
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖PMO体系
集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
集团
运营中心
地区公司
PMO
项目
项目团队
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。
复核人
批准人 集团总经理
集团财务中 心计划管理 主管
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划考核
公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数
PMO会议
部门职能负责人 项目职能负责人
批准人 集团
总经理
地区 总经理
地区 总经理
——
龙湖项目进度计划管理体系：
——集团关键节点管理
关键节点
1 取得国土使用权证； 2 交地 3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计 6 取得施工许可证 7 项目开工 8 售楼处、样板区开放 9 取得预售许可证 10 开盘 11 完成40%的销售金额 12 完成70%的销售金额 13 完成95%的销售金额 14 景观施工进场 15 竣工备案 16 交房 17 交房完成率95%
负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。
龙湖PMO体系：
PMO定位、架构、主要运作形式
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：地区公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
目目目
目目目目目目目 目目目目
目目目目目目
目目目目
否
------目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目 目目目目目
目目目目目 目目目目
目目目目 目目
目目目目目目目目 目 目 目 目 目 目 目 +目 目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目
目 目 目 目 目 目 目 2% 否
目目目目目目目目 目目目目目目目目 目目目目目目目目目
相关阐述 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关 键节点 其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集 团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
发展 职能负责人
研发 职能负责人
造价 职能负责人
区域公司总经理 PMO最高负责人
(PMO主持人)
工程 职能负责人
营销 职能负责人
地区公司 运营专员 （PMO召集人)
计财 职能负责人
人力资源
商运职能
职能负责人
负责人
（可视情况不参加） （可视情况参加）
逐步向强矩阵管理过渡
项目发展经理
项目研发经理
项目成本经理
计划 类别
集团 关键 节点
项目 一级 计划
项目 二级 计划
项目 三级 计划
编制人
项目 负责人
执行 责任人
区域 总经理
项目 负责人
部门 职能 负责人
个人 或小组
部门 职能 负责人
部门 职能 负责人
个人 或小组
顾人
地区公司 计划运营
专员 项目负责人 部门职能负
责人 项目职能 负责人
项目职能 负责人
复核人
项目工程经理
项目营销经理
(项目职能负责人) (项目职能负责人) (项目职能负责人) (项目职能负责人) (项目职能负责人)
项目负责人
项目计划运营专员 (可由地区公司 计划专员兼任)
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划的分级
编号 1
2 3 4
分级/计划类别 集团关键节点计划
项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划
通过门户系统的标准的待办、新闻接口 集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新 闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展 现。
龙湖的企业门户
直接链接 明源各业务系统
直接链接 《KOA知识管理系统》
成本管理主业务流程框图
目目目目 目目目目目
目目目目 目目目目目
目目目目目目目
动态成本
目目目目 目目目目目
目目目目 目目目目
二、 设计 略 本 收 它
三级 成果 方
益
计划
案
非项 目运 营会 议管
理
项目 运营 会议 管理
项目 运营 知识 管理
非项 目运
营 知识 管理
红色为《项目进度管理系统》中需要管控的业务
项目进度计划管理核心设计思想
1）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项 目全生命周期的进度计划体系。 2）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多 个纬度监控进度计划的执行情况。 3）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。 4）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。 5）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。
项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量
《项目进度计划管理》系统框架图
项目信息 wenku.baidu.com目目标
项项项 目目目 特构团 征成队
知识沉淀&分享
WBS模板
项目计划管理
项目启动
计划编制
不通过
计划审批
通过
待办信息
细节参见 审批流程
执行反馈
计划调整
执行&反馈
个人工作
反馈
评价
项目周例会 项目月度运营会
OA会议纪要
项目监控 集团关键节点计划 集团月度计划达成率 地区月度计划达成率
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责
• 编制人：负责组织计划的编制； • 执行责任人：执行计划并对计划负责； • 回顾人：定期回顾计划的执行情况； • 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； • 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； • 审核人：对计划的编制及调整进行审核； • 批准人：批准计划的执行和调整。
执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部 研发部 工程部 工程部 工程部 工程部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部 营销部
验收部门/验收人
计财部/部门经理 工程部/项目经理 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 工程部/项目经理项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 景观项目部/项目经理 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人 计财部/计划管理员项目负责人
集团运营简报 地区公司运营简报
工作指引
阶段性成果
工作报告
待办提醒
项目进度计划管理系统特点
1.统一的项目信息
项目进度计划管理系统特点
2.计划编制的特点
与MS Project一致的操作体验； 支持WBS模板导入，快速完成计划的制定； MS Project导入、导出，将原有手工计划快速应用到系 统中； 直观的历史版本对比功能； 项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然； 与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调 整； 灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；
龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、 超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌 形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一 名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交 房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。
性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
龙湖运营管理体系
投资决策及 收益跟踪体
系
PMO管理体系
项目进度计 划管理体系
项目阶段性成 果管理体系
集团运营管理 体系
运营决策体系 (区域公司会议
管理体系)
知识管理体系
成本管理 体系
采招管理 体系
资金预算 管理
集团 关键 节点
区域
营
公司 研 销
项
一、 发、 策 成 目 其
龙湖地产简介
龙湖组织架构 龙湖的信息化 项目计划管理体系
龙湖组织架构
集团总部
地区公司
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
信息化方针
1、风险管理和内部控制 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控
制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的 销售管理等等。
2、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度
集团计划 运营专员
地区公司 计划运营
专员 项目 负责人
部门职能 负责人
调整 申请人
地区总经理 （针对定义的7 个关键节点）
项目负责人 （影响集团关
键节点）
部门职能负责 人（影响集团 关键节点）
——
审核人
集团财务部 集团计划运营专员 集团运营负责人
地区公司计划运营 专员
PMO会议
地区公司计划运营 专员
龙湖的信息化及 项目计划管理体系
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖地产简介
龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京， 目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉 及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。 2007年龙湖集团销售突破100亿元。
龙湖项目阶段性成果：
——项目阶段性成果定义及管理意义
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项 目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制 标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对 特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；
各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批 后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程 碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段
3.执行反馈体系的特点
集成了与业务高度吻合的汇报体系 个人 —〉部门 —〉项目 —〉地区公司 —〉集团 系统能够自动生成各个层面的工作报告； 任务提供横向评价； 触发相关管理工作（如招投标、合同管理）
一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案
二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以
PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成 “项目计划”。
开发的项目
重庆地区： 龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林 、篮湖郡、弗莱明戈、 江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城 …… 成都地区： 晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道 北京地区： 滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE 西安地区： 曲江盛景、盛唐天街、水岸上东 上海地区： 上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目
与MS Project一致的操作体验；
支持WBS模板导入，快速完成计 划的制定；
支持MS Project导入、导出，将原有 手工计划快速应用到系统中；
直观的历史版本对比功能；
项目计划与集团关键节点计划出 现偏差一目了然
与业务高度吻合的审批控制体系 ，保证计划不被轻易调整；
项目进度计划管理系统特点
龙湖企业文化
使
命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程
中，成为卓越的企业并创造机会。
核 心 价 值 观：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神
经营管理原则：长期利益原则 员工成长原则 科学决策原则 简单直接原则
客户至上原则 同路人原则 改进创新原则 先外后内原则
团队原则 精英原则
化、流程化。
3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。
流程的简化和优化。
4、企业信息资源整合利用。 建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整
合、优化、利用。
信息化战略规划
用户体验上各系统集成一体
通过门户系统实现与协同办公系统、运 营管理系统、客户关系管理系统、项目进度 管理和人力资源管理系统单点登录集成。
龙湖地产简介 龙湖组织架构 龙湖的信息化
项目计划管理体系
龙湖PMO体系
集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
集团
运营中心
地区公司
PMO
项目
项目团队
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。
复核人
批准人 集团总经理
集团财务中 心计划管理 主管
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划考核
公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数
PMO会议
部门职能负责人 项目职能负责人
批准人 集团
总经理
地区 总经理
地区 总经理
——
龙湖项目进度计划管理体系：
——集团关键节点管理
关键节点
1 取得国土使用权证； 2 交地 3 完成方案设计 4 完成初步设计 5 完成施工图设计 6 取得施工许可证 7 项目开工 8 售楼处、样板区开放 9 取得预售许可证 10 开盘 11 完成40%的销售金额 12 完成70%的销售金额 13 完成95%的销售金额 14 景观施工进场 15 竣工备案 16 交房 17 交房完成率95%
负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。
龙湖PMO体系：
PMO定位、架构、主要运作形式
PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：地区公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议
目目目
目目目目目目目 目目目目
目目目目目目
目目目目
否
------目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目 目目目目目
目目目目目 目目目目
目目目目 目目
目目目目目目目目 目 目 目 目 目 目 目 +目 目 目 目 目 目 目 目 目
目目目目目目
目 目 目 目 目 目 目 2% 否
目目目目目目目目 目目目目目目目目 目目目目目目目目目
相关阐述 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关 键节点 其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集 团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包）
发展 职能负责人
研发 职能负责人
造价 职能负责人
区域公司总经理 PMO最高负责人
(PMO主持人)
工程 职能负责人
营销 职能负责人
地区公司 运营专员 （PMO召集人)
计财 职能负责人
人力资源
商运职能
职能负责人
负责人
（可视情况不参加） （可视情况参加）
逐步向强矩阵管理过渡
项目发展经理
项目研发经理
项目成本经理
计划 类别
集团 关键 节点
项目 一级 计划
项目 二级 计划
项目 三级 计划
编制人
项目 负责人
执行 责任人
区域 总经理
项目 负责人
部门 职能 负责人
个人 或小组
部门 职能 负责人
部门 职能 负责人
个人 或小组
顾人
地区公司 计划运营
专员 项目负责人 部门职能负
责人 项目职能 负责人
项目职能 负责人
复核人
项目工程经理
项目营销经理
(项目职能负责人) (项目职能负责人) (项目职能负责人) (项目职能负责人) (项目职能负责人)
项目负责人
项目计划运营专员 (可由地区公司 计划专员兼任)
龙湖项目进度计划管理体系：
——项目进度计划的分级
编号 1
2 3 4
分级/计划类别 集团关键节点计划
项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划
通过门户系统的标准的待办、新闻接口 集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新 闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展 现。
龙湖的企业门户
直接链接 明源各业务系统
直接链接 《KOA知识管理系统》
成本管理主业务流程框图
目目目目 目目目目目
目目目目 目目目目目
目目目目目目目
动态成本
目目目目 目目目目目
目目目目 目目目目
二、 设计 略 本 收 它
三级 成果 方
益
计划
案
非项 目运 营会 议管
理
项目 运营 会议 管理
项目 运营 知识 管理
非项 目运
营 知识 管理
红色为《项目进度管理系统》中需要管控的业务
项目进度计划管理核心设计思想
1）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项 目全生命周期的进度计划体系。 2）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多 个纬度监控进度计划的执行情况。 3）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。 4）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。 5）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。