海尔(环境分析)
海尔集团经营现状分析

海尔集团素质分析
海尔集团员工核心能力素 质标准: 合格的海尔人 目标: 为客户不断优化 和创新 素质: 热忱敬业、主动负责、诚 实可靠 能力: 追求卓越、客户为尊、目 标导向、思行结合、团队 协作、创 新改善
海尔集团活力分析
海尔集团文化活力
海尔集团之所以能发展到如今的规模,与其背后集团的 文化活力密不可分,海尔的文化活力推动企业在竞争中 不断发展进步。 对于人才: 对于员工的培养自创了TVM,即“全 员增值管理”。 管理理念: 最具代表的包括其自创的“人单合一”、“OEC管理 法”、“斜坡球体论”、“日事日毕,日清日高”、 “6s”。 品牌营销: 在员工方面,提倡激励员工,做优秀员工,保证了人力 资源上的竞争;在顾客方面,提供物有所值的产品来吸 引顾客。
3.渠道策略 海尔集团经过多年的探索,形成了海尔模 式的分销渠道。从产品销售逐步向客户服务 销售方式转变,从多层营销渠道向扁平营销 多渠道转变。 4.促销策略 在中国家电工业走向成熟的时候,海尔果 断地打出“中国造”的旗号,加强了消费者 的民族自豪感和产品的忠诚度。海尔的促销 策略是以社会为导向的促销策略。
海尔集团企业资源分析
一、有形资源 1.财产资源 现金、有价证券等 2.实体资源 29个制造基地、8个研发中心、19海外贸易公司 等 3.人力资源 海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训, 轮岗培养;加强与国际著名企业的交流。
二、无形资源
ห้องสมุดไป่ตู้
1、声誉 品牌价值第一, 962.80亿 2、技术资源 申请专利:17508项 发明专利:7598项
海尔集团营销能力分析
1.产品策略 海尔以顾客为中心,从满足不同的消费者需求出发,在 对市场进行合理细分的基础上,开发生产出品种繁多,格 局特色的产品,每个消费者群都能从海尔的产品中选出适 合自己的款式。创新是海尔品牌的核心。 2.定价策略 海尔集团采用需求导向的定价法,即以目标市场的消费 者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法, 在低端市场,采用价值定价法,即用相对的低价出售高品 质的产品或服务,而非牺牲质量的前提下降低成本;在高 端市场,通常采取撇脂定价 海尔对产品的定位是做到优 质优价,不打价格战,打价值战。
《海尔集团环境分析》课件

04
2005年,海尔集团开始 向全球市场扩张,成为 全球家电行业的领导者 之一。
海尔集团的组织架构
海尔集团由多个子公司组成,包括海尔电器、海尔生物医疗、海尔智能家居等。 海尔集团在全球范围内设有多个研发中心和生产基地,以满足不同市场的需求。
海尔集团的组织架构不断调整和创新,以适应市场变化和公司发展的需要。
合理规划财务预算,为战略实施提供必要的 资金支持。
企业文化建设
强化企业文化建设,提升员工对战略实施的 认同感和执行力。
战略控制与调整
战略监控机制
建立有效的战略监控机制,实时跟踪战 略实施进度,确保战略目标的实现。
战略调整策略
根据市场变化和内部条件的变化,适 时调整战略,确保战略的有效性。
风险预警与应对
《海尔集团环境分析》ppt课件
conteБайду номын сангаасts
目录
• 海尔集团简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 战略选择与实施 • 结论与建议
01
海尔集团简介
海尔集团的发展历程
01
1984年,海尔集团的前 身青岛电冰箱总厂成立 。
02
1991年,海尔集团成为 中国家电行业第一名。
03
1993年,海尔集团在青 岛上市,成为中国首家 家电上市公司。
海尔集团的主要业务领域
家用电器
海尔集团在家用电器领域拥有 广泛的业务,包括冰箱、洗衣
机、空调、电视等。
生物医疗
海尔集团在生物医疗领域拥有 多个子公司,致力于医疗器械 、体外诊断试剂等产品的研发 和生产。
智能家居
海尔集团在智能家居领域推出 了一系列智能家居产品和解决 方案,以满足消费者对智能生 活的需求。
海尔集团内部环境分析

海尔集团内部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商,其成功的发展离不开良好的内部环境分析。
本文将从组织结构分析、企业文化分析、人力资源分析、创新能力分析、生产能力分析、供应链管理分析、财务管理分析、市场营销分析和信息管理系统分析等方面对海尔集团的内部环境进行分析。
1. 组织结构分析海尔集团的组织结构以扁平化、网络化和自组织为特点,这种组织结构有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时,海尔集团注重组织结构的不断优化,以更好地满足市场需求和业务发展需要。
2. 企业文化分析海尔集团的企业文化是其在发展过程中不断形成的核心价值观,包括“真诚到永远”、“用户至上”等。
这种企业文化有助于激发员工的积极性和创造力,增强企业的凝聚力。
同时,海尔集团注重企业文化的传承和发展,通过多种形式的企业文化活动,将这种文化贯穿于企业运营的各个环节。
3. 人力资源分析海尔集团重视人力资源的引进、培养和管理工作,通过制定完善的人力资源管理制度和人才激励机制,提高员工的工作积极性和创造力。
同时,海尔集团注重人才的内部挖潜和外部引进,通过多样化的培训和职业发展通道,为员工提供更多的成长机会。
4. 创新能力分析海尔集团注重创新能力的提升,通过加大研发投入、引进先进技术、打造自主知识产权等手段,提高企业的核心竞争力。
同时,海尔集团积极探索新的商业模式和运营模式,以更好地满足消费者需求和市场需求。
5. 生产能力分析海尔集团的生产能力不断提升,通过引进先进设备和工艺,提高生产效率和产品质量。
同时,海尔集团注重生产能力的优化和调整,以更好地适应市场需求的变化和企业发展的需要。
6. 供应链管理分析海尔集团的供应链管理以高效和协同性为特点,通过与上下游企业建立紧密的合作关系,实现供应链的优化和高效运作。
同时,海尔集团注重供应链的持续改进和创新,以降低成本和提高响应速度。
7. 财务管理分析海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点,企业通过建立健全的财务管理体系和规范的财务管理流程,提高财务信息质量和可靠性。
海尔集团竞争环境分析

海尔集团竞争环境分析海尔集团竞争环境分析1海尔公司的简介1.1简介青岛海尔股份有限公司,1984年创⽴于中国青岛,是世界⽩⾊家电第⼀品牌。
⽬前,海尔在全球建⽴了21个⼯业园,5⼤研发中⼼,19个海外贸易公司,全球员⼯超过8万⼈。
2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜⾸,⽤户遍布世界100多个国家和地区。
1.2海尔集团的企业⽂化海尔创业于1984年,成长在改⾰开放的时代浪潮中。
28年来,海尔始终以创造⽤户价值为⽬标,⼀路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012年进⼊第五个发展阶段——⽹络化战略阶段,海尔⽬前已发展为全球⽩⾊家电第⼀品牌。
海尔的愿景和使命是致⼒于成为⾏业主导,⽤户⾸选的第⼀竞争⼒的美好住居⽣活解决⽅案服务商。
海尔通过建⽴⼈单合⼀双赢的⾃主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态⽹状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球⽩电⾏业领先者和规则制定者,全流程⽤户体验驱动的虚实⽹融合领先者,创造互联⽹时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产⽣⼀流⼈才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进⽽形成⼈单合⼀的双赢⽂化。
同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致⼒于打造基业长青的百年企业,⼀个企业能⾛多远,取决于适合企业⾃⼰的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基⽯。
1.3海尔集团的核⼼价值观海尔的核⼼价值观是:是⾮观——以⽤户为是,以⾃⼰为⾮发展观——创业精神和创新精神利益观——⼈单合⼀双赢(1)“永远以⽤户为是,以⾃⼰为⾮”的是⾮观是海尔创造⽤户的动⼒。
海尔⼈永远以⽤户为是,不但要满⾜⽤户需求,还要创造⽤户需求;海尔⼈永远⾃以为⾮,只有⾃以为⾮才能不断否定⾃我,挑战⾃我,重塑⾃我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变⽽改变,顺应时代发展⽽发展。
海尔公司SWOT分析

海尔公司SWOT分析引言海尔公司是中国家电行业的知名企业,成立于1984年。
经过多年的发展,已从一家冰箱制造商发展成为涵盖家电、环境舒适、机器人与自动化系统、智能供应链等领域的全球化智能生态系统。
本SWOT分析旨在帮助海尔公司全面了解其内外部环境,明确其优势、劣势、机会和威胁,为制定有效的战略和目标提供参考。
一、优势1. 品牌影响力:海尔在国内及全球家电市场具有很高的品牌知名度和美誉度,这为其拓展新业务和吸引消费者提供了有利条件。
例如,在2022年欧洲家电市场,海尔品牌销售额同比增长了20%。
2. 技术创新能力:海尔一直致力于技术创新,拥有全球领先的研发团队和一流的制造技术。
例如,海尔在智能家居、物联网、人工智能等领域取得了重要突破。
3. 多样化的产品线:海尔的产品线丰富多样,涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等多个品类,可满足不同消费者的需求。
例如,海尔推出的空气净化器产品,在市场上获得了很好的口碑。
二、劣势1. 渠道覆盖面不足:尽管海尔在国内外市场拥有一定的覆盖面,但相对于一些国际大品牌,其渠道覆盖范围还有待扩大。
例如,在一些偏远地区,海尔的产品可能无法触及。
2. 组织架构调整:海尔在快速发展的过程中,经历过多次组织架构调整。
这在一定程度上影响了企业的运行效率和稳定性。
三、机会1. 家电智能化趋势:随着物联网、人工智能等技术的发展,家电智能化已成为行业发展的必然趋势。
海尔作为家电企业,在智能家居领域有着丰富的经验和技术积累,可抓住这一机遇推出更多智能化产品。
例如,海尔推出的智慧家庭解决方案,将家电、家居、安全等领域进行了整合,为用户提供了更加便捷舒适的生活体验。
2. 海外市场拓展:随着全球化的加速,海尔可以通过加强海外市场拓展,进一步提高其在全球家电市场的地位。
例如,海尔在东南亚、欧洲和北美等地建立了多个生产基地和研发中心,以满足当地消费者的需求。
四、威胁1. 市场竞争加剧:家电行业竞争激烈,不断有新的企业加入这个市场。
海尔营销环境分析

海尔营销环境分析宏观环境1.人口环境:随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.2..3.自然环境:政府对自然环境管理的干预日益加强,最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场4.政治与法律环境:我国现在正处于十一五规划的第一年,而在十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是非常有利的.5.经济环境:消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加,市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升6.技术环境:海尔对产品质量和技术的不断超越7.社会文化环境:最近的几时年来,中国的社会环境的改变相当大。
第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿,导致劳动力相对于国外很廉价,降低企业成本。
第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。
第三点是价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上,这也给海尔一次发展的机会。
微观环境1.企业内部环境:不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势,进一步加强了消费者的信赖2.市场:海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场,市场格局是国内集中,走向国际化3.顾客:海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。
4.竞争者:长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等产品策略1.产品组合多元化战略::从一个产品向多个产品发展(1984 年只有冰箱,1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产目前。
海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业,对外公开的产业还包括:药业、物流、生物工程、家居集成等等,甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。
海尔集团的外部环境分析

海尔集团的外部环境分析一、环境对企业的阻碍市场竞争愈来愈猛烈,企业要在竞争中求得生存与进展,需进行科学战略分析,制定出有效、合理的战略选择。
而企业进行科学战略分析,一方面要考虑企业的外部环境因素,如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件;另一方面还要考虑企业的内部因素,包括人、财、物、信息等有限资源。
企业营销治理活动老是处在必然的营销环境中,轻忽、排斥、消极被动地同意外界条件转变阻碍,将致使企业营销活动的失败,给企业经营造成严峻危害。
因此,企业必需重视战略分析,以规避风险,寻觅市场机遇,为战略选择和战略实施提供科学依据。
一、政治——法律环境国家对家电产业的政策支持力度不断增强,国务院工信部在曾发布的“关于加速我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌,形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高阻碍力和竞争力的优势自主品牌。
”并在指导意见中明确指出:(一)继续落实和完善相关政策。
鼓舞支持家电品牌企业踊跃参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等;充分利用加速自主创新的相关政策,引导企业加大自主创新力度;引导支持品牌企业增强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造,支持其入口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。
(二)大力支持自主品牌的国际化战略。
支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请,加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的爱惜力度;引导支持自主品牌踊跃开展出国(境)参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动,大力实施“走出去”战略;踊跃推动金融产品和效劳方式创新,鼓舞支持企业联合建设海外营销渠道和售后效劳网络,为自主品牌企业成立国际化研发、生产体系及品牌推行搭建金融效劳平台。
(三)加强对家电区域品牌建设的指导和支持。
引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群,积极创建国家新型工业化产业示范基地,并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持;优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系,并在发展规划、政务服务和资源配置等方面,进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。
海尔集团的内部环境分析

随着海尔集团的不断发展,其组织结构也逐渐演变为矩阵型 组织结构。这种结构将不同职能部门的人员组合在一起,有 利于跨部门协作和创新,但也存在双重领导、协调困难等问 题。
海尔集团组织结构的演变
从直线型到矩阵型
海尔集团在其发展过程中,逐渐从直线型组织结构演变为矩阵型组织结构。 这一演变使得海尔集团能够更好地适应市场变化和多元化发展的需求。
从集权到分权
海尔集团在组织结构演变过程中,也逐渐实现从集权到分权的转变。这一转 变使得决策更加灵活,能够快速响应市场变化,提高企业的竞争力。
组织结构对集团的影响
有利于跨部门协作
矩阵型组织结构将不同职能部门的人员组合在一起,有利于跨部门协作和创新,能够更好 地满足客户需求和市场变化。
提高企业竞争力
组织结构的演变使得海尔集团能够更好地适应市场变化和多元化发展的需求,提高企业的 竞争力。
技术创新与市场应用结合紧密
海尔集团的技术创新与市场应用紧密结合,形成了众多具有 自主知识产权的科技成果,并成功应用于产品中。
05
海尔集团的供应链管理
供应商选择与管理
供应商评估与选择
海尔集团对供应商进行严格的筛选和评估,以确保供应商具备高质量的生产 能力和稳定的供货能力。在评估过程中,海尔集团会充分考虑供应商的财务 状况、技术实力、产品质量、服务水平等因素。
专利数量与质量
专利数量众多
海尔集团在国内外申请了大量的专利,其中发明专利占比较高,反映了集团的创 新实力。
专利质量较高
海尔集团所申请的专利获得了多项国内外权威机构的认可,彰显了集团在行业中 的技术领先地位。
产品创新能力
产品创新能力强
海尔集团注重产品创新,不断推出具有市场竞争力的新产品 ,以满足消费者日益增长的需求。
海尔市场地位及行业环境分析.doc

海尔集团的市场地位据中国最权威市场咨询机构中怡康统计:2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。
其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先,且优势更加突出;在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
目前,海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。
在自主知识产权基础上,海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准397项。
海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准,海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上,海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业二十多年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
优势产品的市场地位海尔冰箱海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业二十多年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首.其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名。
海尔的行业分析

海尔的行业分析一、海尔的环境分析。
1、海尔的内部环境优势分析。
(1).实物资源优势。
海尔上市后,为股东带来了持续稳定的收益。
海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。
海尔集团于1992年开始,征地780亩,投资20亿元建设海尔工业园,其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。
在科技投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年销售收入的4.8%,占当年利税总额的79.2%,为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。
建立的检测中心,获中国家用电器检测所实验室认可,由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
(2).人力资源优势。
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链,激发员工求学上进,努力经营自我。
目前,海尔拥有各项专利达2200多项,中国洗衣机行业2/3的专利属于海尔,新产品开发已具备了超前10年的能力。
强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。
在海尔的产品中,直接源于顾客信息反馈,满足市场需求的技术创新层出不穷。
(3).企业文化优势。
海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神,在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来,形成了极其丰富的海尔文化。
对于企业运行过程中出现的各种问题、错误,海尔人习惯于通过各种形式的大讨论,从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决,杜绝同样的问题、错误再次发生。
海尔文化卡上面列有:“敬业报国、追求卓越”的海尔精神;“迅速反应、马上行动”的海尔作风;“东方亮了、西方再亮”的资本运营观;“先难后易”开拓国际市场的理念;“用户永远是对的”服务观;“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观;市场观念为“只有淡季的思想,没有淡季的市场”、市场唯一不变的法则是永远在变”等,其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”(即海尔定律):认为企业如同斜坡上的球体,市场竞争与员工的惰性会形成下滑力,如果没有一个止动力,球体便会下滑,这个止动力就是基础管理;斜坡上的球体不会自行上升,因此需要一个向上的拉动力,企业才能发展,这个拉动力就是创新。
海尔集团—内部环境分析

小组成员:李青青18 李王丽19 李煜20 陆姝21
内部环境分析的意义
• 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素,是企业经营 的基础,是制定战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。 在<<孙子兵法·谋攻篇>>中,孙子曰: “故曰:知己知彼, 百战不 殆;不知彼而知己,一胜一负; 不知彼不知己,每战必殆”。 因此,企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己,其中 “知己”便是要分析企业的内部环境或条件,认清企业内部的优 势和劣势。
❖ 3.激励机制
❖ 海尔的工资分档次发放,计效联酬,为管理 人员设置了海尔金银铜奖,为工人设置了海 尔希望奖,合理化建议奖,信得过班组、自 主管理班组奖,根据考核绩效,给予突出员 工以奖励。
• 4.培训机制
• 海尔有上岗前培训、适应性培训、提高 再培训几种,培训内容根据具体岗位而 定。工人接受入厂培训,中级工培训等。 管理员工实行继续教育,科研开发岗位 员工除继续教育外,可根据需要参加短 期培训和出国培训。
❖ 2.考核机制
❖ 对已经在岗的干部进行控制,每月要考评一次,根 据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职;实行三工并 存,动态转换的用工制度,即设置优秀员工、合格 员工、适用员工三个等级,依据考核标准有升有降, 每年必须有一定比例的员工被淘汰,以保持企业人 员的活力;按实际完成值,目标值和上期完成值对 比,给予ABC三个等级的评价,月末按照考核成绩 计算出该岗位的工资金额。
海尔集团组织结构流程改造
随着企业内外部环境的变化,海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的 进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案,一 时之间立刻拆散了各部门之间的界限,依据工作流程来重新组织企业的活动。
海尔案例分析

海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者:负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务,而且要为外部的相关利益群体,诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里,管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历,成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后,我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中,指出存在的缺陷和错误,并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年,海尔品牌价值高达812亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月,在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中,海尔排名13位,是排名最靠前的中国企业。
2008年7月,在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中,海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔集团内部环境分析

组织协同与沟通机制
组织协同
海尔集团重视内部各业务部门之间的协同合作,通过优化组织架构和协同机制促 进各部门的有机融合。
沟通机制
海尔集团建立了完善的内部沟通机制,促进各部门之间的信息共享和有效沟通, 提高决策效率。
内部控制与风险管理
财务报表分析
资产负债表分析
分析海尔集团的资产、负债结构、所有者权益等 ,评估集团的资产质量和债务利润等,评估集团 的盈利能力、经营效率等。
现金流量表分析
分析海尔集团的现金流入、流出情况,评估集团 的现金管理能力、投资和筹资能力等。
财务比率分析
偿债能力比率
财务计划
根据海尔集团的战略目标和实际情况,制定短、中、长期的 财务计划,包括投资计划、成本控制计划等。
03
海尔集团市场状况分析
目标市场及市场定位
目标市场
海尔集团的目标市场主要集中在高端家电市场、海外市场以及智慧家庭解决 方案市场。
市场定位
海尔集团以高品质、创新技术和优质服务为支撑,定位为全球领先的生活电 器和智能制造服务提供商。
市场竞争策略及效果
市场竞争策略
海尔集团采用多元化、品牌建设、技术创新、渠道拓展等策略,提升品牌影响力 和市场竞争力。
市场竞争效果
海尔集团在国内外市场上保持领先地位,拥有较高的市场份额和品牌知名度,具 有较强的竞争优势。
消费者行为及心理分析
消费者行为
海尔集团针对消费者对品质、服务、创新和环保等方面的需 求,精准定位目标消费者,并提供符合其需求的产品和服务 。
分公司
02
海尔集团在全球范围内设有多个分公司和生产基地,包括北美
海尔公司的内外部环境分析

毕业论文海尔公司的内外部环境分析学生姓名:***学号:*********年级专业:二○一一级物流管理方向指导老师:***系别:经济与贸易系湖南·长沙二O一四年三月目录摘要 (1)前言 (2)1海尔公司的概况 (3)2海尔公司内外部环境战略的意义 (4)2.1品牌战略 (4)2.1.1多元化战略 (4)2.1.2国际化战略 (5)2.1.3组织创新 (5)2.1.4技术创新 (5)3海尔公司营销策略分析的问题与对策 (6)3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长 (6)3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题 (7)3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策 (8)4 结束语 (8)参考文献 (8)致谢................................................................. (8)海尔公司的内外部环境分析作者:陈倩仪指导老师:杨慧芳(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班,长沙 410151)摘要:本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
还运用了SWOT战略分析方法,结合企业的相关数据对企业内外部进行分析,总结优势、劣势、机会与威胁,最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。
关键词:海尔、战略分析、营销策略海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。
1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。
本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
一、海尔公司的概况海尔创立于1984年,经过29年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
2013年,海尔全球营业额1803亿元,利润总额达到108亿元,利润增幅是收入增幅的2倍。
海尔集团外部环境分析

海尔集团外部环境分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商,其成功的发展不仅得益于强大的内部环境分析能力,还与其对外部环境的敏锐洞察力密切相关。
本文将从市场竞争、政策支持、全球经济、技术创新和法律与政策等方面对海尔集团的外部环境进行分析。
1. 市场竞争当前家电市场竞争激烈,各家企业都在努力提升自身的竞争优势和降低劣势。
海尔集团作为国内家电行业的领军企业,具有品牌影响力、渠道网络、售后服务等优势。
然而,与其他国际知名品牌相比,海尔在高端市场上的竞争力仍有待提高。
同时,消费者对产品的个性化、智能化和环保等方面的需求不断增长,这也为海尔集团提出了新的挑战。
2. 政策支持政府政策对海尔集团的发展具有重要影响。
近年来,政府在财政政策、税收政策和贸易政策等方面给予了海尔集团一定的支持。
特别是在“中国制造2025”和“工业互联网”等国家战略背景下,海尔集团积极响应政策号召,加强技术创新和产业升级,提高企业的核心竞争力。
3. 全球经济全球经济形势对海尔集团的发展具有重要影响。
随着全球经济逐步复苏,消费者购买力提高,家电市场规模不断扩大。
同时,国际贸易保护主义抬头,各国纷纷提高进口关税和非关税壁垒,对海尔集团的出口业务造成一定压力。
此外,不同国家和地区的法律法规、标准和文化习惯等也存在着较大差异,这也为海尔集团的全球化战略带来了一定的挑战。
4. 技术创新技术创新是海尔集团发展的关键驱动力。
海尔集团在研发方面持续投入,积极探索人工智能、物联网、大数据等新兴技术,推出了一系列具有自主知识产权的的创新产品。
例如,海尔集团推出的智慧家庭解决方案,将家居、家电、安防等各类设备有机地结合起来,为消费者提供了更加智能、便捷的生活体验。
同时,海尔集团还通过与高校、科研机构和上下游企业合作,加强技术创新和产业协同。
例如,海尔集团与清华大学、中科院等知名机构合作,共同推动家电领域的技术研发和应用转化。
此外,海尔集团还积极参与国际标准组织,推动中国家电标准走向全球。
海尔集团的外部环境分析

市场趋势
智能化和绿色化成为行业发展趋势
随着消费者对智能家居和环保意识的需求不断提高,智能化和绿色化成为家电行 业的发展趋势。
个性化和定制化需求日益凸显
消费者对家电产品的个性化需求不断提高,定制化产品受到消费者追捧。
提高服务质量
加强企业合作
海尔集团应该加强售后服务体系建设,提高 服务质量,树立良好的口碑和形象,增强消 费者的信任和忠诚度。
海尔集团应该积极与国内外企业合作,共同 开展技术研发、市场开拓等方面的工作,实 现资源共享和优势互补。
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国际贸易形势的不稳定对海尔集团的出口业务造成了一定压力,集团需要加强与国际客户 的沟通和合作,及时了解市场动态,调整出口策略。
海尔集团应采取的措施
加强技术创新
拓展市场
海尔集团应不断加大技术研发和创新投入, 提高自主创新能力,争取在激烈的市场竞争 中占据优势地位。
海尔集团应该积极拓展国内外市场,扩大销 售渠道和覆盖面,提高品牌知名度和影响力 。
货币政策
央行近年来采取稳健的货币政策,通过调节利率和汇率 等手段,为海尔集团的融资和降低成本提供了有利条件 。
产业政策
国家鼓励制造业转型升级,推动制造业向智能化、绿色 化、服务化转型,为海尔集团的发展提供了新的机遇。
未来经济趋势预测
经济稳步增长
预计未来几年全球经济将保持稳步增长,为中国企业的发展提 供更加广阔的市场和机遇。
3
探讨海尔集团应如何适应外部环境的变化并制 定有效的战略。
海尔集团简介
01
海尔集团是中国著名的家电企业,创立于1984年,总部位于 山东省青岛市。
海尔的SWOT分析及环境分析

海尔的SWOT分析国贸10-3 林锦雄2011年6月23日目录海尔的SWOT分析 (2)行业分析 (4)海尔集团营销策略的调整和完善 (5)海尔的竞争优势 (6)海尔优势 (6)一.高科技质量占据市场制高点 (6)二.以无形盘有形,专吃"休克鱼" (6)三.国际星级量条龙服务 (7)四."三分天下"两分在外 (7)海尔营销策略 (7)(一).产品定价、定位及其品牌战略 (8)海尔产品核心竞争力 (9)海尔的SWOT分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2005年,海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。
下面是有关海尔的SWOT分析:优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
在国际市场彰显出发展实力。
"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
目前,海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项),拥有软件著作权589项。
在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。
海尔集团外部环境分析及发展战略

海尔集团外部环境分析及发展战略海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成为大规模的跨国企业集团,2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元。
据中国权威市场咨询机构中康统计:2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。
其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先,并且优势更加突出;在小家电市场上更加稳重稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
创新驱动型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
目前,海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。
在自主知识产权基础上,海尔主持或参与了115项国家标准的编制修订,制定行业及其他的标准397项。
海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准,海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。
在国际上,海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
一、海尔集团的外部环境分析1、国际市场环境(1)国内家电行业的发展已经成为跨国公司全球战略的一部分,这意味着国内家电企业与跨国公司的合作与融合将进一步升级。
(2)国外企业的进入与国内家电巨头“走出去”是同时进行的。
目前,世界主要跨国家电企业均已经进入中国,其生产布局已经基本完成,面对快速发展的中国市场,几乎所有的跨国公司都在考虑增资扩产。
如西门子公司计划在未来几年将再对中国投资10亿欧元,其中包括投资1亿欧元建设位于北京的西门子(中国)有限公司总部大楼。
到目前为止,三星在中国共建立了1个投资公司,26个生产企业,4个销售企业,2个研发机构和1个售后服务中心。
海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。
另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发展。
一、家电行业的宏观环境分析1、人口环境我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。
2、经济环境随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。
加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展,这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了,这更有利于我们在国内市场的竞争。
”3、技术家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加快,将满足不同阶层和家庭的消费需求,为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。
但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术,产业升级滞后的问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距,这也成为我国家电行业发展的瓶颈。
4、法律政策从1998年开始,我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策,包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种,在一定程度上刺激了城市的消费需求,也推动了家电行业的蓬勃发展。
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背景分析1.行业背景近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。
另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发展。
就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时,一些存在于行业内部的问题开始频频出现,盲目扩张规模,圈地建厂造成产能过剩,一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量,但市场范围却囤于国内,最突出的是空调和彩电,产能过剩造成企业间的恶性竞争,价格战火持续不断,企业利润持续走低,企业竞争力薄弱。
因此,企业在内部挖掘潜能,降低消耗,压缩成本,提高产品竞争力的同时,应积极寻求国际市场的开拓。
1.家电行业整体趋势(1)、家电行业的特点:家电行业的产品研发有其独特的规律,主要包括几个不同的方面,而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起:一是竞争的全球化和产品的全球化:家电企业的产品都是面向全球市场开发的。
不同的国家和地区,由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同,对于产品会有千差万别的要求,如特定的造型、颜色、功能等。
二是对时间的高度敏感:家电产品的生命周期相对短暂,更新换代比较频繁,而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。
这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场,产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。
三是对价格和成本的高度敏感:家电产品的价格变化频繁,而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。
四是多部门、多专业协同,大量依赖外包:家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同,集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业,而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。
这要求企业必须统筹资源,统一信息交换和处理。
五是严格的环保法规:各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规,以减少电子产品中使用的有害化学品量,进而减少有害化学品进入环境。
如欧盟的ELV(废弃车辆指导纲要)、WEEE(废弃电子和电气设备指令)、RoHS(有害物质限制条例);美国加州的SB20;日本的绿色采购法案;中国的清洁产品推广法等。
在这样的环境下,家电企业就必须围绕产品研发的整个过程,思考并解决以下几个重要的问题:如何运用更快更好的构想和概念来激发创新?如何简化、优化研发流程,及早发现产品的问题并加以解决?如何将集成电路(IC)、印刷电路板(PCB)、机械(MCAD)以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合?如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合,组成同步合作的产品研发团队?如何符合环保法规的严格要求(如RoHs WEEE)?企业要获得成功,就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。
完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力,让企业能够以最有效的方式,更快速地带来创新、更高效率地管理产品,并将风险降至最低。
(2)、我国家电行业的发展趋势: A、战略重组乃大势所趋。
家电行业是成熟行业,目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个,其中综合类品牌不超过10个。
而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个,与国际市场反差强烈,国内家电市场的品牌分散程度可想而知。
统计资料显示,目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个,洗衣机品牌有30多个,空调器品牌则有40多个,抽油烟机和燃气灶品牌,更是分别多达107个和160个。
另一方面,中怡康公司的家电零售监测数据显示,目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62%,冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72%,洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69%,表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平,这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。
就家电行业的主流企业而言,目前也有着现实的整合要求。
进行大范围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的,在加入WTO后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。
笔者认为家电企业间的重组合并可以遵循以强并弱、强强联合、产品互补、地域接近的原则。
有媒体预测,5年之后我国家电行业可能只存在5个左右的品牌,对此中国家电协会的看法是:5个不可能,但像现在的四五十个也不可能。
通过重组整合,家电行业的生存能力和生存空间都将得到有效的拓展。
B、农村市场和国际市场潜力巨大 从我国的国情来看,家电市场虽然发展很快,但并未真正饱和,目前出现的只是相对短缺时期的饱和。
目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%,空调器的普及率为30.8%,录像机为20.1%,家用电脑仅为9.7%,相比之下农村的普及率更低。
据测算,1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。
若农民收入年增长率为6%-7%。
农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平,家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。
因此,从长远一点的眼光来看,中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。
目前中国正处于城市化的加速期,到2010年我国的城市将达到50%左右,每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口;加上目前我国实施的扩大内需的积极财政政策,以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力,相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。
另外,农村市场仍是潜在的大市场。
相对于经济发达的东部沿海地区而言,我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。
据测算,如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标,目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平,落后城市化10年左右。
随着中央“西部大开发战略”的实施,这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善,那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展,为家电企业带来更广阔的市场空间。
企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。
尽管目前农村市场整体购买力仍然偏弱,但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场,必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。
在世界家电产业分工体系中,由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减,目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。
经过20年的发展,我国的家电行业现已颇具规模,基本上具备了国际化运作的条件,如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机,加快技术进步步伐,并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势,相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。
在加大出口力度的同时,部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂,逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换,以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。
2.购买商的讨价还价能力购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。
与第一条相反,面对消费者我们成了供应商,基于同样的原因,目前彩电产能绝对过剩,成了完全的买方市场。
加上连锁家电卖场的加入,并在消费者中得到越来越多的认同,以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气,购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。
2000年至2004年,我国前7名的家电零售连锁企业,年平均增长率高达172%,已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。
国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起,使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道,家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。
联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计,销售总额超过1022.7亿元,门店总数超过1100多家。
2005年,家电连锁开店热潮遍及国内各个城市,主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。
国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。
以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张,店面数量增长尤为显著。
未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张,所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。
近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头,家电连锁规模占家电销售比例不断提高,同时因为渠道的拓宽,也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。
3.行业内现有竞争者竞争程度与产业内其他现存企业争夺顾客,是企业感受到的最直接的竞争压力。
竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要,或者使降价势在必行,这些都会降低利润。
这样的竞争的表现形式一般有价格战、广告战或开发新产品等。
目前的彩电产业处于过度竞争的状态,虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能,所以大规模的价格战已经比较少见。
但是国内连锁家电卖场还在处于成长期,他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中,由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强,并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。
4.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格,或降低所提供产品或服务的质量。
在当前经济全球化的浪潮下面,到处都充斥着资本过剩、产品过剩,再加上经过长期的残酷竞争过后,家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业,其供应链管理系统已相对完善,除非碰到一些突发事件,供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。
5.替代品的替代能力随着世界信息化的发展,电脑和网络的快速发展,已经有一大部分信息市场,网络的发展势必影响彩电的市场份额。
电脑业的迅猛发展,有很强的盈利能力,使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。
“在2010年以后,在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台,达到饱和状态。
不过,由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑,因此在2010年以后,每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”(CIA公司,Egil Juliusse)。
估计2015年以后,全球市场将会达到饱和状态。
届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。
一方面为了增加市场份额,厂商可以适当的降低价格,另一方面,按需选购成为购物主流,使降价销售逐渐失去吸引力,近几年,城镇居民生活水平的不断提高,多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力,不少居民已能较为理智地选购所需商品,居民消费雷同现象已经消失,正向消费多元化发展,昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。