教师手册：第5章 绩效管理

第5章 绩效管理

第一部分 本章概要

1.1 重要概念

1．绩效：是指经过考核的工作行为、表现及其结果。

2．绩效管理：是指一种观念与思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。

3.绩效合同：是绩效计划的书面载体，是岗位任职人与其上级主管之间签署的一种内部

协议。

4.绩效沟通与反馈：是指部门主管与下属员工之间共同针对绩效考核结果所做的检视与

讨论。

1.2关键知识点

1.关键绩效指标

关键绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的关键量化指标，是对工作完成效果的最重要的衡量方式。KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是对绩效构成中可控部分的衡量，因而应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的影响。KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起关键作用的工作进行衡量。

2.标杆基准法

标杆基准法是指企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效产生原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优程序与方法。

3.价值树法

价值驱动树是一个管理理念，价值驱动树是企业基于价值管理一个管理仪表，企业用它形象的说明整个企业战略管理体系中各个价值之间的互相关系。价值树示意图是一种通过树结构呈现的、直观、可用性高的工具，价值树直观上是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。

4.关键成功要素分析法

成功关键分析法就是基于企业愿景、战略和核心价值，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键绩效管理指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其关键就是要寻找企业成功的关键要素，并对企业成功的关键要点进行重点监控，通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI。

5.平衡计分卡

平衡记分卡的框架体系分别从四个角度来设定：财务角度、客户角度、内部运营角度以及学习与发展角度：学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。

6.绩效目标的SMART原则

根据洛克的目标设置理论，为员工设定工作目标时，目标应当是具体的，目标应当是难度适中的，目标应当被个人所接受，必须有对达到目标的进程及时客观的反馈信息，个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。根据目标设置的理论，绩效目标的设定要遵循SMART原则。S（specific）是明确具体的、M（Measure）是可衡量的、A （Attainable）是可达成或可实现的、R（Relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略相关的、T（Time—bound）是有时间限制。

7.排序评价法

排序评价法是一种古老而简单的考核方法，它是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。

8.配对比较法

配对比较法，也叫两两对比法，它将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。

9.强迫分布法

强迫分布法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公

平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。

10.图解式评价法

图解式评价法也可以称之图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行考核，然后再给出总的评价。这种方法的关键在于评价等级说明。

11.关键事件法

在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。

12.360度绩效考核法

360度绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）评价信息也作为绩效考核的信息来源。360度绩效考核如果能够真正的落实，势必对企业的发展带来好的效果。

13.绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。企业应当根据员工绩效考核的结果给予他们相应的奖励或惩罚。

第二部分 章后练习参考答案

2.1 案例简介

山东某集团企业是国内知名医药类企业，随着企业规模扩大，企业出现了人事管理能力与企业需求距离不断拉大的现象。具体反映在最近总经理给人力资源赵经理布置的绩效考核上，他们采用的是许多企业的典型做法：年底对所有员工进行统一考核，涉及一大堆的考核表格，考核规则。虽然每个主管都被要求尽可能地公正给其下属和同事进行打分，但是结果仍是招来非议一片。事实上，这种考核方法造成这种局面是难免的，也有着多方面的原因：考核标准滞后于考核行为而产生；考核过程存在问题；考核标准不符合直线经理的管理习惯；考核方式导致的矛盾过于集中。