房地产成本管理体系
房地产行业成本管理体系
房地产行业成本管理体系一、成本估算方法成本估算方法是指对房地产项目所需的总成本进行预估的方法。
通常采用以下几种方法：1.类比法：参考类似项目的成本数据，估算本项目所需的总成本。
2.参数法：根据房地产项目的参数，如占地面积、容积率、建筑高度等，结合市场数据和经验公式，估算总成本。
3.单位面积法：根据单位面积的成本和总建筑面积，估算总成本。
4.ABC法：将成本划分为A类（直接成本）、B类（间接成本）和C类（风险费用），分别进行估算。
二、成本控制策略成本控制策略是指为了实现房地产项目的成本控制目标而采取的措施和方法。
主要包括以下几个方面：1.制定成本控制计划：根据项目设计和开发计划，制定详细的成本控制计划，包括目标成本、预算、核算体系等。
2.目标成本管理：将目标成本分解为各专业、各岗位、各阶段的目标成本，明确责任，落实到位。
3.动态成本管理：在项目实施过程中，及时收集成本信息，比较实际成本与目标成本的差异，采取纠偏措施进行控制。
4.合同管理：通过合同约定，明确各方的权利和义务，控制成本风险。
5.变更控制：对项目实施过程中的变更进行严格控制，防止因变更引起的成本增加。
三、合同管理及变更控制合同管理是房地产成本控制的重要组成部分，主要包括合同签订、执行和变更等方面。
在合同签订时，应明确合同范围、价格、工期、质量等条款，确保合同内容与目标成本一致。
在合同执行过程中，应严格监督合同的履行情况，防止因违约引起的成本增加。
对于合同变更，应严格控制变更条件和程序，防止因变更引起的成本失控。
四、预算及财务分析预算是房地产成本控制的重要手段之一，主要包括收入预算、支出预算和现金流预算等方面。
通过预算的编制和分析，可以预测项目的收益和现金流情况，为决策提供依据。
财务分析是对项目的财务状况进行评估和分析，主要包括偿债能力、盈利能力、营运能力等方面。
通过财务分析可以评估项目的财务风险和经营绩效，为决策提供依据。
五、决策分析方法决策分析方法是指在进行房地产项目决策时所采用的分析方法。
房地产成本目标编制阶段的成本管理体系
房地产成本目标编制阶段的成本管理体系【摘要】在我国，房地产企业对成本管理的过程往往停留在项目建设阶段，这个阶段的成本控制措施大多为造价预算手段，这不仅效果不理想，也忽略了对项目成本管理影响最大的阶段——目标成本编制阶段的重视。
本文拟通过对影响房地产项目成本管理的因素进行分析，建立一个以pdca循环为驱动核心，综合房地产公司各部门的职责和目标成本编制阶段进程的成本管理体系模型，再根据企业的实际状况，对系统进行优化，得到适合企业自身的成本管理解决方案。
【关键词】房地产；成本管理；目标成本编制；pdca循环；1、成本管理的现状我国的房地产成本管理源于早期的工程预结算，目前虽然尚未发展成为一个独立分支，从大的范畴来说也从属于工程预结算，但随着房地产开发的精细化，房地产成本管理在许多方面越来越表现出与其行业相关的特性，主要表现在成本管理模式不同引起的管理重点、特点、视角立场等方面的不同。
目前房地产开发企业的成本管理模式主要有两种：（1）造价审算型：成本管理的初级阶段，严格来说，还不是真正的管理，只是简单的造价计算、审核工作，重技术（造价计算）少管理。
（2）目标成本管理型：根据项目（产品）定位，在项目策划、设计阶段事先确定目标成本，并据此作为以后项目实施阶段对动态成本的控制和管理。
虽然目标成本管理方法在其它行业已很成熟，但直到本世纪初才有房地产企业开始应用目标成本管理方法，而且目前仍处在不断总结和摸索过程中，主要原因是房屋建筑的特殊性和房屋建筑成本构成的复杂性，使得房地产企业的成本管理要较其它行业难得多，无法简单照搬其它行业的目标成本管理方法。
许多学者提出了多种基于成本管理的系统、模型或者自己独特的看法， tahir masood qureshi等人提出的项目的管理绩效模型（pmpa）[1] ，samiaah m. hassen al-tmeemy则从承包商的角度来省视质量成本[4]，peter e.d. love认为建立一个信息系统对成本的管理的效果有着显著的提高[2]，jui-sheng chou、h.p. yuan 分别针对项目的建设和回收阶段建立了成本效益分析模型[3][4]，harri i. kulmala通过实例分析以材料供应的角度对开发成本管理进行了探讨[5]，ni guan-qun结合风险补充模型，来分析项目管理中的时间成本[6]，robert kee提出来自给自足的成本管理目标[7]。
房地产建设项目整体成本管理体系分析
房地产开发项目的工程造价控制,应该理解为成本控制。
建立整体成本管理体系是提高房地产成本管理能力的有效方法,所谓的整体成本管理体系实际包括二方面内容,一是从项目实施时间看,成本贯穿于整个项目阶段,从项目立项、设计、招标、实施直至竣工各阶段;二是从项目空间看,要调动项目各参与方包括业主单位的各职能部门、各外协单位(咨询单位、设计单位、监理单位等)在不同实施阶段,动用一切可能手段,充分挖掘可以降低成本的因素,以达到项目总体成本最小,效益最大。
为此,提出房地产建设项目适宜采用整理成本管理体系1.项目设计阶段是投资控制的关键1.1工程造价控制现状在项目做出投资决策后,控制工程造价的关键就在于设计。
目前工程造价控制人员的控制工作要点仍放在施工阶段和结算阶段,而在设计阶段只停留在设计审核上,既是把设计阶段的工程造价控制工作交给了设计人员,而目前的设计人员多重技术、轻经济,任意提高安全手段及标准。
这就很难保证没有“三超”现象的发生。
工程设计阶段的造价控制主要包括二个方面:一是避免因资源浪费而引起的成本增加;二是保证工程设计方案、投资估算质量,使设计概算和施工图预算控制在合理的投资估算范围内。
1.2工程设计阶段成本管理的措施工程设计引入招标投标制度,将会增强设计院承担的风险,设计单位要想在竞争中获胜,设计作品就得经济合理、技术先进,而经济的合理性恰恰就是考核其优化设计的重要内容。
1.3运用价值工程原理对于建筑工程,在设计过程中涉及的工种、门类多,而且和工种彼此间要相互协调,通过实施价值工程分析,可以使各部门都相互协调起来,使开发产品的功能更合理、成本相对最低,从而使造价得到事先的有效控制。
1.4执行限额设计实践证明,在房地产开发的工程项目建设过程中采用限额设计,对于控制投资支出,提高资金的使用效益是一种有力的措施。
限额设计就是按投资结算控制初步设计,按照可行的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更。
房地产的成本构成及管理
管理工具：万科成本管理软件
成本数据库
第十六页，编辑于星期三：五点 九分。
成本管理体系
2、责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门， 通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保
证整体成本的合理性和先进性。
第十七页，编辑于星期三：五点 九分。
成本管理体系
主要内容（1）——要素概括
《房地产成本构成与管理》
1
第一页，编辑于星期三：五点 九分。
目录
一、房地产开发成本的构成 二、成本管理模式
第二页，编辑于星期三：五点 九分。
房地产开发成本的构成
日本汽车成本控制好啊，所以卖的比欧洲车便宜… ----告诉我们：对商家而言，拥有成本低的产品，就有利于用较竞争对手低的
价格获取市场； 某某大公司为了削减开支，裁员5%...
房地产开发成本的构成
房地产项目成本组成：九个大类
土地获得价款 开发前期准备费 主体建筑工程费
主体安装工程费 社区管网工程费
园林环境工程费
配套设施费
开发间接费
期间费用
开发成本
完全成本
第五页，编辑于星期三：五点 九分。
房地产开发成本的构成
房地产的成本包括九个大类：
第一部分 土地获得价款：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用。
每平米广告费用 人均销售员面积 实际交纳税率 物业实际盈亏额
第十九页，编辑于星期三：五点 九分。
总结
成本是公司管理结果的反映：
成本是公司内部、外部管理的最终结果，无论优势与劣势均体现在最终的成本 数据上--- 公司内部效率高、流程顺畅反馈的结果就是内部沟通成本低、内耗少； 公司人员素质低、责任心差、能力不足反馈的结果就是执行成本高、错误多； 公司决策错误反馈的结果就是付出金钱代价与时间代价……
房地产成本管理体系
房地产成本管理体系在房地产行业中，成本管理体系的构建和有效运行对于企业的生存与发展至关重要。
它不仅关系到项目的盈利能力，更影响着企业在市场中的竞争力和可持续发展能力。
一、房地产成本管理的重要性房地产项目通常具有资金投入大、建设周期长、风险因素多等特点。
有效的成本管理能够帮助企业在项目开发过程中合理控制成本，避免资源浪费，提高资金使用效率。
同时，通过精确的成本核算和控制，企业可以制定更具竞争力的价格策略，满足市场需求的同时实现利润最大化。
此外，良好的成本管理有助于提高企业的决策水平。
在项目规划、设计、施工等各个阶段，成本数据能够为决策提供重要依据，使企业能够在保证质量的前提下，选择最优的方案，降低风险。
二、房地产成本管理体系的构成要素1、成本管理组织架构建立科学合理的成本管理组织架构是成本管理体系的基础。
通常包括成本管理部门、各业务部门以及项目团队等。
成本管理部门负责制定成本管理制度、标准和流程，统筹成本管理工作；各业务部门在各自职责范围内承担相应的成本管理责任；项目团队则负责具体项目的成本控制和执行。
2、成本管理制度与流程明确的制度和流程是确保成本管理工作规范化、标准化的重要保障。
包括成本估算、预算编制、成本控制、成本核算、成本分析等各个环节的操作流程和规范。
例如，在成本估算阶段，需要确定估算的方法和依据，确保估算结果的准确性；在预算编制阶段，要严格按照项目计划和成本标准进行，保证预算的合理性和可行性。
3、成本管理目标与指标设定明确的成本管理目标和指标是成本管理工作的导向。
目标可以是项目总成本控制在一定范围内，或者是某一阶段的成本降低一定比例等。
指标则可以包括成本偏差率、成本降低率、资金周转率等，通过对这些指标的监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
4、成本信息管理系统随着信息技术的发展，建立成本信息管理系统对于提高成本管理效率和准确性具有重要意义。
系统可以实现成本数据的实时采集、整理、分析和共享，为成本管理决策提供及时、准确的信息支持。
什么是房地产的成本,什么是房地产成本管理
什么是房地产的成本,什么是房地产成本管理房地产实施阶段的项⽬管理包括成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调。
⽽成本控制管理是房地产项⽬管理中重要的组成部分。
下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
⼀、什么是房地产的成本?房地产开发企业在城市规划区内⼟地上通过基础设施建设、房屋建设，进⾏商品房销售等⽣产经营活动，以达到盈利的⽬的，就必须耗费⼀定的资源(⼈⼒、物⼒和财⼒)，其所耗费资源的货币表现称之为成本。
也就是说要想盈利，就必须要进⾏⽣产经营活动，⽽进⾏⽣产经营活动就必然带来成本的消耗。
⼆、什么是房地产成本管理充分调动和组织公司全体⼈员，在保证⼯程质量的前提下，对⼯程建设、营销策划等⽣产经营过程的各个环节进⾏科学的管理，⼒求以最少资源消耗来获取得最⼤的利润。
成本管理不完全等于省钱,花得多会浪费，花得少不⼀定就节省了，我们要的是价值的最⼤化，花多花少不是重点，花的有效才是关键，就是我们通常说的“物有所值”。
从纵向上来说，房地产开发从⽴项、策划、设计、招投标、施⼯、竣⼯验收阶段⼀直到交房，每⼀个阶段的实施都会产⽣⼀定的成本，也会影响下⼀阶段实施⽽产⽣的费⽤，就通常说的动态成本。
从横向说房地产公司⼀般有⾏政管理部、⼈⼒资源部、产品研发部、营销部、⼯程部、成本部、财务部等部门，每⼀个部门在运⾏过程中各⾃都会产⽣相应的职能成本。
房地产开发整个项⽬的成本构成：时间上是从⽴项到竣⼯各个阶段发⽣的总成本，空间上是各个阶段每个部门⽣产经营过程中各个环节所产⽣成本的总和。
成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全⽅位，即成本管理的三全性，所以从理论上讲成本管理是⼀种全⾯的管理⽅法。
建⽴成本管理体系，就是按照项⽬投资的构成进⾏分解，或直接按照公司的“组织架构”的⼯作运⾏职责进⾏分解，分解到执⾏主体，落实责任到岗位,落实责任到⼈,最⼤程度的减少“⽬标与执⾏脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
中海地产_成本管理体系简介房地产成本组织
中海地产成本管理体系简介1. 引言中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。
再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。
下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。
2. 中海地产成本管理文件体系分析中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。
文件类型文件名称文件主要内容纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管理制度》包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控等《中海地产房地产开发项目成本科目》工程成本与财务科目相结合的成本分解体系《中海地产统一合约安排管理办法》包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式等策划原则部门管理文件《合约管理部组织架构与岗位职责》合约管理部的组织架构与岗位职责招投标管理文件《关于加强工程合同管理的通知》总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标定标程序等合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、结算管理《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》大额付款管理3. 中海地产项目成本管理体系分析(1) 成本管理总思路清晰而且系统，中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司成本部管理制度与流程一、部门概述成本部是房地产开发公司中负责成本管理和控制的重要部门。
其主要职责包括项目成本估算、预算编制、成本控制、合同管理以及成本分析等工作，旨在确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本的最优化控制，为公司的经济效益提供有力保障。
二、人员配置与职责分工（一）成本部经理1、全面负责成本部的日常管理工作，制定部门工作计划和目标，并监督执行。
2、审核项目成本估算、预算编制和成本控制方案，确保成本管理工作的准确性和有效性。
3、协调与其他部门的沟通与合作，解决成本管理过程中的问题和争议。
4、负责成本部人员的培训和考核，提高团队整体素质和业务能力。
（二）造价工程师1、负责项目的造价计算和分析，编制工程量清单和招标控制价。
2、参与工程招标和合同谈判，对合同价款进行审核和把关。
3、跟踪项目施工过程中的成本变化，及时进行成本核算和调整。
4、协助成本部经理进行成本控制和管理工作，提供专业的造价咨询和建议。
（三）成本控制专员1、负责收集、整理和分析项目成本数据，建立成本数据库。
2、监控项目成本执行情况，对超出预算的成本进行预警和分析。
3、协助造价工程师进行成本核算和控制工作，参与成本管理流程的优化和改进。
三、管理制度（一）成本估算与预算管理制度1、在项目可行性研究阶段，成本部应会同相关部门进行项目成本估算，包括土地成本、前期工程费、建安工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费等。
2、成本估算应遵循客观、准确、全面的原则，充分考虑项目的各种因素和风险，为项目决策提供可靠的成本依据。
3、在项目设计阶段，成本部应根据设计方案编制项目预算，明确项目的各项成本指标和控制目标。
4、项目预算应经过严格的审核和审批程序，确保预算的合理性和可行性。
（二）成本控制管理制度1、成本部应制定项目成本控制计划，明确成本控制的重点和措施，并将成本控制目标分解到各个部门和环节。
2、在项目实施过程中，成本部应定期对项目成本进行核算和分析，及时发现成本偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
建业JY房地产集团成本管理体系
建业JY房地产集团成本管理体系２JY房地产集团成本管理体系现状及问题分析2.1 ＪＹ地产集团有限公司简介郑州ＪY地产集团有限公司(以下简称“JＹ房地产集团”)由中国50０强企业A Ｂ集团注册成立，注册资金１０亿,是AB集团控股的子公司，下辖郑州JＹ、新乡ＪY、洛阳JY、南阳JY、开封JY、商业公司、物业公司等,集团本部设在河南省的省会城市郑州，本部设行政人力资源中心、成本中心、工程技术中心、财务中心等七个管理中心.各城市公司设项目部、成本部、开发部等部门．JＹ房地产集团实行董事会领导下的总经理负责制，运用矩阵式多项目管理模式［3］。
JＹ房地产集团于２010年9月在江西南昌摘得了首块土块，组建了南昌ＪY，从而揭开了全国运作的序幕.JY房地产集团成立以来坚持高起点、规范化运作,发展迅速,是河南省房地产行业一颗闪耀的明星．近年在河南省多个地市，例如新乡等，市场占有量已经占到了行业第一。
JY房地产集团的事业目标：以住宅项目开发为核心,兼顾商业、办公项目,贯彻省域重点城市战略,成为省际一流房地产企业。
JY房地产集团仔细分析了面临的竞争环境和自身现状，制定了以下指导企业发展的的竞争战略，如表2—1.2。
2.1 JY房地产集团原有的主要成本管理制度1）JY房地产集团原有成本管理流程有（1）工程与材设合同结算管理流程（2)工程签证管理流程(3）项目动态成本管理流程(４)招标采购管理流程2)JY房地产集团原有管理制度有（1)采购管理制度(2)合同管理制度（3）ＪY房地产集团原有作业指引有3)预算编制作业指引从以上可以看到,ＪＹ房地产集团的制度流程不完善,成本管理体系不系统。
２。
3原有的成本管理体系存在的问题房地产近年来一直处于高速发展的成长期,且由于房价持续上涨、土地溢价等原因,ＪＹ房地产集团近年对成本管理体系的建设不够,因此缺乏战略性发展规划，没有及时把成本管理体系与企业发展战略结合起来,没有及时实现成本管理体系的系统化、规范化、制度化。
万科房地产成本管理制度
万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。
首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。
然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。
成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。
2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。
项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。
在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。
如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。
3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。
在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。
成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。
成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。
4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。
通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。
成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。
同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。
5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。
评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。
通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。
如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。
同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。
三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。
通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。
2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。
如何构建房地产企业成本管理体系
浅谈如何构建房地产企业成本管理体系受国家经济宏观调控政策的影响，房地产市场逐渐规范化、市场竞争逐渐透明化，房地产行业微利时代已经到来。
房地产开发商想要获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低项目开发成本，严格控制各项费用支出。
“利润=销售收入-成本费用”这一简单的公式，充分反映了成本管理的重要性。
成本管理是贯穿于房地产项目开发全过程中重要的管控手段，将直接决定企业利润目标的实现，是企业核心竞争能力的基本要素之一。
成本管理作为实现项目利润的基本要素，应作为房地产开发企业重要的管理战略目标之一。
企业应从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或消除无效成本，使成本投入达到最低。
同时，应研究使用新技术、新产品来降低成本并满足客户需求；运用价值工程原理，在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润等等。
一、房地产公司开展成本管理工作的必要性房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。
因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。
二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。
目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。
制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。
在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。
房地产企业全成本管理课件成本管理
项目策划
概念设计
投资估算表
CS00表
CS01表
CS02表
CC03表
项目发展
营销策划
产品设计
供应商选择
施工管理
变更签证
项目结算
招标管理
项目销售
目标成本的实施管理
全成本管理工作
项目盈利目标
房地产项目全成本管理
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
01
土地成本
项目建造成本
责任成本管理中经常遇到的问题
案例1：设计阶段 责任成本管理 设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
01
案例2：招投标责任成本管理 招投标管理的责任成本如何切分？
01
案例2：财务数据失真了 责任成本管理中经常遇到的问题
3、责任分配合理吗？
案例1：样板房成本谁来管 案例2：图纸的成本责任
4、这些问题是责任成本管理的错？
房地产项目全成本管理
房地产企业全成本管理体系
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
集团
区域1
区域2
区域3
公司1
公司2
公司1
公司2
公司3
项目1
项目2
项目3
全成本管理体系
之一：制度体系 企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节
成本管理
门窗制作安装合同
电梯采购安装合同
发电机采购合同
通风空调设备采购合同
关于责任成本
三、责任成本的分解原则
以成本形成主体作为成本责任主体
关于责任成本
五、责任成本的落实
责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）
房地产企业全过程成本管理
5、室内装修 四、主体安装工程费
◆室内水暖气电施工费用、PVC管、电缆、配电箱户内箱、开关 插座等 ◆设备及安装费电梯、通风、消防系统 ◆弱电系统防盗、对讲系统、三表远传、有线电视、电话、多媒体 箱
2 房地产开发项目成本构成 39
2.3 成本科目基本组成
1、政府地价及相关费用
◆ 土地出让金
◆ 契税
4%
3、红线外市政设施 ◆ 大市政配套费 ◆ 河西市政配套费
105元/M2 110元/M2
2 房地产开发项目成本构成 35
2.3 成本科目基本组成
二、开发前期准备费 1、勘察设计费 ◆ 勘察丈量费------下设五 ~ 十个子目
商品房测绘、初勘、详勘、施工验线、竣工测量、日照 分析等
3
房地产企业的竞争由资源竞争转 化为管理的竞争，进而成为成本管理 的竞争
1 理念与方法
4
房地产企业的核心竞争力： 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
各专业的管理能力 专业间的集成能力 具体项目操作能力 企业综合管理能力
1 理念与方法 5
房地产项目全过程成本管理
目标成本管理 责任成本管理 动态成本管理
2 房地产开发项目成本构成 28
2.2光明城市成本简介
上海宝山住宅单价分布
5%2% 6% 11% 4%
37%
一、土地获得价款
30%
二、开发前期准备费
三、主体建筑工程费
四、主体安装工程费
五、社区管网工程费
5%
六、园林环境费
七、配套设施费
八、开发间接费
2 房地产开发项目成本构成 29
房地产成本管理制度
房地产成本管理制度（用心整理的精品word文档，可以编辑，欢迎下载）作者：------------------------------------------日期：------------------------------------------房地产成本管理制度目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则房地产成本管理制度一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
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成本管理体系
长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。
要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。
成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。
成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。
从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。
一、目标成本管理体系
所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。
由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。
事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。
在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。
从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。
然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
这个过程关键是目标成本的市场化，由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，很重要一点是要随时了解市场，同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。
由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。
二、责任成本管理体系
目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门，并建立控制的标准。
在制订目标时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。
从项目成本的构成看，一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本，每一个子项均可以找到责任部门。
目标成本分解后还需要建立控制的标准，分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。
三、动态成本管理体系
由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。
首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。
其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障。
还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
四、项目后评估体系
提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价:
1 比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
2 对比项目结算与《目标成本指导书》的成本差异（评价成本管理工作的有效性）
3 分析各期《项目动态成本分析报告》（评价项目成本管理的科学合理性）
4 分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
5 考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）
以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。
比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）
对比项目结算与目标成本指导书的成本差异（评价成本管理工作的有效性
分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科学合理性）分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响
以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架，要完善房地产的成本管理，必须先从建立上述基础管理体系开始，逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库，从而有效的控制成本。