项目管理47个过程输入工具输出
高项10大管理47个过程输入输出汇总表及工具
一、项目整体管理过^名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议(合同、备忘录、意向及协议书)4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产1、专家判断2、项目管理信息系统(PMIS)3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、事业环境因素4、项目管理计划更新5、项目文件更新1、项目管理计划1、分析技术1、变更请求2、进度预测2、项目管理信息系统2、工作绩效报告3、成本预测3、会议3、项目管理计划更新4、监控项目工作4、确认的变更4、专家判断4、项目文件更新5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素1、项目管理计划1、会议1、批准的变更请求2、工作绩效报告2、变更控制工具2、变更日志5、实施项目整体变更3、变更请求3、专家判断3、项目管理计划更新4、组织过程资产4、项目文件更新5、事业环境因素6、结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过^名输入工具和技术输出1、项目管理计划2、项目章程1、规划范围管理3、组织过程资产4、事业环境因素1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划2、收集需求4、项目章程5、干系人登记表1、专家判断2、会议1、范围管理计划2、需求管理计划1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察1、需求文件2、需求跟踪矩阵8、原型法3、定义范围1、范围管理计划2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产1、范围管理计划2、项目范围说明书4、创建工作分解结构3、需求文件（WBS）4、事业环境因素5、组织过程资产9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、产品分析2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会1、分解2、专家判断1、项目范围说明书2、项目文件更新1、范围基准2、项目文件更新1、项目管理计划1、检查1、2、需求文件2、群体决策技术2、5、确认范围3、需求跟踪矩阵3、4、核实的可交付成果4、5、工作绩效数据1、项目管理计划1、偏差分析1、2、需求文件2、6、范围控制3、需求跟踪矩阵3、4、工作绩效数据4、5、组织过程资产5、验收的可交付成果变更请求工作绩效信息项目文件更新工作绩效信息变更请求项目文件更新项目管理计划更新组织过程资产更新三、项目进度管理过程名输入 工具和技术 输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程1、专家判断2、分析技术1、项目进度管理计划3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、范围基准2、定义活动3、组织过程资产4、事业环境因素1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性3、排列活动顺序4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产3、会议1、分解2、滚动式规则3、专家判断1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量7、项目范围说明书1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单5、估算活动持续时间3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历1、专家判断2、备选方案分析1、2、3、发布的估算数据3、4、项目管理软件5、自下而上估算1、专家判断1、2、类比估算2、3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术活动资源需求资源分解结构项目文件更新活动持续时间估算项目文件更新6、制定进度计划6、项目范围说明书6、储备分析7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历7、活动持续时间估算8、项目范围说明书1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量7、进度压缩8、进度计划编制工具1、2、3、4、5、6、进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具7、控制进度1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新项目成本管理过^名输入工具和技术输出1、规划成本管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、估算成本1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、项目管理软件1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新四、8、卖方投标分析9、群体决策技术10、质量成本3、制定预算1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡5、参数模型1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新4、控制成本1、项目管理计划1、挣值管理1、工作绩效信息2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件6、储备分析2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产五、项目质量管理过^名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管埋工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新3、控制质量4、质量控制测量结果5、项目文件1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求6、可交付成果7、项目文件1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审计已批准的变更请求8、组织过程资产4、组织过程资产更新1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理1、规划人力资源管理1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交往3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划1、人际关系技能1、团队绩效评估过^名输入工具和技术输出4、管理项目团队2、项目人员分配表3、资源日历2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具2、事业环境因素更新1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、2、3、4、5、变更请求项目管理计划更新项目文件更新事业环境因素更新组织过程资产更新七、项目沟通管理1、规划沟通管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新过^名输入工具和技术输出4、工作绩效数据5、组织过程资产4、5、其他项目计划更新组织过程资产更新八、项目采购管理过^名输入工具和技术输出1、规划采购管理1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、十系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件1、投标人会议2、建议书评价技术1、选择的卖方2、合同3、控制采购3、供方选择标准3、独立估算3、资源日历4、卖方建议书4、专家判断4、变更请求5、项目文件5、刊登广告5、项目管理计划更新6、自制外购决策6、分析技术6、项目文件更新7、采购工作说明书7、采购谈判8、组织过程资产1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件2、检查与审计2、变更请求3、合同3、采购绩效审查3、项目管理计划更新4、批准的变更请求4、报告绩效4、项目文件更新5、工作绩效报告5、支付系统5、组织过程资产更新6、工作绩效数据6、索赔管理7、记录管理系统4、结束采购1、合同2、合同首尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同首尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过^名输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产5、项目章程1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册9、干系人登记册 10、项目文件 11、采购文件 12、事业环境因素 13、组织过程资产 1、风险管理计划 2、范围基准 3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产8、活动持续时间估算6、专家判断3、实施定性风险分析1、风险概率和影响评价 1、风险登记册更新2、概率和影响矩阵 2、假设条件日志更新3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量分析结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急相应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、工作绩效报告4、技术绩效测量5、储备分析6、会议4、5、项目文件更新组织过程资产更新4、组织过程资产十、项目干系人管理2、规划十系人管理1、项目管理计划2、十系人登记册3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断3、分析技术1、干系人管理计划2、项目文件更新3、管埋十系人管理1、干系人管理计划2、沟通管理计划3、变更日志4、组织过程资产1、沟通方法2、人机关系技能3、管理技能1、问题日志2、请求变更3、项目管理计划更新4、项目文件更新1、项目章程1、会议1、十系人登记册1、识别干系人2、采购文件2、专家判断3、事业环境因素3、干系人分析过^名输入工具和技术输出4、控制干系人参与1、项目管理计划2、问题日志3、工作绩效数据4、项目文件1、信息管理系统2、专家判断3、会议5、组织过程资产更新1、工作绩效信息2、纠正措施3、变更请求4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新6、项目文件更新。
PMP第五版五大过程组十大知识域47个过程组
PMP第五版五大过程组十大知识域47个过程组PMP第五版（Project Management Professional Fifth Edition）是由国际项目管理协会（PMI）制定的一种项目管理认证标准。
在PMP第五版中，项目管理被分为五个过程组，即启动、规划、执行、监控与控制以及收尾。
这五个过程组涵盖了项目生命周期的各个阶段。
在每个过程组中，又包含了对应的十个知识域，即整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
这些知识域覆盖了项目管理的各个方面。
总共有47个过程组，每个过程组都有其特定的输入、工具和技术、输出。
1. 启动过程组（Initiating Process Group）：包括5个过程，涵盖项目启动所需的各项准备工作。
主要目标是确定项目的业务需求和达到项目清晰定义的一致性。
2. 规划过程组（Planning Process Group）：包括24个过程，占据了整个项目管理过程的大部分。
主要目标是确定实现项目目标所需的详细计划。
这些过程包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理等知识域。
3. 执行过程组（Executing Process Group）：包括8个过程，目标是按照项目计划进行实施，以完成项目工作。
4. 监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：包括11个过程，旨在监测和控制项目工作进行的过程。
这些过程使项目经理能够及时采取必要的纠正措施，确保项目能够按计划完成。
5. 收尾过程组（Closing Process Group）：包括3个过程，旨在完成项目工作并做到完整、完善的结尾。
这些过程包括验收和更新组织过程资产。
总结起来，PMP第五版的五个过程组覆盖了整个项目生命周期的各个阶段，使项目管理者能够全面、系统地进行各个方面的管理。
项目管理十大领域47个过程详解
1.项目进度网络图 2.项目文件更新(活动清 定义工作的逻辑顺序，以便在既定的所有项目 单、活动属性、风险登 制约因素下获得最高的效率。 记册)
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算
1.活动资源需求
2.资源分解结构 3.项目文件更新(活动清 单、活动属性、资源日
内容
流程/步骤
需求文件：
需求文件：描述各种单一的需求将如何满足与 1.业务需求/2.干系人需求/3.解决方案需求/4.项目
项目相关的业务需求。
需求/5.与需求有关的假设条件、依赖关系和制约
需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能 因素
满足需求的可交付成果的一种表格，有助于确 需求跟踪矩阵：
保需求文件中被批准的每项需求在项目结束时 1.业务需求、机会、目的和目标/2.项目目标/3.项
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性， 以便做出更准确的成本和持续时间估算。
历)
十大知识域 管理过程
输入
1.进度管理计划
2.活动清单
3.活动属性
4.活动资源需求
项目进度管 估算活动持续 5.资源日历
理
时间
6.项目范围说明书
7.风险登记册
8.资源分解结构
9.事业环境因素
10.组织过程资产
1.进度管理计划
5.组织过程资产
项目整体管 理
项目收尾
1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产
1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议
1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
信息系统项目管理师47个过程记忆方法
采购管理： 规划阶段不用买东西，规划采购管理就行 干系人管理： 规划阶段都是项目经理做事的时候，干系人还不需要参与进来，但是要规划一下哪些干系人有关系以及轻 重，规划干系人管理就行 执行阶段： 范围、进度、成本、风险在这阶段已经不需要了，因为这些工作都是前置工作，上一阶段要做的事情更多， 当前阶段更加注重的是执行 整体管理： 该阶段整体管理要掌控大局，要指导与管理项目工作 质量管理： 已经开始执行了，质量肯定得把关，所以要实施质量保证 人力资源管理： 已经开始执行了，对于人力来说，有人才能做事，这个时候要组建项目团队 工作都是一步步下来的，组建之后，人凑够了，要统一起来，所以要建设项目团队 虽然组建和建设项目团队概念有点模糊，但有实际团队管理经验的应该知道，组建是拉人，建设是规范化， 两个不一样，在这两个之后就是实际的管理项目团队了 沟通管理： 执行阶段沟通管理需要做些什么呢？哈哈哈哈，搞笑，就是管理沟通，沟通在真个项目阶段要做的事情是 最少的，但是起到的作用不容忽视 采购管理： 对于采购管理，执行阶段要做事了，就是实施采购买买买 干系人管理： 给我感觉干系人管理方面这个干系人都是客户的意思，其实不是哈，还有其他人，在上一阶段规划了干系 人管理，当前是直接阶段，和沟通管理一样，反过来，哈哈哈哈，管理干系人参与 监控阶段： 每个知识领域都有要做的事，除了整体管理，开头都是 “控制 XXX” 是吧？好，搞定开头 整体管理： 该监控阶段整体管理同样要掌控大局，要监控项目工作 同时这个时候项目会有变动，要掌控大局，自然要实施整体变更控制 ，当然该阶段也是项目管理里面唯一 一个又两个过程的阶段哦 范围管理： 在执行阶段，对于范围一般不用管了，执行阶段先做了，然后到监控阶段才能看到做得对不对，这叫做确 认范围 上面提到的，开头都是 “控制 XXX”，确认之后就要控制范围了 ，以免做的事情超出范围或有不足 对于进度、成本、质量、沟通、风险、采购、干系人，控制一下就好，人力方面，大家都开工了，不需要 怎么调整了，这个阶段在该领域就没事做了 收尾阶段： 这个很好记，和启动阶段一样，都只有两领域有事做 整体管理肯定得控制整个项目的进行，在这个阶段该采购的也需要结束采购了，然后就是结束项目或阶段 了
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释
十大管理47个过程说明含义输入输出工具解释在项目管理中，有一些常见的管理过程被广泛应用于各种类型和规模的项目。
以下是十大管理47个过程的详细说明，包括其含义、输入、输出、工具和解释。
1. 积极干预过程（Manage Project Integration Process）含义：管理项目整合过程，确保项目各个方面的协调一致。
输入：项目章程、项目管理计划、变更请求、可供使用的资源等。
输出：项目管理计划更新、变更请求处理等。
工具：专家判断、项目管理信息系统等。
解释：该过程确保项目的各个方面相互协调，以实现项目目标和交付成果。
2. 范围管理过程（Manage Project Scope Process）含义：管理项目的范围，确保项目目标满足客户需求。
输入：需求文档、项目发起人或客户的要求、项目管理计划等。
输出：需求跟踪矩阵、项目管理计划更新等。
工具：范围基准、专家判断等。
解释：通过对项目需求进行管理，确保项目的范围能够满足客户的期望和要求。
3. 时间管理过程（Manage Project Schedule Process）含义：管理项目时间进度，确保项目按计划完成。
输入：项目管理计划、资源日历、进度计划等。
输出：项目排期、进度报告等。
工具：项目管理信息系统、进度网络图等。
解释：该过程确保项目按计划进行，及时发现并解决与项目进度相关的问题。
4. 成本管理过程（Manage Project Cost Process）含义：管理项目成本，确保项目在预算内完成。
输入：成本估算、成本基准、项目管理计划等。
输出：成本报告、成本基准更新等。
工具：成本估算技术、项目管理软件等。
解释：通过对项目成本进行管理，确保项目能够按预算完成，避免发生成本超支的情况。
5. 质量管理过程（Manage Project Quality Process）含义：管理项目质量，确保项目交付的成果符合质量标准。
输入：质量指标、测试策略、质量控制测量等。
2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆
2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆2023高级项目管理师十大管理47个过程口诀记忆引言在当今竞争激烈的商业环境中，高级项目管理师的角色变得越来越重要。
作为一个高级项目管理师，你需要具备深入的项目管理知识和一系列有效的管理技巧。
正因为如此，我在本文中将为你详细介绍2023高级项目管理师考试中的十大管理，以及47个过程口诀，帮助你更好的记忆和理解这些关键概念和技巧。
第一、项目整体管理作为一个高级项目管理师，你需要全面了解项目整体管理的相关知识。
项目整体管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个过程。
1. 项目启动过程（口诀：春风吹起第一帆）项目启动是项目管理中非常重要的一环。
在这个过程中，项目经理需要明确项目的目标、范围和可交付成果，以及评估项目的可行性和风险。
项目启动过程的关键步骤包括制定项目章程、识别项目干系人、制定项目管理计划等。
2. 项目规划过程（口诀：到海边俯瞰全景）项目规划过程是指在项目启动后，项目经理需要制定详细的项目管理计划，包括范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险等方面的计划。
项目规划过程需要全面考虑项目的需求和约束，以及相关干系人的期望。
3. 项目执行过程（口诀：踏实做好干活）项目执行过程是项目管理中的核心阶段。
在这个过程中，项目经理需要根据项目计划，协调各个团队成员，推进项目进展，控制项目风险，并及时解决问题。
项目执行过程需要高效的沟通和协调能力，以及出色的领导和团队管理能力。
4. 项目监控过程（口诀：透明化盯着项目）项目监控过程是项目管理中的重要环节。
在这个过程中，项目经理需要及时监测项目的进展，评估项目的绩效，识别和应对风险，以确保项目按照计划进行。
项目监控过程需要项目经理具备分析和决策能力，以及问题解决和变更管理技巧。
5. 项目收尾过程（口诀：顺风顺水轻松回家）项目收尾过程是项目管理的最后一步。
在这个过程中，项目经理需要评估项目的成果，总结项目的经验教训，关闭项目，释放资源，并向干系人交付最终成果。
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出及工具(修订版)
一、项目整体管理过程名输入工具和技术输出1、制定项目章程1、项目工作说明书2、商业论证3、协议（合同，备忘录、意向及协议书）4、组织过程资产5、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目章程2、制定项目管理计划1、项目章程2、其他规划过程的输出3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、引导技术1、项目管理计划3、指导与管理项目工作1、项目管理计划2、批准的变更请求3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、项目管理信息系统（PMIS）3、会议1、可交付成果2、工作绩效数据3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新4、监控项目工作1、项目管理计划2、进度预测1、分析技术2、项目管理信息系统1、变更请求2、工作绩效报告3、成本预测4、确认的变更5、工作绩效信息6、组织过程资产7、事业环境因素3、会议4、专家判断3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、实施整体变更控制1、项目管理计划2、工作绩效报告3、变更请求4、组织过程资产5、事业环境因素1、会议2、变更控制工具3、专家判断1、批准的变更请求2、变更日志3、项目管理计划更新4、项目文件更新结束项目或阶段1、项目管理计划2、验收的可交付成果3、组织过程资产1、分析技术2、会议3、专家判断1、最终产品、服务或成果2、组织过程资产更新二、项目范围管理过程名输入工具和技术输出1、编制范围管理计划（规划范围管理）1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、会议2、专家判断1、范围管理计划2、需求管理计划2、收集需求1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交付图11、文件分析1、需求文件2、需求跟踪矩阵3、定义范围1、范围管理计划1、产品分析1、项目范围说明书2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产2、专家判断3、备选方案生成4、引导式研讨会2、项目文件更新4、创建工作分解结构（WBS）1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产1、分解2、专家判断1、范围基准2、项目文件更新5、确认范围1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据1、检查2、群体决策技术1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息4、项目文件更新6、范围控制1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产1、偏差分析1、工作绩效信息2、变更请求3、项目文件更新4、项目管理计划更新5、组织过程资产更新三、项目时间管理过程名输入工具和技术输出1、规划进度管理1、项目管理计划2、项目章程3、组织过程资产4、事业环境因素1、专家判断2、分析技术3、会议1、项目进度管理计划2、定义活动1、进度管理计划2、范围基准3、组织过程资产4、事业环境因素1、分解2、滚动式规划3、专家判断1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单3、排列活动顺序1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、事业环境因素6、组织过程资产7、项目范围说明书1、前导图法2、箭线图法3、确定信赖关系4、提前量与滞后量1、项目进度网络图2、项目文件更新4、估算活动资源1、进度管理计划2、活动清单1、专家判断2、备选方案分析1、活动资源需求2、资源分解结构3、活动属性4、资源日历5、风险登记册6、活动成本估算7、事业环境因素8、组织过程资产3、发布的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算3、项目文件更新5、估算活动持续时间1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、活动资源需求5、资源日历6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、群体决策技术6、储备分析1、活动持续时间估算2、项目文件更新6、制定进度计划1、进度管理计划2、活动清单3、活动属性4、项目进度网络图5、活动资源需求6、资源日历1、进度网络分析法2、关键路线法3、关键链法4、资源优化技术5、建模技术6、提前量和滞后量1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新7、活动持续时间估算8、项目范围说明书9、风险登记册10、项目人员分配11、资源分解结构12、事业环境因素13、组织过程资产7、进度压缩8、进度计划编制工具7、控制进度1、项目管理计划2、项目进度计划3、工作绩效数据4、项目日历5、进度数据6、组织过程资产1、绩效审查2、项目管理软件3、资源优化技术4、建模技术5、提前量和滞后量6、进度压缩7、进度计划编制工具1、工作绩效信息2、进度预测3、变更请求4、项目管理计划更新5、项目文件更新6、组织过程资产更新四、项目成本管理过程名输入工具和技术输出1、制定成本管理计划（规划成本）1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产1、专家判断2、分析技术3、会议1、成本管理计划2、成本估算1、成本管理计划2、人力资源管理计划3、范围基准4、项目进度计划5、风险登记册6、组织过程资产7、事业环境因素1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、三点估算6、储备分析7、质量成本8、项目管理软件9、卖方投标分析10、群体决策技术1、活动成本估算2、估算依据3、项目文件更新3、成本预算（制定预算）1、成本管理计划2、范围基准3、活动成本估算4、活动依据1、成本汇总2、储备分析3、专家判断4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金需求3、项目文件更新5、项目进度计划6、资源日历7、风险登记册8、协议9、组织过程资产5、参数模型4、成本控制1、项目管理计划2、项目资金需求3、工作绩效数据4、组织过程资产1、挣值管理2、预测3、完工尚需绩效指数4、绩效审查5、项目管理软件（PM软件）6、储备分析1、工作绩效信息2、成本预测3、变更请求4、项目文件更新5、组织过程资产更新6、项目管理计划更新五、项目质量管理过程名输入工具和技术输出1、规划质量管理1、项目管理计划2、干系人登记册3、风险登记册4、需求文件5、事业环境因素6、组织过程资产1、成本效益分析2、质量成本法3、七种基本质量工具4、标杆对照5、实验设计6、统计抽样7、其他质量管理工具8、会议1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量核对单5、项目文件更新2、实施质量保证1、质量管理计划2、过程改进计划3、质量测量指标4、质量控制测量结果5、项目文件1、质量审计2、过程分析3、质量管理与控制工具1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、组织过程资产更新3、质量控制（控制质量）1、项目管理计划2、质量测量指标3、质量核对单4、单工作绩效数据5、批准的变更请求1、七种基本质量工具2、统计抽样3、检查4、审查已批准的变更请求1、质量控制测量结果2、确认的变更3、核实的可交付成果4、工作绩效信息5、变更请求6、可交付成果7、项目文件8、组织过程资产6、项目文件更新7、项目管理计划更新8、组织过程资产更新六、项目人力资源管理过程名称输入工具和技术输出1、编写人力资源计划（规划人力资源管理）1、项目管理计划2、活动资源需求3、事业环境因素4、组织过程资产1、组织结构图和职位描述2、人际交住3、组织理论4、专家判断5、会议1、人力资源管理计划2、组建项目团队1、人力资源管理计划2、事业环境因素3、组织过程资产1、事先分派2、谈判3、招募4、虚拟团队5、多维决策分析1、项目人员分配表2、资源日历3、项目管理计划更新3、建设项目团队1、人力资源计划2、项目人员分配表3、资源日历1、人际关系技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则5、集中办公6、认可与奖励7、人事测评工具1、团队绩效评估2、事业环境因素更新4、管理项目团队1、人力资源管理计划2、项目人员分配表3、团队绩效评估4、问题日志5、绩效报告6、组织过程资产1、观察和交谈2、项目绩效评估3、冲突管理4、人际关系技能1、变更请求2、项目管理计划更新3、项目文件更新4、事业环境因素更新5、组织过程资产更新七、项目沟通管理过程名称输入工具和技术输出1、制订沟通管理计划（规划沟通管理）1、项目管理计划2、干系人登记册3、事业环境因素4、组织过程资产1、分析沟通需求2、信息传递方法的选择1、项目沟通管理计划2、其他文档的更新2、管理沟通1、项目沟通管理计划2、工作绩效报告3、组织过程资产4、事业环境因素1、沟通渠道的选择2、信息传递方式的选择3、信息管理系统4、绩效报告1、项目沟通2、项目管理计划更新3、其他项目计划更新4、组织过程资产更新3、控制沟通1、项目管理计划2、项目沟通3、问题日志4、工作绩效数据5、组织过程资产1、信息管理系统2、专家判断3、会议1、工作绩效信息2、变更请求3、项目管理计划更新4、其他项目计划更新5、组织过程资产更新八、项目采购管理过程名称输入工具和技术输出1、编制采购计划（规划采购）1、项目管理计划2、需求文档3、风险登记册4、活动资源要求5、项目进度6、活动成本估算7、干系人登记册8、事业环境因素9、组织过程资产1、自制外购分析2、专家判断3、市场调研4、会议1、采购管理计划2、采购工作说明书3、采购文件4、供方选择标准5、自制外购决策6、变更申请7、项目文件更新2、实施采购1、采购管理计划2、采购文件3、供方选择标准4、卖方建议书5、项目文件6、自制外购决策7、采购工作说明书8、组织过程资产1、投标人会议2、建议书评价技术3、独立估算4、专家判断5、刊登广告6、分析技术7、采购谈判1、选择的卖方2、合同3、资源日历4、变更请求5、项目管理计划更新6、项目文件更新3、控制采购1、项目管理计划1、合同变更控制系统1、工作绩效信息2、采购文件3、合同4、批准的变更请求5、工作绩效报告6、工作绩效数据2、检查与审计3、采购绩效审查4、报告绩效5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新4、结束采购1、合同2、合同收尾程序3、项目管理计划4、采购文件1、采购审计2、采购谈判3、记录管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新九、项目风险管理过程名称输入工具和技术输出1、规划风险管理1、项目管理计划2、项目章程3、干系人登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、分析技术2、专家判断3、会议1、风险管理计划2、识别风险1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、质量管理计划5、人力资源管理计划6、范围基准7、活动成本估算8、活动持续时间估算9、干系人登记册10、项目文件11、采购文件12、事业环境因素13、组织过程资产1、文档审查2、信息收集技术3、核对单分析4、假设分析5、图解分析6、SWOT分析7、专家判断1、风险登记册3、实施定性风险分析1、风险管理计划2、范围基准3、风险登记册4、事业环境因素5、组织过程资产1、风险概率和影响评价2、概率和影响矩阵3、风险数据质量评估4、风险种类5、风险紧急度评估6、专家判断1、风险登记册更新2、假设条件日志更新4、实施定量风险分析1、风险管理计划2、成本管理计划3、进度管理计划4、风险登记册5、事业环境因素6、组织过程资产1、数据收集和表示技术2、定量分析和建模技术3、专家判断1、项目的概率分布2、实现成本和实现目标的概率3、量化风险优先级清单4、定量风险结果的趋势5、规划风险应对1、风险管理计划2、风险登记册1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、应急响应策略4、专家判断1、项目管理计划更新2、项目文件更新6、控制风险1、项目管理计划2、风险登记册3、工作绩效数据4、工作绩效报告1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效测量5、储备分析。
项目管理十大领域47个过程组ITO详细强化记忆
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挣值管理（EVM）：把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展案例：
4周种200棵树，计划每周50棵，每棵成本200元。
目前是第二周周末。
从开始到第一周，按计划进行，花费成本与预算一致。
从第二周开始到现在，只种了30棵，每棵实际花费500元。
项目选择：
NPV净现值有多种结果，以NPV高为主，>=0项目可以接受，<0不可接受。
越大越好
IRR内部收益率越大越好
回收期回收期项目从投入开始计算，越小越好
BCR效益成本比率大于1才值得做，越大越好
合同费用计算：
总价加激励费用合同（FPIF）,有天花板价
成本加激励费用合同（CPFF），无天花板价
公式：乙方=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*0.2。
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输出和工具
第三版信息系统项目管理师十大管理47个过程的输入输
出和工具
一、项目策划过程：
1.输入：
a)项目发起文件：该文件应包含项目的基本情况（包括项目目标、预算、客户等）；
b)组织策略：应包括客户和项目团队结构、项目工作安排、执行范围、责任分配及职责定义等；
c)可用资源：可以是物资、设备，也可以是项目经理的专业知识和技能；
d)业务及技术要求：主要涵盖系统建设的客户功能要求、技术要求、
性能指标、支持机制、用户需求及可用资源等；
e)风险分析：应包括市场变动、技术方向、人员变动、职能变化、合
作伙伴、预算变动等。
2.工具：
a)项目管理软件：用于制定项目进度，检查质量，监督进展，分析风险，规划项目资源，控制成本等；
b)需求分析工具：用于识别客户的实际需求，发现业务要求和技术限制，拓宽客户的想象力；
c)技术分析工具：采用技术分析工具，可以识别项目风险，分析项目
的技术负荷，优化项目技术设计；
d)风险识别工具：采用风险识别工具，可以及时发现项目的风险，制定恰当的方案，控制项目的风险。
3.输出：。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
项目管理10大知识域47个过程ITO串讲
说明1、2017年下半年高级信息系统项目管理师教材改版，最新版的教材关于项目管理知识域10大管理会按照最新的PMBOK第五版或者PMBOK2012为标准！中级系统集成项目管理工程师教材已经在2016年进行了改版2、下半年最新版高项教材关于项目管理部分预计和中项保持一致，如果高级想提前学项目管理部分内容，可以先看看中项教材3、本次课程对10大知识域、47个过程以及各自的输入输出工具和技术（简称:ITO）做个串讲,本次课程中高级通用4、本次课程可以一开始进行学习，也可以在全部学完项目管理课程之后进行学习5、此部分是考试的核心、重点，但是不是难点，希望大家认真学习五大过程组过程组之间的关系启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS（工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；执行过程（7个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（32）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（33）实施采购：购买要买的东西；监控过程（12个过程）：（34）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（35）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（36）确认范围：让用户接受项目成果；（37）控制范围：让范围在可控之内；（38）控制进度：让进度在可控之内；（39）控制成本：让费用在可控之内；（40）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（41）管理项目团队：大家好才是真的好；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；项目管理过程三从四得三从：从过程想结果从结果知输入从输入选工具区别计划和文件！四得：一得文件计划二得成果数据三得变更请求四得因素资产ITO八项规则1. 某个过程的输出必须对应于另外一个过程的输入，除非它源自项目外；2. 某个过程的输入必须对应于另外一个过程的输出，除非它源自项目外；3. 对控制过程组来说，输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划；4. 各知识领域的子管理计划是同一知识领域的后续各规划过程的输入，并补制定项目管理计划过程整合成项目管理计划，成为同一知识领域的控制过程的输入；5. 首先列出的是项目管理计划、子计划、及基准，最后列出的是工作绩效数据/信息/报告、事业环境因素、组织过程资产；6. 子计划或基准是主要的输入时，需要专门列出；7. 子计划或基准作为输出时，项目管理计划将作为输入；8. 项目文件是主要的输入和首次作为输出时，需要专门列出。
项目管理47过程图
4、项目整合管理
启动（2）
制定项目章程
5、项目范围管理
6、项目时间管理
7、项目成本管理 8、项目质量管理 9、项目人力资源管理 10、项目沟通管理
11、项目风险管理
12、项目采购管理 13、项目干系人管理
识别干系人
项目管理过程组
规划（24）
执行（8）
监控（11）
制定项目管理计划
指导和管理项目工作
监控项目工作 实施整体变更控制
规划范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS
确认范围 控制范围
规划进度管理 定义活动
排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划
控制进度
规划成本管理 估算成本 制定预算
控制成本
规划质量管理
源管理
组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队
规划沟通管理
管理沟通
控制沟通
规划风险管理 识别风险
实施定性风险分析 实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
规划采购管理
实施采购
控制采购
规划干系人管理
管理干系人参与
控制干系人参与
收尾（2）
结束项目或阶段
结束采购
软考：5个过程组 10个知识领域 47个过程 +计算公式
1、数据点超出控制界限，表示过程失控 2、连续7个点位于中心线的上方或下方，表示过程 失控
整理问题
安排时间进度
展开方针目标
沟通渠道=人数*（人数-1）/2
风险值=风险概率*（威胁|机会）*紧迫性（可选）
将每个可能结果的数据与其发生的概率相乘，再将 所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV 成本和风险选小，收益选大；
知识领域
过程组
工具 名称 定义
净现值（NPV） NPV指今后某年的Y元相当于今年的X元
类比估算
参数估算 活动历时估算
自上而下估算法 1、过去类似活动或项目的历史数据作为当前项目估 算的基础 2、粗略的估算方法，类比估算成本低耗时少，准确 性低 1、利用历史数据与项目参数（变量），来估算诸如 成本、预算和持续时间等活动参数。 2、参数估算的准确性区级与参数模型的成熟度和基 础数据的可靠性
质量管理 质量控制
沟通管理 风险管理
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险定量分析 风险因子代表各种个具体时间的整体风险的数字， 用于量化风险的概率和后果。 期望货币价值分 对为了不确定性输出的统计平均。 析 机会的EMV为正值；风险的EMV为负值； 决策树 描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。 改变项目管理计划，以完全消除威胁； 延长进度、改变策略或缩小项目范围等。最极端的 风险应对计划编制 回避（规避） 回避策略是取消整个项目。规避风险的重要策略： 排除风险的起源 把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移 转移 给第三方。工具：保险、履约保证书、担保书和单 采用更简单的流程、进行更多的测试、选用比较稳 减轻 定的供应商、制作原型或样机等等。冗余即备份 接收 应急储备 开拓 分配更多优质资源 计算分析因子
软考高级信息系统项目管理师十大知识领域47个过程的输入、输出、工具技术背诵表
工具与技术
输出
输入
合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 报告绩效 支付系统 索赔管理 记录管理系统
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
合同 合同收尾程序 项目管理计划 采购文件
工具与技术
采购审计 采购谈判 记录管理系统
输出 合同收尾 组织过程资产更新
管 输入 范围管理计划
理 项目章程 6 需求文件
组织过程资产
工具与技术 专家判断 产品分析 备选方案生成 引导式研讨会
5.确认范围 （监控）
输入 项目管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 确认的可交付成果 工作绩效数据
工具与技术 检查 群体决策技术
输出 范围管理计划 需求管理计划
输入 范围管理计划 需求管理计划 干系人管理计划 项目章程 干系人登记册
项目范围说明书
风险登记册
项目管理软件
事业环境因素
三
、 5.估算活动持续时间 （计划）
输入
工具与技术
进 进度管理计划
专家判断
度 活动清单 活动属性
管 活动资源需求 理 资源日历
项目范围说明书
7 风险登记册
类比估算 参数估算 三点估算 群体决策技术
储备分析
资源分解结构
事业环境因素
组织过程资产
活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产
6.制订进度计划 （计划）
输出 活动持续时间估算 项目文件更新
输入 进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网络图 活动资源需求
工具与技术 进度网络分析 关键路径法 关键链法 建模技术 提前量和滞后量
输出 进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新
10大管理手抄版(系统集成项目管理工程师).docx
输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果） 输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果） 输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果）
十大知识领域-五大过 程组-47个过程
过程组、知识领域与过程
项目整合管理 项目范围管理 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目干系人管理 项目采购管理 项目风险管理
启动ห้องสมุดไป่ตู้
规划
执行
监控 收尾
整体管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、制定项目章程 2、制定项目管理计划 3、指导与管理项目工作 4、监控项目工作 5、实施整体变更控制 6、结束项目或阶段
范围管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、规划范围管理 2、收集需求 3、定义范围 4、创建 WBS 5、确认范围 6、控制范围
进度管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果） 输入（依据） 工具和技术（方法） 输出（结果）
过程名 1、规划进度管理 2、定义活动 3、排列活动顺序 4、估算活动资源 5、估算活动持续时间 6、制定进度计划 7、控制进度
项目干系人管理的过程、 输入、输出、工具和技术
1、识别干系人 2、规划干系人管理 3、管理干系人参与 4、控制干系人参与
风险管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、规划风险管理 2、识别风险 3、定性风险分析 4、定量风险分析 5、应对风险计划 6、风险监控
采购管理的过程、输入、 输出、工具和技术汇总
过程名 1、项目人力资源计划编制 2、组建项目团队 3、项目团队建设 4、管理项目团队
高项47个过程通俗解释
高项47个过程通俗解释1. 项目启动过程项目启动过程是指在项目开始之前，进行项目立项、需求分析和初步规划的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目章程：明确项目的目标、范围、时间和资源约束等基本信息，以及项目经理的职责和权限。
•进行可行性研究：评估项目的可行性，包括技术、经济和市场等方面的考虑。
•进行需求分析：明确项目的需求，包括功能需求和非功能需求等。
•制定初步计划：根据需求分析结果，制定初步的项目计划，包括时间计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目整体管理过程项目整体管理过程是指在整个项目执行期间，对项目进行全面管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定详细计划：根据初步计划，进一步细化各项任务和活动，并安排资源。
•组建团队：根据人力资源计划，选择合适的人员组成项目团队，并进行培训和沟通。
•执行项目：按照计划进行项目的各项任务和活动，并及时解决问题和调整计划。
•监控项目：通过收集和分析项目数据，及时发现并解决问题，以保证项目进展顺利。
•变更管理：对项目变更进行评估、审批和控制，确保变更不会对项目目标产生不利影响。
3. 项目范围管理过程项目范围管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的范围进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•收集需求：与相关方沟通，明确他们的需求和期望，并将其记录下来。
•定义范围：根据收集到的需求，明确项目的具体范围，并编制范围说明书。
•创建工作分解结构（WBS）：将整个项目分解为可管理的工作包，并建立层次结构。
•验证范围：与相关方确认工作包已经完成，并满足其要求。
•控制范围：监督工作包的状态和进展情况，及时处理变更请求。
4. 项目时间管理过程项目时间管理过程是指在整个项目执行期间，对项目的时间进行管理和控制的过程。
这个阶段主要包括以下几个步骤：•制定项目进度计划：根据工作分解结构和资源可用性，确定项目的时间计划。
•定义活动：将工作包进一步分解为具体的活动，并确定其前后关系。
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（规划过程组）
1.分解、滚动式规划
2.最底层是工作包，工作包面向可交付成果
3.WBS的输入——需求文件
5.5确认范围
（监控过程组）
1.验收可交付成果、收尾前应该做什么——确认范围或核实范围
2.可交付成果是否符合验收标准、巡检——检查
5.6控制范围
（监控过程组）
1.范围落后——偏差分析
4.更改现实以符合原计划：事后的、可交付成果质量缺陷——缺陷补救
5.签发变更请求——书面提交变更请求
4.5实施整体变更控制
（监控过ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ组）
1.提交变更申请、分析影响、提交CCB审批、记录变更日志、通知相关干系人、
更新项目管理计划、实施变更、跟踪监控确认变更
2.谁能提变更——所有人
3.新的要求、镀金、质量不符合要求(范围变更)、验收不通过、漏项——实施整体变更
9.公司有过类似项目——组织过程资产
10.项目完成是指项目计划的所有活动都已完成，可交付成果完成，不包括收尾工作
11.客户单方面认为有缺陷，要先根据范围说明书、质量测量指标确认下
12.先庆功宴再更新组织过程资产
5.项目范围管理
5.1规划范围管理
（规划过程组）
1.需求暂时无法细分、现在需求不清楚、信息不完整——滚动式规划、渐进明细
6.5估算活动持续时间
（规划过程组）
1.历史数据——类比估算
2.历史数据+统计关系、更精确——参数估算
3.估算的不确定和风险——三点估算（三角分布、正态分布）
6.6制定进度计划
（规划过程组）
1.进度灵活性、总时差为零或负——关键路径
2.总时差=本活动最晚开始时—本活动最早开始或本活动最晚完成—本活动最早完成
4.成员提出、内部变更——先分析、增值活动才提交申请，非增值变更拒绝
5.增值活动——过程改进
6.非增值活动——过程分析
7.拒绝变更、忽略变更、下次再说、直接变更、直接更新计划——五个不能选的变更项
8.需求遗漏、发现错误、不符合客户要求、不符合计划、提出新要求一般都是范围变更
9.指导变更的管理计划：项目管理计划>范围管理计划>变更管理计划>配置管理计划
10.范围变更首先应看程序型计划，如上条
11.项目即将完成或已完成，客户提出新需求——首选建议客户另立项目，其次走变更
12.项目完成、发现错误、缺陷、问题——先走变更流程再分析，无条件修复、解决
13.产品不符合要求，缺陷——实施整体变更控制
4.6结束项目或阶段
（收尾过程组）
1.资金中断——收尾项目
2.异常终止项目——首先调查提前终止原因，再收尾
3.不考虑资源限制——关键路径法，反之不选
4.概率分布、可能的工期分布——蒙特卡洛分析
5.如果怎样就怎样——假设情景分析
6.时间不够了——进度压缩、赶工（首选）、快速跟进，不改变范围
4.2制定项目管理计划
（规划过程组）
1.范围、进度、成本三大基准——实体计划，告诉我们要做什么
2.项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划——综合计划
3.其他10个程序型计划，告诉我们怎么去做
4.一般变更只更新实体计划和综合计划，程序型计划不更新
5.项目管理计划和三大基准计划的更新——必须在变更批准后
7.需求明确但不符合要求——需求跟踪矩阵（过程出问题了）
8.可交付成果不满足要求——需求文件（先明确需求）
5.3定义范围
（规划过程组）
1.定义范围四工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案生成
2.范围说明书六要素：产品范围描述、可交付成果、验收标准、
制约因素、假设条件、除外责任
3.可交付成果详细描述、范围边界、除外责任——项目范围说明书
11.计划制定完成，下一步——找发起人批准
4.3指导与管理项目工作（执行过程组）
1.指导变更实施
4.4监控项目工作
（监控过程组）
1.更新原计划以符合现实：国家新政策、行业新标准——更新
2.更改现实以符合原计划：事先的、意识到、绩效落后、未发生、预测——预防措施
3.更改现实以符合原计划：事后的、进度落后、成本落后、针对过程——纠正措施
2.需要更详细的信息时——分解
3.多阶段——需求管理计划(明确各阶段之间的关系）
5.2收集需求
（规划过程组）
1.跨职能、协调差异——引导式研讨会
2.匿名、意见不一致、防止偏见——德尔菲
3.集思广益、收集大量创意——头脑风暴
4.创意排序、投票排序——名义小组
5.大量创意分类、共同属性——亲和图
6.主题专家——焦点小组
2.项目章程的输入：工作说明书(SOW)、商业论证、协议、事业环境因素、组织过程资产
3.产品范围描述、早期阶段、叙述性描述——工作说明书(SOW)
4.商业论证有问题——找发起人
5.里程碑清单包含主要交付成果
6.是否值得投资、可行性研究分析——商业论证或成本效益分析
7.章程制定完成，下一步——找发起人批准
PMP考试套路
知识领域
项目管理过程
套路
2.组织影响和项目生命周期
2.1组织对项目管理的影响
1.项目型里没有职能经理、职能型里没有项目经理、两者都出现一定是矩阵型
4.项目整合管理
4.1制定项目章程
（启动过程组）
1.新项目、新项目经理、质疑项目经理权力、高层次、里程碑、制约和假设条件——项目章程(首选)
6.项目时间管理
6.1规划进度管理
（规划过程组）
6.2定义活动
（规划过程组）
1.分解、滚动式规划
6.3排列活动顺序
（规划过程组）
1.排列活动顺序——紧前关系绘图法
2.依赖另外一个人——外部依赖
3.活动之间的依赖关系——网络图
6.4估算活动资源
（规划过程组）
1.无法以合理可行度估算、WBS已完成——自下而上估算
6.人力资源计划、沟通计划、干系人管理计划——与人有关的三个计划可以随时更新
7.不知道怎么变更——找变更管理计划
8.Kick-off Meeting——启动大会，计划批准之后召开，规划过程组最后一步，形成阶段
9.团队成员不了解自己的职责和角色——RAM矩阵之外可以选开工会
10.下一步工作、应该参考什么文件——找程序型计划
3.确保全完成、验收最终产品、最终成果移交、组织过程资产更新、释放——收尾工作
4.先结束采购再收尾
5.根据项目管理计划确认项目是否完成
6.组织过程资产包括模板（客观）、数据库（客观）、经验教训（主观选择有关）
7.项目完成——首选更新组织过程资产，其次更新经验教训
8.改进未来、供未来项目使用——经验教训