杰出班组长训练教材(PPT 51页)
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杰出班组长PPT课件
4、近代企业的发展具有公共性、社会性、因此企 业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理 者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分 包商、以及社会；吾人称之为：“企业生存共同体”
10/22/2024
8
贰 认知教育
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一 种科学，也是一种艺术。
方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。
10/22/2024
14
叁、日常管理
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
4
壹 续论
班组长的基本职能2
日常管理
方法管理 环境管理
机能管理
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
10/22/2024
5
壹 续论
班组长的基本职能3
问题排除
发掘问题 分析问题 改善问题
领导统御
团队沟通能力训练 问题员工处理
提案改善与小组活动
人际关系
自我成长与前途规划
10/22/2024
6
贰 认知教育
杰出班组长
壹 续论
一、班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工 作）任务，而由一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由现场/车间主管指派或由群众 选举经现场/车间主管批准产生。
10/22/2024
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贰 认知教育
1、何谓管理：它是一种方法、也是一种制度；是一 种科学，也是一种艺术。
方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。
10/22/2024
14
叁、日常管理
◎人员编制基准.人员编制基准.ppt 本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每 月），不固定的（工作说明书） 每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作 业标准书） 每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书） 目前的工作量有多少？ 总需工时是多少? 本班组的出勤工时是多少？ 本班组过去的稼动率是多少%？ 本班组的目前稼动率是多少%? 人员编制应如何调整？
4
壹 续论
班组长的基本职能2
日常管理
方法管理 环境管理
机能管理
质量管理 成本管理 交期管理 安全管理
10/22/2024
5
壹 续论
班组长的基本职能3
问题排除
发掘问题 分析问题 改善问题
领导统御
团队沟通能力训练 问题员工处理
提案改善与小组活动
人际关系
自我成长与前途规划
10/22/2024
6
贰 认知教育
杰出班组长
壹 续论
一、班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工 作）任务，而由一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明确分工和密切配 合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责 人，一般由现场/车间主管指派或由群众 选举经现场/车间主管批准产生。
优秀班组长培训教材(全面) PPT
理状况，一目了然。
53
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象 。
54
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排计划表或进度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势；
等多个项目管理的工具；
2、方便与其他部门传递情报，交流信息；
3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
70
班组常用的统计报表
1、班组晨会记录表；
2、生产排程表/生产计划完成统计表；
3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；
4、班组自检记录表、产品首件确认表；
14
班组长上任要做的五件事
4、定期在班内组织检讨
15
班组长上任要做的五件事
5、组建一个良好的班组团队
组建良好的班组团队从哪里开始呢？
16
第二部分：
如何搞好生产线 员工的教育培训
17
班组新进员工的上岗培训重点
1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制；
3、产品不良率及处理方面的数据； 4、订单交货期达成情况； 5、设备生产效率状况、生产安全动态等 。
55
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；
2、主次分明，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；
4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导
书，交技术部批准，必要时经客户确认。
53
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信息； 2、掌握生产进度，以便及时进行调整； 3、褒优贬劣，营造一个竞争的氛围； 4、起备忘录的作用； 5、显示一流的现场管理，树立良好企业形象 。
54
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排计划表或进度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势；
等多个项目管理的工具；
2、方便与其他部门传递情报，交流信息；
3、出现异常或不良，作为追溯的依据； 4、帮助管理者掌握现场实际情况，及时调整。
70
班组常用的统计报表
1、班组晨会记录表；
2、生产排程表/生产计划完成统计表；
3、车间生产日报表/作业记录表/工序流程表；
4、班组自检记录表、产品首件确认表；
14
班组长上任要做的五件事
4、定期在班内组织检讨
15
班组长上任要做的五件事
5、组建一个良好的班组团队
组建良好的班组团队从哪里开始呢？
16
第二部分：
如何搞好生产线 员工的教育培训
17
班组新进员工的上岗培训重点
1、公司员工须知； 2、产品的特性及产品生产过程的介绍； 3、产品工艺流程中关键点的控制；
3、产品不良率及处理方面的数据； 4、订单交货期达成情况； 5、设备生产效率状况、生产安全动态等 。
55
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条理清晰；
2、主次分明，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形象地说明问题；
4、动态信息尽量用不同颜色的箭头进行标识； 5、适当采用卡通、漫画的形式，活跃版面。
改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导
书，交技术部批准，必要时经客户确认。
《杰出班组长第二版》课件
THANKS
感谢观看
制定合理的绩效评估标准和方 法，对员工绩效进行公正、客 观的评估，并采取相应的激励 措施。
员工关系与团队建设
维护良好的员工关系，加强团 队建设，提高团队凝聚力和执
行力。
沟通协调
01
有效沟通
掌握沟通技巧和方法 ，能够与员工进行及 时、准确、有效的沟 通。
02
协调处理
能够协调处理班组内 部的矛盾和问题，化 解冲突，维护团队和 谐。
班组凝聚力提升
加强团队成员间的信任与支持
01
通过有效的沟通、协作和互助，增强团队成员间的信任和支持
。
建立共同的目标和愿景
02
使每个团队成员都深刻理解班组的共同目标和愿景，并为之努
力。
鼓励团队创新与改进
03
鼓励团队成员提出创新性的意见和建议，不断改进工作流程和
方法。
04
班组长领导力
Chapter
领导力基础
压力来源
班组长面临的压力主要来自工作任务 繁重、团队管理、上级期望和自我要 求等方面。
压力管理技巧
班组长应学会一些压力管理技巧，如 放松训练、积极心态培养、寻求支持 等，以缓解工作压力。
合理安排工作
班组长需要合理安排工作任务，避免 工作积压和拖延，以提高工作效率， 减少压力。
寻求帮助
当班组长感到无法承受压力时，应及 时向上级或同事寻求帮助，共同解决 问题。
领导策略选择
根据团队特点和任务需求，选择合适的领导策略 ，如目标导向、关系导向、变革导向等。
3
领导风格与策略的匹配
了解不同领导风格和策略的优缺点，根据实际情 况进行选择和调整，以实现最佳的团队绩效。
领导力发展与提升
杰出班组长培训ppt课件
⑷.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；
⑸.事前问清楚，事后负责任； ⑹.报告时让上司多做选择题，少做判断题。
13
12、向上级报告工作应注意的原则
①.尊敬上级，至少礼让三分才公平；
②.上级想听才说，不想听要想办法转换；
③.只说过程及方法，不能代替他做决定；
④.不能从头说起，拉扯太远，要说重点；
⑤.只说差不多就好，上级想问才接着讲；
3
2、班组长的使命
-----承上启下
◇是命令的贯彻执行者 ◇是上下沟通的桥梁 ◇是最基层的管理员 ◇是公司目标达成的
上司
直接责任人
公 司
班组长 下属
◇是直接领导 ◇是作业教练 ◇是绩效考官
同 级
◇是工作上的协作
配合者 ◇是职务晋升的竞 争对手
4
3、班组长的素质要求
◇指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 ◇专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法 ◇慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法
10
分工明确
管好两头时段 重点关注新手 过程控制 创新与变更 总结
9、班后要掌握的事情
◆确认明天的工作及原材料、工具、人员安排等的准 备状况；
◆分析总结今天工作，找到改善点与改善方法。
交接班注意事项：
三不交 三不接 接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事 故没有处理完不交班。 岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班； 交班者不在岗位不接班。
10、与上司处好关系的原则
①.毫无怨言接受工作任务；
②.主动向上司报告工作进度； ③.主动提出改善提案，让上司进步； ④.多倾听上司的看法； ⑤.要改变上司不如改变自己； ⑥.下属的天职就是协助上司工作。
《杰出班组长培训》课件
团队协作
班组长能够协调团队成 员之间的关系，增强团 队协作能力。
员工成长
班组长对员工的个人成 长和职业发展具有重要 影响。
企业形象
班组长的管理水平和形 象直接影响到企业的形 象和声誉。
如何成为一名优秀的班组长
提升自身素质
不断学习新知识，提高自身技能和管理水平 。
有效沟通
关注员工需求
了解员工需求，关心员工成长，激发员工的 工作积极性。
05 应对挑战与解决问题
应对突发状况
总结词
具备快速反应和灵活应变能力
详细描述
班组长需具备应对突发状况的能力，如设备故障、生产事故等，能够迅速作出判断和决策，采取有效措施解决问 题，确保生产安全和稳定。
解决团队内部矛盾
总结词
建立有效沟通与协调机制
详细描述
班组长需要关注团队内部矛盾，通过有效的沟通和协调解决员工之间的冲突，建立和谐的工作氛围， 提高团队凝聚力和工作效率。
计划和组织生产任务
班组长需要制定生产计划，合 理分配工作任务，确保生产顺 利进行。
沟通协调
班组长需与上级领导、其他部 门以及班组成员之间保持良好 沟通，协调解决各种问题。
安全生产
班组长需关注生产安全，制定 并执行安全规章制度，确保员 工的人身安全。
班组长的重要性
பைடு நூலகம்
生产效率
班组长是生产一线的核 心管理者，对提高生产 效率起到关键作用。
提升个人领导力
总结词
不断学习和自我完善
详细描述
班组长需要不断提升个人领导力，通 过不断学习和实践掌握更多管理技巧 和方法，提高自身的沟通、协调、组 织和管理能力，以更好地带领团队实 现目标。
谢谢聆听
杰出班组长培训-经典ppt
13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。21.2.2621.2.2622:27:4222:27:42February 26, 2021
14、他乡生白发，旧国见青山。。2021年2月26日星期五下午10时27分42秒22:27:4221.2.26
15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。2021年2月下午10时27分21.2.2622:27February 26, 2021
12
班组长要具备“五匠”素质
“铁匠”的身板 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然
是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就 要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得 硬。 “木匠”的尺度
常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成 天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有 像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度， 才能让全体组员心悦诚服。
11、以我独沈久，愧君相见频。。21.2.2622:27:4222:27Feb-2126-Feb-21 fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis ut cursus.
12、故人江海别，几度隔山川。。22:27:4222:27:4222:27Friday, February 26, 2021
13
“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使 每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手
篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收 口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能 够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。
“缝纫匠”的精神
班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的 奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这 样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信， 一个班组就不会没有凝聚力。
杰出班组长培训ppt
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。12:46:1312:46:1312:4611/9/2020 12:46:13 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.912:46:1312:46Nov-209-N ov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。12:46:1312:46:1312:46Monday, November 09, 2020
三杰、出六班车间组长培培训科训
“铁匠”的身板 ：
俗话说：“打铁先得自身硬”。 班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却 是班组的“脊梁”。这就要求班组 长在思想、道德、业务上都应该先 过得硬。
三杰、出六班车间组长培培训科训
班组长“五匠”素质
“铁匠”的身板
“木匠”的尺度
“缝纫匠”的精神
“瓦匠”的慧眼 “篾匠”的巧手
劳务管理
生产管理
辅助上级
三杰、出六班车间组长培培训科训
班组长关系到决策的落实，影响着企业目标利润的最终实现。 班组长既是承上启下的桥梁，也是员工联系领导的纽带。 班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者。
三杰、出六班车间组长培培训科训
理 解：
三杰、出六班车间组长培培训科训
第二讲 如何做好班组长 班组长管理水平现状 班组长的素质要求 角色认知
三杰、出六班车间组长培培训科训
严格
以身作则 先严后宽 对事不对人
三杰、出班车间组长培培训科训
决断的特点。 组员请示的问题。 非规范化问题。
三杰、出六班车间组长培培训科训
容短
容长
量才使用，扬长避短
三杰、出六班车间组长培培训科训
提高沟通技巧 监督与控制 如何对待非正式小群体
三杰、出六班车间组长培培训科训
杰出班组长管理技能训练ppt课件
第一单元 班组长的角色定位与心态
如果是一只绵羊在率领一群狮 子，那么这群狮子也就不再是狮 子了。
——拿破仑
角色认知
决策主管
高阶主管 中阶主管 基层主管
班、组长 基层员工
6
班组长所处的位置
上司
相关部门
现场管理者
同事
成果，结果
认可，价值
员工
7
班组长代表的立场
☞班组长要代表三个立场： 一、对下(部属)代表经营者的立场; 二、对上(上级)代表生产者的立场; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；
8
管理者的心态
1. 成本观念（不浪费）； 2. 责任感（部下的错误是上司的责任）； 3. 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 4. 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 5. 持续改善（对应环境变化）； 6. 执行力强，坚持到底（少说空话）； 7. 培育部属，共同成长（三赢）； 8. 融入企业价值观（积极应对）。
10
第二单元
JOB INSTRUCTION
工作教导
班组长的工作关系
上司
同事
管理人员
其他主管
客户/协力商
其他
公司外人员
保养 安全
部属 训练
生产 品质
12
班组长必备的五个条件
1.两种知识: a.专业的知识. b.职责的知识.
2. 三种技能:
a.教导的技能 b.领导的技能 c.改善的技能
专业知识 职责知识
导的需要 计划要接受教导的人和完成时间 填上工作分解编号（准备工作分解表）
16
有缺点的教导示范
在学工作教导前，我们来了解一下一般常 用的几种教导方法有什么不对。
吴喻之杰出班组长培训教材
如何做好班组长
1
内容提要
现场遇到的问题 第一讲 管理基础——对管理的认识 第二讲 角色认知——班组长是个什么“官” 第三讲 能力训练——班组长应有什么“能”
知识—— 技能—— 态度—— 对人的方法—— 第四讲 现场改善—— 第五讲 现场管理——5S活动
2
班组长遇到的问题
忙、累——干不完的活 上司有意见 员工不满意 面对不求上进的员工怎么办？ 面对不服从管理的员工怎么办？ 完成任务有困难 得不到理解，自己感到冤屈 现场的问题太多怎么办？ ------
23
5、做正确的事和正确地做事
首先是做正确的事 ——明确职责 (做领导着急的事) 效果—方向
其次是正确地做事 ——正确认知工作程序和方法 效率—方法、手段 效能—成本
（做得多、做得快，不等于做得对）
24
做什么事—明确班组长职责
理论的光芒—管理原理对职责的描述
职责
管理职能：强调过程管理工作； 职位责任：强调结果责任担当。
➢ 了解领导的期望值 ：
准确理解领导的指示，
了解领导的风格，
良师
让领导了解你。
➢ 了解员工对你的期望值： 办事要公道，
员工
关心部下， 以身作则。
朋友
教练
15
一个优秀的士兵 不一定能成为一个优秀的将军；
一个优秀的将军 也不一定能成为一个优秀的士兵；
原因是士兵和将军之间是有差异的。
士兵转变为将军， 应该做好角色的转换，适应角色。
16
角色认知的五个问题
1、我的顾客是谁？ 2、顾客对我有什么期望？ 3、我如何满足这些期望？ 4、我怎么知道顾客是否满足？ 5、顾客不满足时我如何改进？
17
专业人才
管 管事 理 时间花在专业领域 职 接受他人的建议 能 决定操作方法
1
内容提要
现场遇到的问题 第一讲 管理基础——对管理的认识 第二讲 角色认知——班组长是个什么“官” 第三讲 能力训练——班组长应有什么“能”
知识—— 技能—— 态度—— 对人的方法—— 第四讲 现场改善—— 第五讲 现场管理——5S活动
2
班组长遇到的问题
忙、累——干不完的活 上司有意见 员工不满意 面对不求上进的员工怎么办？ 面对不服从管理的员工怎么办？ 完成任务有困难 得不到理解，自己感到冤屈 现场的问题太多怎么办？ ------
23
5、做正确的事和正确地做事
首先是做正确的事 ——明确职责 (做领导着急的事) 效果—方向
其次是正确地做事 ——正确认知工作程序和方法 效率—方法、手段 效能—成本
（做得多、做得快，不等于做得对）
24
做什么事—明确班组长职责
理论的光芒—管理原理对职责的描述
职责
管理职能：强调过程管理工作； 职位责任：强调结果责任担当。
➢ 了解领导的期望值 ：
准确理解领导的指示，
了解领导的风格，
良师
让领导了解你。
➢ 了解员工对你的期望值： 办事要公道，
员工
关心部下， 以身作则。
朋友
教练
15
一个优秀的士兵 不一定能成为一个优秀的将军；
一个优秀的将军 也不一定能成为一个优秀的士兵；
原因是士兵和将军之间是有差异的。
士兵转变为将军， 应该做好角色的转换，适应角色。
16
角色认知的五个问题
1、我的顾客是谁？ 2、顾客对我有什么期望？ 3、我如何满足这些期望？ 4、我怎么知道顾客是否满足？ 5、顾客不满足时我如何改进？
17
专业人才
管 管事 理 时间花在专业领域 职 接受他人的建议 能 决定操作方法
杰出班组长训练教材(PPT 51页)
第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组 长、操作员用心，专检员专心，层层把关。
24
制造周期管理
怎样做好制造周期的控制？
☺产前有计划 ☺产中有控制（产量、一次合格率、效率） ☺产后有总结 ☺生产数据化 ☺控制目标化 ☺效果评估数量化
问题：你所在公司目前交期延误 的主要原因有哪些？
25
在企业的安全管理中，谁是最关键角色 呢？为什么？
库存是万恶之源!
37
动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对 附加价值没有直接贡献的动作浪费
动作闲置 动作过量、工时增加 工具取用不方便 流程布置欠佳 工序动作分解不合理
38
人、机、料、法的浪费
返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料 交货不及时 成本上升
1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望
12
下级对你的期望
办事公道
还有什么？
关心部下
目标明确
准确发布命令
及时指导、解决困难
荣誉、赞扬
……
13
上级对你的期望
在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ……
14
4.班组长的立场
问：“为什么会泄漏？”
答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
43
改善的基本原则
抛弃固有的传统观念 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问5次“为什么”，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境
44
没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态
33
24
制造周期管理
怎样做好制造周期的控制？
☺产前有计划 ☺产中有控制（产量、一次合格率、效率） ☺产后有总结 ☺生产数据化 ☺控制目标化 ☺效果评估数量化
问题：你所在公司目前交期延误 的主要原因有哪些？
25
在企业的安全管理中，谁是最关键角色 呢？为什么？
库存是万恶之源!
37
动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对 附加价值没有直接贡献的动作浪费
动作闲置 动作过量、工时增加 工具取用不方便 流程布置欠佳 工序动作分解不合理
38
人、机、料、法的浪费
返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费
搬运增加 重复检验 返工场地 返工工时和材料 交货不及时 成本上升
1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望
12
下级对你的期望
办事公道
还有什么？
关心部下
目标明确
准确发布命令
及时指导、解决困难
荣誉、赞扬
……
13
上级对你的期望
在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ……
14
4.班组长的立场
问：“为什么会泄漏？”
答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
43
改善的基本原则
抛弃固有的传统观念 不找借口，从否定现有的做法开始 不求完美，马上去做 立即改正错误 从不花钱的项目开始改善 遇难而进，凡事总有办法 问5次“为什么”，找出根本原因 众人拾柴火焰高 改善永无止境
44
没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态
33
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4
✓班组长的素质会影响企业经营绩效的高低
号称“兵头将尾”的班组长，是直接带 兵打仗的人，在组织中起着承上启下 的关键作用，是公司战略和规章的落 实者，如果把一家企业比作一栋高楼 大厦，班组长就像混凝土架构中的钢 筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班 组长水平的高低将会直接影响到企业 的经营绩效。
5
✓班组长自身成长的需要
你作为班长，遇到类似情况应如何处 理？
20
走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动， 发 现问题、解决问题的管理方式。班组长的现 场管理一定是走动管理。
班组长走动管理的基本方法: ➢ 经常深入生产第一线; ➢ 及时了解生产能力(单位时间产量) 、生产状况; ➢ 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; ➢ 如有异常,必须及时处理,并报告上级; ➢ 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; ➢ 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。
第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组 长、操作员用心，专检员专心，层层把关。
24
制造周期管理
21
走动管理是一种很好的管理方法。美国前 总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然 袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人 在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有 两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材 料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。
走动管理的四部曲：看、访、查、追
22
2-1.现场管理的主要项目
防范、福利、团队建设等。 3、辅助上级 决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。
16
第二部分:现场管理
➢ 现场管理的金科玉律 ➢ 现场管理的项目和方法 ➢ 杜绝现场的浪费 ➢ 问题分析与改善 ➢ 目视与看板管理
17
1.现场管理的金科玉律
三现主义 走动管理
18
何谓三现主义？
三现主义：现时、现场、现物（现象）
面对部下
面对 直接上司 面对经营者
站在经营者的立场， 用领导的声音讲话
站在部下和上级辅助人 员的立场说话
站在反映部下呼声的立场 上，用部下的声音说话
15
5.班组长的职责
你们的职责有哪些？
1、作业（生产）管理 作业计划安排、排班、质量/成本/交期控制、
物料管理、机器保养。 2、事务管理 人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全
杰出班组长训练
培训大纲
一.班组长概述 二.现场管理
2
第一部分:班组长概述
➢ 班组长的地位 ➢ 班组长的角色 ➢ 如何处理好上下级关系 ➢ 班组长的立场（三种声音） ➢ 班组长的职责
3
为什么要学这门课程？
✓ 由技术能手向“技术+管理”的角色转 化
我们的班组长是做出来的，技能娴熟， 吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题， 可是要他带领一群人做事就有点力不从心 了 ……”。技能能手上任班组长也同样要 进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情 做好，更重要的是带领班组把事情做好。
俗话说：“不想当将军的士兵不是好士 兵”，今天你是班组长，你在做好自己 本职工作的同时多参加培训、学习，增 加专业知识和技能，多站在上级的角度 思考和做事，明天你很可能就成为部门 主管、经理。
机遇只会留给有准备的人
6
✓企业培养后备人才的需要
企业要发展，人才是关键。机器设备花钱 马上可以买到，但熟悉企业的人才不是 花钱就能雇来的，因此快速发展的企业 一定要注重后备人才的培养。
1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望
12
下级对你的期望
办事公道
还有什么？
关心部下
目标明确
准确发布命令
及时指导、解决困难
荣誉、赞扬
……
13
上级对你的期望
在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ……
14
4.班组长的立场
十年树木、百年树人
7
1.班组长的地位
企业的纵向管理层次 班组长的地位
8
班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细 胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败
只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺的活力。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如 果没有班组的有力支持和密切配合，没有一 批得力的班组长来组织开展工作，经营层的 政策就很难落实。
质量（Quality）
现场ry）
安全（Safety）
设备（Equipment）
效率（Efficiency）
士气（Morale）
23
现场的质量管理
第一， “五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、 样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。
• 当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。 • 检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。 • 当场采取处理措施。 • 发掘真正的原因并将它排除。 • 标准化以防止再次发生。
三现法
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案例(1)分析
某塑胶成型车间一注塑机发生故障，产 品出现严重飞边现象。操作员报告给班 长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢， 出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大 的声音。
千万别小看这七品芝麻官！
职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小
9
几类典型的班组长
技术人才型 (对待设备的方法对待人) 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风) 大撒把型 (得过且过、缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导) 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则)
你是哪一种？
10
2.班组长的角色
第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是 最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就 是用户。
第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制 度化、规范化、标准化。
第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是 由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任 心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要 领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳 定的产品。
班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参 与者。
班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。 班组长是员工和经营管理层的联系者。
班组长是生产的直接组织者和参加者， 既是技术骨干，又是组织、管理能手。
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3.处理好与上、下级的关系
要做“润滑油”，不要做“夹心饼干”
上有经理、下有员工 干得好，两头称道 干不好，两边得罪
✓班组长的素质会影响企业经营绩效的高低
号称“兵头将尾”的班组长，是直接带 兵打仗的人，在组织中起着承上启下 的关键作用，是公司战略和规章的落 实者，如果把一家企业比作一栋高楼 大厦，班组长就像混凝土架构中的钢 筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班 组长水平的高低将会直接影响到企业 的经营绩效。
5
✓班组长自身成长的需要
你作为班长，遇到类似情况应如何处 理？
20
走动管理
到工作现场去，在工作现场来回走动， 发 现问题、解决问题的管理方式。班组长的现 场管理一定是走动管理。
班组长走动管理的基本方法: ➢ 经常深入生产第一线; ➢ 及时了解生产能力(单位时间产量) 、生产状况; ➢ 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; ➢ 如有异常,必须及时处理,并报告上级; ➢ 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; ➢ 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。
第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组 长、操作员用心，专检员专心，层层把关。
24
制造周期管理
21
走动管理是一种很好的管理方法。美国前 总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然 袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人 在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有 两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材 料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。
走动管理的四部曲：看、访、查、追
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2-1.现场管理的主要项目
防范、福利、团队建设等。 3、辅助上级 决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。
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第二部分:现场管理
➢ 现场管理的金科玉律 ➢ 现场管理的项目和方法 ➢ 杜绝现场的浪费 ➢ 问题分析与改善 ➢ 目视与看板管理
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1.现场管理的金科玉律
三现主义 走动管理
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何谓三现主义？
三现主义：现时、现场、现物（现象）
面对部下
面对 直接上司 面对经营者
站在经营者的立场， 用领导的声音讲话
站在部下和上级辅助人 员的立场说话
站在反映部下呼声的立场 上，用部下的声音说话
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5.班组长的职责
你们的职责有哪些？
1、作业（生产）管理 作业计划安排、排班、质量/成本/交期控制、
物料管理、机器保养。 2、事务管理 人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全
杰出班组长训练
培训大纲
一.班组长概述 二.现场管理
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第一部分:班组长概述
➢ 班组长的地位 ➢ 班组长的角色 ➢ 如何处理好上下级关系 ➢ 班组长的立场（三种声音） ➢ 班组长的职责
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为什么要学这门课程？
✓ 由技术能手向“技术+管理”的角色转 化
我们的班组长是做出来的，技能娴熟， 吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题， 可是要他带领一群人做事就有点力不从心 了 ……”。技能能手上任班组长也同样要 进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情 做好，更重要的是带领班组把事情做好。
俗话说：“不想当将军的士兵不是好士 兵”，今天你是班组长，你在做好自己 本职工作的同时多参加培训、学习，增 加专业知识和技能，多站在上级的角度 思考和做事，明天你很可能就成为部门 主管、经理。
机遇只会留给有准备的人
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✓企业培养后备人才的需要
企业要发展，人才是关键。机器设备花钱 马上可以买到，但熟悉企业的人才不是 花钱就能雇来的，因此快速发展的企业 一定要注重后备人才的培养。
1、了解下级对你的期望 2、了解领导的期望
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下级对你的期望
办事公道
还有什么？
关心部下
目标明确
准确发布命令
及时指导、解决困难
荣誉、赞扬
……
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上级对你的期望
在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ……
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4.班组长的立场
十年树木、百年树人
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1.班组长的地位
企业的纵向管理层次 班组长的地位
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班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细 胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败
只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺的活力。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如 果没有班组的有力支持和密切配合，没有一 批得力的班组长来组织开展工作，经营层的 政策就很难落实。
质量（Quality）
现场ry）
安全（Safety）
设备（Equipment）
效率（Efficiency）
士气（Morale）
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现场的质量管理
第一， “五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、 样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。
• 当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。 • 检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。 • 当场采取处理措施。 • 发掘真正的原因并将它排除。 • 标准化以防止再次发生。
三现法
19
案例(1)分析
某塑胶成型车间一注塑机发生故障，产 品出现严重飞边现象。操作员报告给班 长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢， 出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大 的声音。
千万别小看这七品芝麻官！
职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小
9
几类典型的班组长
技术人才型 (对待设备的方法对待人) 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风) 大撒把型 (得过且过、缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导) 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则)
你是哪一种？
10
2.班组长的角色
第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是 最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就 是用户。
第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制 度化、规范化、标准化。
第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是 由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任 心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要 领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳 定的产品。
班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参 与者。
班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。 班组长是员工和经营管理层的联系者。
班组长是生产的直接组织者和参加者， 既是技术骨干，又是组织、管理能手。
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3.处理好与上、下级的关系
要做“润滑油”，不要做“夹心饼干”
上有经理、下有员工 干得好，两头称道 干不好，两边得罪