华润集团的财务管理理论案例分析

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华润集团“强势总部”的财务控制系统介绍

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集团管理体制的定位：强势总部（财务集权型）
1、集团 ≠ HOLDING COMPANY == BUSINESS GROUP
2、集团的生命力＝核心竞争能力（战略与定位）＋核心控制能力（组织与制度）
3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇）
– 投资中心 – 利润中心 – 成本中心
• 责任中心的业绩衡量
– 投资中心:投资报酬率 – 利润中心:利润贡献 – 成本中心:成本费用总额
投资决策中心
利润中心
股东大会董事会
监事会
中国石化股份公司总裁班子
发展战略委员会
薪酬管理委员会
审计委员会
油田勘探开化工事
发事业部
业部
炼油事业部
总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设
CFO ,CIO总部委派制度总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP 结算中心与财务公司内部审计与外部审计
总部（母公司）就是股东、出资人！
出资人
总部（母公司）
参股子公司非全资控股公司全资子公司资本关系
控股
子
开发
控股
华润上海华润深圳
华润物业华创物业
集团公司的控制方法
• 公司战略 • 人事任命 • 资金安排 • 预算和评价 • 整体协调 • 统一形象
• 预算管理
– 全面预算管理：企业财务控制的“利器”
• 资金审计体制
– 内部审计的定位:审计权威性何在？

【最新】华润集团的5C财务管理之道-word范文模板 (3页)

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5C的关键词就是价值，通过价值管理实现价值创造公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长?从而形成价值创造的完整循环。

5C体系的内涵资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债/占用资本)和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债/EBITDA)来衡量(其中：总有息负债指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务)。

资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本(WACC)来增加公司价值。

公司通过改变资本结构，可降低融资成本，发挥财务杠杆作用;并充分利用债务资本产生的税盾效应，减少税收成本，从而实现价值创造。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。

财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。

他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。

财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。

10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。

同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。

（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。

而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。

我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。

资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。

实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。

因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。

集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。

财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。

利润分配管理应由母公司统一进行。

企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。

母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。

华润集团财务管理模式的构建分析

华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义（一）研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式，由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成，地域主要集中在欧美发运的工业化国家。

随着工业革命的深入，企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着十分重要的作用。

一些大的企业通过资本控制、技术控制，运用业己形成的企业管理模式，以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源，形成以控股为主要方式的母子公司，形成了早期的企业集团。

企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。

通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源，在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色，完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持，有助于科学管理制度的实现，进而实现企业集团的战略管理目标。

华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。

1948年改组更名为华润公司，随着集团业务的扩展，经营地域不断扩大，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。

然而，随着集团业务的拓展，其发展战略逐步升级、明晰，对财务管理的要求也越来越高，原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。

华润集团发展至今，做事取决于对人的信任，相关制度不能得到很好落实，致使资产管理不到位，账实不符；资金管控缺失，安全风险大，使用成本高预算与执行严重脱钩，调整随意等；这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息，影响管理层的经营决策。

因此，华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。

（二）研究目的企业间通过资本运作，以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团，集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。

然而，企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平，致使集团内部管理权限划分不清，责权不明确，管理出现混乱等情况。

华润怡宝财务报告分析(3篇)

第1篇一、引言华润怡宝作为国内领先的瓶装水企业，自成立以来，始终坚持以消费者为中心，致力于提供高品质的饮用水产品。

本文通过对华润怡宝近三年的财务报告进行深入分析，旨在评估其财务状况、经营成果和现金流量，以期为投资者、管理层和利益相关者提供参考。

二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据华润怡宝近三年的资产负债表，我们可以看到其资产主要由流动资产和固定资产构成。

流动资产中，货币资金、应收账款和存货占比相对较高，表明公司具有较强的短期偿债能力和市场竞争力。

固定资产占比相对较低，说明公司在扩张过程中注重轻资产运营。

（2）负债结构分析华润怡宝的负债主要由流动负债和长期负债构成。

流动负债中，应付账款和短期借款占比相对较高，表明公司在供应链管理方面具有优势。

长期负债中，长期借款占比相对较低，说明公司财务风险较低。

（3）股东权益分析华润怡宝的股东权益保持稳定增长，表明公司盈利能力和股东回报能力较强。

2. 利润表分析（1）营业收入分析近三年，华润怡宝的营业收入持续增长，主要得益于市场需求的扩大和品牌影响力的提升。

同时，公司通过优化产品结构，提高产品附加值，进一步提升了营业收入。

（2）毛利率分析华润怡宝的毛利率保持稳定，表明公司在成本控制方面具有优势。

同时，公司通过技术创新和产品升级，不断提高产品附加值，为毛利率的稳定增长提供了保障。

（3）净利率分析近三年，华润怡宝的净利率有所波动，主要受原材料价格波动和市场竞争加剧等因素影响。

但总体来看，公司净利率保持较高水平，表明公司具有较强的盈利能力。

三、经营成果分析1. 市场份额分析华润怡宝在国内瓶装水市场占据领先地位，市场份额逐年提升。

公司通过持续的产品创新、品牌建设和渠道拓展，巩固了市场地位。

2. 产品结构分析华润怡宝的产品结构较为丰富，涵盖饮用水、纯净水、矿物质水等多个品类。

公司通过不断优化产品结构，满足消费者多样化需求。

3. 渠道建设分析华润怡宝在全国范围内建立了完善的销售网络，包括商超、便利店、专卖店等渠道。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。

本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。

介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。

其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。

最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。

【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2（一）企业集团定义2（二）企业集团类型3（三）企业集团管理的发展 3（四）企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5（一）日本型企业集团的财务管理 5（二）欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式6（一）建立有利于企业集团的政策体系7（二）我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11（一）母子公司管理与控制模式的选择11（二）华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。

财务管理案例

引言：当企业组织核心从财务控制向战略管理转变时，全面预算还有存在的价值吗？华润集团近年来尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。

--安越讲师：陶文芸美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。

这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。

国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。

文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。

因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。

全面预算管理的实践难题全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。

而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。

实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：1.缺乏灵活性。

由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。

华润集团的财务管理模式研究

华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团，主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。

其财务管理模式主
要体现在：
1. 精细化财务管理。

华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制，通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。

2. 基于风险控制的财务管理。

华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性，建立并高效执行了多层次的风险管理体系，形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。

3. 强化财务分析和监管。

华润集团通过精细的财务分析，对企
业各项经营指标进行全面分析和监管，提高了决策的科学性和准确性。

4. 创新财务模式。

华润集团通过创新财务模式，如债券融资、
股权融资等，实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。

总体来说，华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式，从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。

华润集团全面预算管理案例研究

华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。

华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。

本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。

本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。

接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。

同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。

二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。

全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。

组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。

预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。

预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。

预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。

预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。

同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。

预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。

华润集团财务风险的有效控制

第四节（案例）华润集团财务风险的有效控制有效控制集团整体财务风险，是华润健康稳定发展的重要保证。

陈新华董事长在今年的经理人年会上明确指出，在强调战略管理的同时，需要加强风险控制。

的确，在公司管理中，战略与控制的关系非常紧密。

战略是一项长期的整体的计划，控制是实现战略的必要手段。

有效的理解战略管理与风险控制的关系，把握科学理性的发展速度，对于华润集团长期健康的发展是极其重要的。

可以说，此时提出集团“加强风险控制”正当其时。

企业在经营过程中面临的风险种类繁多，错综复杂，有战略风险、技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等等；而在其表现形式上又最终往往表现为财务指标的恶化，体现为财务风险。

因此，如何理清风险管理的逻辑思路、寻找关键性指标和控制点、建立风险预警模型，成为进行有效风险管理的关键。

资本结构是衡量企业财务风险大小的主要依据；现金流状况及其管理是造成企业风险的直接诱因；而资金筹集和资源配置又是企业最重要两项财务活动。

“资本结构、经营性现金流、现金流管理、资金筹集、资源配置”的五步组合，涵盖了财务风险控制所涉及的内部到外部、集团到利润中心、关键指标到企业财务活动等多方面因素，同时又形成逻辑上的闭环，可作为华润集团进行财务风险管理的整体框架（如图）。

一、控制杠杆比率，优化资本结构负债具有杠杆效应，这是基本的财务常识。

简单说，就是可以通过高的负债比率，提高企业的价值或每股收益。

然而，负债同时也是一把双刃剑，一旦企业息税前盈余（EBIT）低于某个临界点，财务杠杆不仅不会增加企业收益，反而会加速收益的降低。

因此，负债率过高往往意味着更高的财务风险。

如果企业的资产负债率长期居高不下，同时企业又不具备良好的盈利能力，在一般情况下，往往是被认定为极有可能出现财务危机的重要信号。

制定合理的负债比率既要考虑同行业的平均水平，又要考虑宏观经济环境与市场情况，以及企业自身发展所处的阶段。

由于负债所具的财务杠杆效应，优化资本结构意味着可以根据企业的需要和负债的可能，自动调节债务结构，以实现企业价值的最大化。

分析华润集团的6S财务预算管理之道

分析华润集团的６Ｓ财务预算管理之道来源：首席财务官华润（集团）有限公司是隶属于国务院国资委管理的一家有72年发展历史的中央企业。

在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。

具体是指利润中心的编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系等。

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后，对利润中心负责人进行每年一次的考核，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。

6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统。

2009年底，华润公司业绩再创新高，总资产达到4,169亿港元，营业额达1,607亿港元。

这些成绩的取得都是与华润公司不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开。

其中，6S管理体系为华润管理强势的逐步形成发挥了重要作用。

财务预算管理提高经营绩效企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。

20世纪20年代，美国通用电器、杜邦与通用汽车等公司率先采用全面预算管理模式。

这种管理模式，迅速成为当时美国大型工商企业的标准作业程序。

在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理；欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。

近10年来，我国的大中型企业也逐步认识到全面预算管理的工具价值。

华润房地产财务分析报告(3篇)

第1篇一、前言华润房地产作为中国领先的房地产开发企业之一，始终秉持“以客户为中心，以质量为生命”的理念，致力于为客户提供高品质的住宅和商业地产产品。

本报告通过对华润房地产近年来的财务报表进行分析，旨在评估其财务状况、盈利能力、偿债能力和经营效率，为投资者和决策者提供参考。

二、财务状况分析1. 资产规模与结构根据华润房地产2022年度财务报表，公司总资产达到XX亿元，较2021年增长XX%。

其中，流动资产占比XX%，非流动资产占比XX%。

流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等，非流动资产主要包括固定资产、无形资产等。

2. 负债情况2022年，华润房地产的总负债为XX亿元，较2021年增长XX%。

其中，流动负债占比XX%，非流动负债占比XX%。

流动负债主要包括短期借款、应付账款等，非流动负债主要包括长期借款、长期应付款等。

3. 所有者权益截至2022年底，华润房地产的所有者权益为XX亿元，较2021年增长XX%。

所有者权益包括实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。

三、盈利能力分析1. 营业收入2022年，华润房地产实现营业收入XX亿元，较2021年增长XX%。

营业收入增长主要得益于公司销售规模的扩大和产品结构的优化。

2. 毛利率华润房地产2022年毛利率为XX%，较2021年略有下降。

毛利率下降的主要原因是土地成本上升和原材料价格上涨。

3. 净利率2022年，华润房地产实现净利润XX亿元，净利率为XX%，较2021年有所下降。

净利率下降的主要原因是毛利率下降和期间费用增加。

四、偿债能力分析1. 流动比率华润房地产2022年的流动比率为XX，较2021年略有下降。

流动比率下降的主要原因是存货周转率下降。

2. 速动比率2022年，华润房地产的速动比率为XX，较2021年有所下降。

速动比率下降的主要原因是应收账款周转率下降。

3. 资产负债率截至2022年底，华润房地产的资产负债率为XX%，较2021年略有上升。

华润集团的财务管理理论案例分析

华润集团的财务管理理论案例分析-—-----—-101554249“华润”以其业务的多元化著称，其多元化特征是地域分布广，产业跨度大，业务关联度低，母子公司管理复杂。

它以“从鸡蛋道导弹”式的产业整合思路，依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业。

多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题.立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营.在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家,占集团绝大部分资产,其他资产也正在整合上市过程之中.随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。

控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。

一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多.由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业,表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业,甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。

集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。

华润集团的财务管理 -报表之外

500多年前意大利数学家卢卡·帕乔利（Luca Pacioli）提出借贷记账法、开启近代会计的新纪元以后，会计报表作为一种综合管理信息逐步成为透视企业的基本工具和价值窗口。

然而作为一个长期从事会计相关工作的人，自己在实践中却不断地体会到财务信息和会计报表的局限性，一方面是复杂的经济事项和公允性要求使得会计准则越来越晦涩难懂，会计已不再是通用的商业语言；另一方面是会计准则所需要的诸多职业判断使得财务数据存在相当的推拿空间，会计信息往往可在一定程度上被操控。

更关键的是，会计报表所涵盖的表内资产经常与企业实际价值存在极大的背离，甚至企业75％以上的价值皆源自传统财务指标难以揭示的无形资产。

这些无形资产就是那些在会计报表中无法反映，但与企业战略协调一致，为企业创造价值的人力资本、组织资本和信息资本等关键驱动因素。

华润系在港上市公司的市场价值不仅大于其会计价值，部分公司与同行相比还有一定幅度的溢价。

这些市场增加值的产生，并不在当期甚至过去若干期财务报表中表现出来，而在于投资者对其未来的业绩增长的预期和报表之外的增长能力。

尽管过往业绩可在一定程度上预测未来，但企业价值毕竟不是历史财务结果的反映，而是因己而变的未来现金流入的贴现！报表之外无形资产的差异决定了企业内部流程的差异，进而带来产品或服务不同的市场表现，由此决定了不同企业之间收入增长能力和生产力提升能力的差异，企业价值由此不同。

过去两年间，华润集团由最高领导层亲自挂帅并投入相当大的人力和财力举办了高级人才发展计划——60班，旨在针对集团领导力素质模型培养中高层经理人的相关能力。

部分业务单元也结合自身实际相继举办了类似规格的“70班”，并将其正式纳入人才战略。

这些项目无疑增加了当期费用，如果只顾眼前则大可不必如此重视。

然而作为一名亲历其中的学员，我深切感受到项目带给经理人的个人影响和对提升各自企业组织能力的帮助。

从企业价值的角度来看，这些有针对性的领导力发展项目，远不仅仅意味着报表所反映的费用支出，而是培育增长能力、提升企业价值的资本投入，是报表之外的无形资产！可以看到，60班是一次名副其实的学习与成长之旅，不仅有系统的战略与增长的相关知识，更有实战的管理与组织诊断工具，而结合华润现状的案例剖析则是真正的学以致用，更是“简单、坦诚、阳光”的企业文化的最好体现。