流程优化_流程再造ppt(PPT54页)
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流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
《流程的优化》PPT课件
4）质量优化——提高效率
案例：餐厅结帐的流程优化
原流程：
1）确认结账要求 2）取得账单给客户过目 3）得到客户付款。 4）回到收款台取得零钱
和发票。
5）将发票和零钱交给顾 客。
改进流程： 1）确认结账要求 2）取得账单、零钱和发
票。 3）得到客户付款并将发
票和零钱交给顾客。
6）技术优化
填单
记账
存单 付款
确定改进的目标 和要求：
采用快速输入方法提高文字输入速度， 或采用笔的输入方法符合使用者用笔 的传统习惯，舒适方便。
确定改进方案： 采用五笔字型等快速输入法或利 用手写笔输入，代替原来的键盘、 鼠标输入。
小实验：制作纸制提兜试验
试验目的：
以提高效率为目的，优化制作纸制提兜的流程。 试验准备：
牛皮纸或较厚一点的纸，糨糊，订书机等。 试验过程：
通 车 床
质量优化。
１、设备的改进
数控柔性加工中心
２、程序的设计，自动控制思想的引入。
阅读 洗衣流程的优化 流程再造与信息化基础
三、流程优化的步骤：
1、分析流程的现状 2、确定改进的目标和要求 3、确定改进方案
案例1：银行卡挂失流程的改进
● 分析流程的现状： 只能在银行上班时才能去挂失，
失主不能及时报失；
在流程的设计和实施过程中，要对 流程进行不断的改进以期取得最佳的 效果。对流程的改进过程，称为流程 的优化。
一般的流程优化的内容：
● 工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等。 ● 整体的全面优化，或某个指标优化。
因此，在进行流程优化时，要综合平衡，以取得整体 优化的成效。(某一个指标得到了优化，而使另外的指标下 降了。)
流程再造(1).ppt
本廠並承諾： 1.建立有效的管理系統，落實各項作業程序，確保提供符合法規及顧 客要求的產品。 2.透過教育訓練及溝通，公開傳達品質政策、措施及績效等資訊，並 要求全體同仁齊心協力，持續不斷改進品質，永無止境。 3.結合品質、環境及安全衛生管理系統，朝產品零缺點、環境零污染、 安全零災害的目標邁進。
10
企業流程再造
工作流程管理 (work flow management)
➢ 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 ➢ 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件
可以更容易及有效率的傳遞。 ➢ 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，
以加速完成的時間。
11
有效企業流程再造步驟
1.確立企業願景
2.決定顧客需求與流程目標
資源管理
●資源提供 ●人力資源 ●基礎架構 ●工作環境
範例--石化公司品質政策 ( 1/2 )
本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效 的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員 參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持 續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。
7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行
14
企業流程管理
企業流程管理 (化其內部業務流程
及與其他相關組織共享的流程。
BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為
企業資訊系統基礎建立元件。
六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成
效：
改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作 業失誤。
過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。
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企業流程再造
工作流程管理 (work flow management)
➢ 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 ➢ 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件
可以更容易及有效率的傳遞。 ➢ 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，
以加速完成的時間。
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有效企業流程再造步驟
1.確立企業願景
2.決定顧客需求與流程目標
資源管理
●資源提供 ●人力資源 ●基礎架構 ●工作環境
範例--石化公司品質政策 ( 1/2 )
本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效 的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員 參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持 續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。
7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行
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企業流程管理
企業流程管理 (化其內部業務流程
及與其他相關組織共享的流程。
BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為
企業資訊系統基礎建立元件。
六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成
效：
改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作 業失誤。
過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。
流程优化培训PPT课件
总结词
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
通过简化和标准化审批流程，降低风 险和提高审批效率。
详细描述
某金融机构的信贷审批流程繁琐、时 间长，存在较高的风险，通过对审批 流程进行简化和标准化，实现了审批 效率的提高和风险的有效控制。
05 总结与展望
总结
01
流程优化培训的成果
本次培训通过案例分析、小组讨论等形式，使学员深入理解了流程优化
体效率和竞争力。
02 流程优化的重要性
提高工作效率
减少重复和不必要的步骤
通过消除流程中的冗余和重复步骤，可以提高工作效率，减少人 力和时间的浪费。
自动化和简化流程
利用技术手段，如自动化软件和工具，可以简化流程并提高工作效 率。
优化工作流程
通过分析和改进工作流程，可以使其更加高效，从而提高工作效率。
BPR（业务流程重组）
一种彻底改变企业运营模式的流程优化方法，通过对企业业务流程进 行根本性的再思考和彻底的再设计，实现企业绩效的显著提升。
流程优化步骤
制定目标
根据诊断结果，制定具体的优 化目标。
实施与控制
将新的流程方案付诸实践，并 进行监控和控制，确保实施效 果达到预期目标。
诊断问题
对现有流程进行全面分析，找 出存在的问题和瓶颈。
案例二：某电商平台的订单处理流程优化
总结词
通过数据分析和流程再造，提高订单处理速度和客户满意度 。
详细描述
某电商平台在高峰期经常出现订单处理速度慢、客户投诉率 高等问题，通过数据挖掘和分析，对订单处理流程进行再造 ，实现了订单处理速度的提升和客户满意度的提高。
案例三：某金融机构的信贷审批流程优化
提高产品质量
通过优化流程，可以提高 产品质量和客户满意度， 从而增强企业竞争力。
《业务流程再造培训》课件
02
业务流程再造的核心概念
价值链分析
总结词
价值链分析是业务流程再造的基础，它通过对企业价值创造活动进行分析，识别出企业的核心竞争力和优势。
详细描述
价值链分析将企业活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括生产、销售、物流等，辅助活动包括采购、人力 资源管理、技术开发等。通过分析这些活动的成本、价值和竞争优势，企业可以确定哪些活动具有战略意义，哪 些活动可以优化或外包。
某金融机构原有的客户服务流程繁琐，不能满足客户需求 ，通过业务流程再造，重组客户服务流程，以客户为中心 ，提供高效、便捷的金融服务，提高客户满意度和忠诚度 。
05
业务流程再造的挑战与解决方案
员工抵制变革
总结词
员工抵制变革是业务流程再造过程中常见的问题之一 ，这可能导致项目进度受阻和执行效果不佳。
流程优化与改进
总结词
流程优化与改进是业务流程再造的关键环节，它通过消除浪 费、提高效率和降低成本来提升企业竞争力。
详细描述
流程优化与改进的目标是消除非增值活动，降低流程成本， 提高流程速度和质量。这需要深入分析流程中的各个环节， 找出瓶颈和浪费，并采取相应的措施进行改进。改进后的流 程应具备更高的灵活性、可靠性和效率。
04
业务流程再造的实践案例
案例一：某制造企业的业务流程再造
总结词
通过引入自动化和数字化技术，提高生产效率和产品质量。
详细描述
该制造企业面临生产成本高、效率低下的问题，通过业务流程再造，引入自动化生产线 和数字化管理系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量，降低成本，增强市场竞
争力。
案例二：某物流企业的订单处理流程优化
促进企业创新
业务流程再造鼓励企业打破传统思维模式，推动 企业创新。
业务流程再造之优化工作程序(ppt 95页)
程序用着重线划起来 程序写在一张大一些的表上
时限：小组讨论15分钟
优化工作程序
确定客户及有效要求
目标
完成本单元后，你将能够： 明确你的高优先工序的产品 明确客户并对他们进行优先排序 明确客户的有效要求并对其进行优先排序
优化工作程序
第4步 明确客户及其有效要求
这是什么？ 为什么做？ 你如何做？
优化工作程序
优化工作程序适用什么方面
生意管理
发展能力 创新 产品供应 市场 客户管理
采购 工程 生产 客户服务
制造 包装 装运
卸货 标签
注入 加盖 装箱
优化工作程序
优化工作程序 ----概述
原则
我们尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 有策略地着眼于我们的工作 创新是我们成功的基石 我们重视公司外部环境的变化和发展 我们珍视个人的专长 我们力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式
时间参加在辛辛那提举行的由项目促进人主持的会议； 用另外半天时间阅读文件或会议后的其它事情；通过 收集各自单位人员的观点来确认/测试这些想法 建议小组成员 项目小组将技术性地使用WPC。
优化工作程序
步骤3 再应用
什么是“再应用” 为什么要这样做？ 怎样去做？ 警惕这些错误做法
高优先权程序
优化工作程序
步骤2 组成小组
这是什么？ 为什么这样做？ 如何做？ 怎样做？ 警惕
优化工作程序
项目参加者
项目小组
小组成员资格必需根据： 代表性（如区域、部门） 成员的技能和经验； 成员将时间和所需资源投入于该项目的能力 这一小组是“工作”的小组，成员必需能够：用两天
将这些必要需求分为以下几组： 质量 及时性 士气 公司的责任 KANO模式是这些概念的扩充
时限：小组讨论15分钟
优化工作程序
确定客户及有效要求
目标
完成本单元后，你将能够： 明确你的高优先工序的产品 明确客户并对他们进行优先排序 明确客户的有效要求并对其进行优先排序
优化工作程序
第4步 明确客户及其有效要求
这是什么？ 为什么做？ 你如何做？
优化工作程序
优化工作程序适用什么方面
生意管理
发展能力 创新 产品供应 市场 客户管理
采购 工程 生产 客户服务
制造 包装 装运
卸货 标签
注入 加盖 装箱
优化工作程序
优化工作程序 ----概述
原则
我们尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 有策略地着眼于我们的工作 创新是我们成功的基石 我们重视公司外部环境的变化和发展 我们珍视个人的专长 我们力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式
时间参加在辛辛那提举行的由项目促进人主持的会议； 用另外半天时间阅读文件或会议后的其它事情；通过 收集各自单位人员的观点来确认/测试这些想法 建议小组成员 项目小组将技术性地使用WPC。
优化工作程序
步骤3 再应用
什么是“再应用” 为什么要这样做？ 怎样去做？ 警惕这些错误做法
高优先权程序
优化工作程序
步骤2 组成小组
这是什么？ 为什么这样做？ 如何做？ 怎样做？ 警惕
优化工作程序
项目参加者
项目小组
小组成员资格必需根据： 代表性（如区域、部门） 成员的技能和经验； 成员将时间和所需资源投入于该项目的能力 这一小组是“工作”的小组，成员必需能够：用两天
将这些必要需求分为以下几组： 质量 及时性 士气 公司的责任 KANO模式是这些概念的扩充
优化生产线布局流程再造与优化培训课件
流程再造意义
提高企业运营效率，降低成本，增强企业竞争力，适应市场变化 。
常见流程再造方法论
业务流程重组（BPR）
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和 速度等方面业绩的戏剧性的改善。
六西格玛管理法
通过减少流程中的缺陷和浪费，提高产品质量和客户满意度。
精益生产（Lean Production）
识别浪费
在生产线布局中，识别并消除浪费是提高生产效率的关键。通过精 益思想，可以发现生产线中的不合理布局、物料搬运浪费等问题。
优化流程
精益思想强调流程优化，通过对生产线布局进行再造，可以简化生 产流程，减少不必要的环节和等待时间。
提高灵活性
精益布局注重生产线的灵活性和可调整性，以便快速适应市场变化和 顾客需求。
优化生产线布局流程再造与优 化培训课件
汇报人:
2023-12-27
目
CONTENCT
录
• 生产线布局现状及问题分析 • 流程再造理念与方法论 • 设备选型与配置策略 • 物料搬运系统改进方案 • 生产线平衡技巧与实践 • 精益生产理念在布局优化中应用 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
生产线布局现状及问题分析
设备老化、缺乏维护和更新导 致故障率高，影响生产稳定性 和效率。
员工技能水平不足
员工缺乏专业培训，技能水平 参差不齐，无法充分发挥设备 潜能和提高生产效率。
生产计划安排不当
生产计划安排不合理，导致生 产不均衡、资源浪费和成本增 加。
02
流程再造理念与方法论
流程再造概念及意义
流程再造定义
通过对企业现有业务流程进行全面分析和重新设计，以实现企业 绩效的显著提升。
提高企业运营效率，降低成本，增强企业竞争力，适应市场变化 。
常见流程再造方法论
业务流程重组（BPR）
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和 速度等方面业绩的戏剧性的改善。
六西格玛管理法
通过减少流程中的缺陷和浪费，提高产品质量和客户满意度。
精益生产（Lean Production）
识别浪费
在生产线布局中，识别并消除浪费是提高生产效率的关键。通过精 益思想，可以发现生产线中的不合理布局、物料搬运浪费等问题。
优化流程
精益思想强调流程优化，通过对生产线布局进行再造，可以简化生 产流程，减少不必要的环节和等待时间。
提高灵活性
精益布局注重生产线的灵活性和可调整性，以便快速适应市场变化和 顾客需求。
优化生产线布局流程再造与优 化培训课件
汇报人:
2023-12-27
目
CONTENCT
录
• 生产线布局现状及问题分析 • 流程再造理念与方法论 • 设备选型与配置策略 • 物料搬运系统改进方案 • 生产线平衡技巧与实践 • 精益生产理念在布局优化中应用 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
生产线布局现状及问题分析
设备老化、缺乏维护和更新导 致故障率高，影响生产稳定性 和效率。
员工技能水平不足
员工缺乏专业培训，技能水平 参差不齐，无法充分发挥设备 潜能和提高生产效率。
生产计划安排不当
生产计划安排不合理，导致生 产不均衡、资源浪费和成本增 加。
02
流程再造理念与方法论
流程再造概念及意义
流程再造定义
通过对企业现有业务流程进行全面分析和重新设计，以实现企业 绩效的显著提升。
流程管理培训PPT课件
04.流程再造
顾问式审计
对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性的改善。
流程责任人自审与流程管理部外审结合
BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以便使这些流程地增值内容最大 化，…… 从而获得绩效改善地不断渐进。
谢谢观看
重要性/优先级
实施复杂性/风险 风险越低越优先
效益 效益越高越优先
02.鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
Text here 法
人 Text here
Text here 机
鱼刺图法
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
03
流程图绘制
03.绘制流程的目的
供应商认定流程
采购流程
下单采购流程
03 将“节”做出亮点
章
采购流程
节
战略采购流程
段 战略供应商认定流程
04 做好企业级的流程，如IPD/ISC
05 用流程的起点和重点命名，如“从接收订
单到付款”
06 流程清单不必要大而全，如后期有定期的
会议围绕这个流程，就列入到流程清单
总结计划丨工作汇报丨工作总结丨述职报告
04.工作次序最佳化
利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化
以流程为主，打破功能部门 的限制——以整体流程作为 考虑对象，将流程中的工作 分配到最适当的组织内，在 最适当的时间进行
平行处理——删除 流程中不必要的步骤。
流程整合——通过信息的 有效沟通和资源（时间、 人力等）的有效分配，达 到流程作业的整合。
红色简约
业务流程再造与管理课件
2 跨职能与部门的流程时间长，效率低，成本高，无效劳动增加。 3 组织对外的接触点不止一处，导致顾客服务效率下降，甚至出现
混乱。
组织关注的新焦点
由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、 制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运 作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优 势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷 新、变革的流程技术
精益思想五原则
1．精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定
价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。 然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终 用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结 束。
2．依据用户价值识别企业的价值流
价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断 企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值 增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。
息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。
传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面 表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织 有效的基本形式。
效率优先原则
传统组织的缺点
1 等级制与过细的分工，“条块分割”，“横向”流程没有统一控 制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的“领导”， 而不是顾客，“上级满意而不是顾客满意准则”。
一个综合案例
凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组
• 想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医 院的情形，二者有可比之处吗？
• 由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅 度削减预算的困境。
混乱。
组织关注的新焦点
由于实体资源同质性的增强，竞争焦点由从产品服务的生产、 制造、营销的具体环节与技术问题上，转移到组织结构、运 作机制等流程性因素上。企业的核心能力、可持续的竞争优 势，都将来自于企业所独有的面向顾客满意度提高和不断刷 新、变革的流程技术
精益思想五原则
1．精确地定义价值，而价值只能由最终用户来确定
价值是生产者创造的，从用户角度来看，这是生产者之所以存在的理由。 然而，由于多种原因，生产者很难确切地定义价值。不了解价值只有最终 用户才能定义的原理，常常导致企业从错误的地方开始，在错误的地方结 束。
2．依据用户价值识别企业的价值流
价值流是创造并实现产品价值的一系列企业基本活动。识别价值流是判断 企业活动是否对价值增值有贡献的基本前提。企业的各项活动应该为价值 增值而存在，使价值增值最大化，其它方面的内容最小化。
息技术、人力资源管理等最佳运作的途径。
传统组织在稳定的市场环境下，在大量制造标准化的产品方面 表现的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社会经济组织 有效的基本形式。
效率优先原则
传统组织的缺点
1 等级制与过细的分工，“条块分割”，“横向”流程没有统一控 制，缺乏协调，组织关注的中心可能被导向本职能的“领导”， 而不是顾客，“上级满意而不是顾客满意准则”。
一个综合案例
凯罗林斯卡医院：围绕患者流进行重组
• 想像一下一辆汽车开下生产线的情形，再想像一下患者走出医 院的情形，二者有可比之处吗？
• 由于瑞典国家医疗保健体制全面改革，凯罗林斯卡面临着大幅 度削减预算的困境。
《流程优化与再造》第二章 流程优化与流程再造概述
2、业务流程：直接参与企业经营运作的相关流程，涉及企 业“产——供——销”三个基本环节。通过业务运作流程， 企业可以为客户直接创造价值，最终保证企业自身经营目标 的实现。（原材料采购流程、储运流程、生产制作流程、发 货运输流程、货款回笼流程）。管道——保证流量 3、辅助流程：为企业的管理和业务活动提供各种后勤保障 服务的流程。不直接为企业创造价值，是通过为企业创造良 好的服务平台和保障服务，间接实现价值增值。（用车服务 流程、办公用品管理流程、设备保修流程）。管道清洁工—— 保证管道畅通无阻
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第一篇 流程管理实践（实践篇）
——流程管理和实践的最佳实践及经验总结
第二章 流程优化与流程再造概述
第一节 流程的基本概念
一、什么是流程
流程是一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行， 并导致特定的结果的产生。
如何理解？ 1、流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”。这些 “活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列 关系是连续和有规律的。 2、流程“以特定的方式进行”，在流程运作的过程中，不 同公司、不同发展阶段，其“活动”是相对静态的。 3、流程将“导致特定的结果的产生”，流程的最终目的在 于增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、 利润增长、质量提高，也可能是客户满意、员工满意，这些 都与每个流程的目的有关。
四、流程层级划分
1、公司级流程（跨部门流程）：跨部门流程往往是 对公司整体经营运作具有重要影响的、相对比较宏 观的重要流程，这些流程需要经常进行跨部门的协 调运作才能最终完成流程的相关输出，是公司流程 管理的重点和关键。一级流程 2、部门级流程（跨岗位流程）：跨岗位流程侧重于 部门内部不同岗位之间的配合，通过相关岗位的协 调完成部门工作的目标和工作任务。二级流程
流程优化与再造 ---实践 实务 实例
第一篇 流程管理实践（实践篇）
——流程管理和实践的最佳实践及经验总结
第二章 流程优化与流程再造概述
第一节 流程的基本概念
一、什么是流程
流程是一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行， 并导致特定的结果的产生。
如何理解？ 1、流程是“一系列的、连续的、有规律的活动”。这些 “活动”是有先后顺序或并列关系的，同时这种先后或并列 关系是连续和有规律的。 2、流程“以特定的方式进行”，在流程运作的过程中，不 同公司、不同发展阶段，其“活动”是相对静态的。 3、流程将“导致特定的结果的产生”，流程的最终目的在 于增值，这种增值可能是效率提升、成本降低、销售增加、 利润增长、质量提高，也可能是客户满意、员工满意，这些 都与每个流程的目的有关。
四、流程层级划分
1、公司级流程（跨部门流程）：跨部门流程往往是 对公司整体经营运作具有重要影响的、相对比较宏 观的重要流程，这些流程需要经常进行跨部门的协 调运作才能最终完成流程的相关输出，是公司流程 管理的重点和关键。一级流程 2、部门级流程（跨岗位流程）：跨岗位流程侧重于 部门内部不同岗位之间的配合，通过相关岗位的协 调完成部门工作的目标和工作任务。二级流程
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•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 •采取试点的方法
－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”）
＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 实施的可能 性很高
⑥在组织中创造动力
在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施
做出假设/解决方案
证实并调整解决方案
随着微流程的增多 动力就更大
动力
微流程9
微流程8
微流程7
微流程6
微流程5
微流程4
微流程3
微流程2
微流程1
时间
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程 供应商
订货至付款流程
售后服务流程
产品研发 生产 物流
营销 销售
客户群
③“流程改革家”领导流程改革
订货－付款
高级管理层指导委员会
微流程
流程改革家
再造流程 再造计划
1
基本实施
实施/实施控制
2
4
蓝图
3
流程改革家的角色
• 必须把微流程项目当做自己 的业务
• 直接且仅对高级管理层负责
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
• 自己定义目标和行动
• 由麦肯锡提供支持
• 各业务部门经理仍对日常 运作负责
④利用客户突破点改变竞争格局
举例
关键购买因素 目前公司业绩
特定客户群
的需求
客户突破点
送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化
4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月
2天 ＋/－1/2天 每周 6个月
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
•不要否定失败者的存在 •在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 • 信息/数据 • 来源/目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
信息构架
技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于
衡量的目标
②明确界定微流程中 的客户细分
⑧从微流程后进行 从上到下的调整
⑦运用信息技术 来加强而不是驱
动再造项目
持续的在职培训以及 研讨会形式的培训
③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
④利用客户突破点来 改变竞争格局
⑥从实践而不是 计划中学习
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
新流程
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
潜在客户至订货
订货至付款
售后服务
目标确定举例
•供应到货时间 -50%
•生产变动
-80%
•原料成本
-20%
•在客户身上所
花费的时间 -50%
•收入
+80%
•存货பைடு நூலகம்
-60%
•订货至送货时间-50%
•可压缩成本 -30%
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 IT的准备工作 司 •评估目前的IT状况
－基础设施 层 －持续性项目 面 •了解IT的利用点
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量 计划
实现
＋
－
原有 流程
时间
新流程 创造新流程所 需的先决条件
“拉动”实施
流程质量 计划
实现
＋
－
原有 流程
新流程 优化新流程
引进新流程
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长
＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动 并具有明确的 可衡量的目标
外部角度
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如
•供应到货时间 •质量水平 •服务水平
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如
•订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
项目的建立
•组建队伍 •将IT队伍和微流程 匹配
•描绘IT方案的指导 方针
IT全面解决方案的阶段
准备全面解决方案
•对蓝图和微流程中的IT理念
进行整合
•如有必要 制定新的IT全面
解决方案供基础设施及实际 应用之用
6周
微流程1
•利用IT能力
•根据蓝图查出IT方面的差距 •作明确的取舍
持续改进
•迅速推行信息技术/系统的解决方案
•定义所需的额外信息技术/系统功能
微流程
4个月
微流程2
微流程2
微流程2
持续改进
实施
•对快速开展 进行协调 •开始实施全面 IT解决方案 •推广
4个月
其它流程
持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域 战略
潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 经
改进的战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
成本 100个实体
成本 50%
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
5.成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
•保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
肯独特的“微流程”
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
25% 成功的方案
不成功的 方案75%
典型的弊病
•流程的目标很快沦为简单的降 本目标
•决定公司的战略性竞争优势
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”）
•实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 •采取试点的方法
－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”）
＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 实施的可能 性很高
⑥在组织中创造动力
在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施
做出假设/解决方案
证实并调整解决方案
随着微流程的增多 动力就更大
动力
微流程9
微流程8
微流程7
微流程6
微流程5
微流程4
微流程3
微流程2
微流程1
时间
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程 供应商
订货至付款流程
售后服务流程
产品研发 生产 物流
营销 销售
客户群
③“流程改革家”领导流程改革
订货－付款
高级管理层指导委员会
微流程
流程改革家
再造流程 再造计划
1
基本实施
实施/实施控制
2
4
蓝图
3
流程改革家的角色
• 必须把微流程项目当做自己 的业务
• 直接且仅对高级管理层负责
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
功能 小组（如座驾）
订单获得
规划/市场 营销
销售 销售支援
监控
订单履行
四种流程
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM
“硬件流程”（装配 制造）
• 自己定义目标和行动
• 由麦肯锡提供支持
• 各业务部门经理仍对日常 运作负责
④利用客户突破点改变竞争格局
举例
关键购买因素 目前公司业绩
特定客户群
的需求
客户突破点
送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化
4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月
2天 ＋/－1/2天 每周 6个月
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
•不要否定失败者的存在 •在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 • 信息/数据 • 来源/目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
信息构架
技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于
衡量的目标
②明确界定微流程中 的客户细分
⑧从微流程后进行 从上到下的调整
⑦运用信息技术 来加强而不是驱
动再造项目
持续的在职培训以及 研讨会形式的培训
③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
④利用客户突破点来 改变竞争格局
⑥从实践而不是 计划中学习
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
旧流程
新流程
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程
“无浪费流程”
新流程
重新设计 核心流程的引导
汽车行业举例
从“推力”
人员
通过“核心流程”
汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”）
到“拉力”
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
潜在客户至订货
订货至付款
售后服务
目标确定举例
•供应到货时间 -50%
•生产变动
-80%
•原料成本
-20%
•在客户身上所
花费的时间 -50%
•收入
+80%
•存货பைடு நூலகம்
-60%
•订货至送货时间-50%
•可压缩成本 -30%
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 IT的准备工作 司 •评估目前的IT状况
－基础设施 层 －持续性项目 面 •了解IT的利用点
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量 计划
实现
＋
－
原有 流程
时间
新流程 创造新流程所 需的先决条件
“拉动”实施
流程质量 计划
实现
＋
－
原有 流程
新流程 优化新流程
引进新流程
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长
＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动 并具有明确的 可衡量的目标
外部角度
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如
•供应到货时间 •质量水平 •服务水平
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如
•订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
项目的建立
•组建队伍 •将IT队伍和微流程 匹配
•描绘IT方案的指导 方针
IT全面解决方案的阶段
准备全面解决方案
•对蓝图和微流程中的IT理念
进行整合
•如有必要 制定新的IT全面
解决方案供基础设施及实际 应用之用
6周
微流程1
•利用IT能力
•根据蓝图查出IT方面的差距 •作明确的取舍
持续改进
•迅速推行信息技术/系统的解决方案
•定义所需的额外信息技术/系统功能
微流程
4个月
微流程2
微流程2
微流程2
持续改进
实施
•对快速开展 进行协调 •开始实施全面 IT解决方案 •推广
4个月
其它流程
持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域 战略
潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 经
改进的战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心
使流程的成功更明 显如
•编写预生产时间表 的衡量标准目录
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
•重新定义生产流程 中的过程时间偏差
BPR并不只是优 化单个流程而是
整个流程
2.BPR的焦点
决定跨流 程议题
流程改革家（PE）
董事会 执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众 与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 肯独特的“微流程”
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 时间 0.5天 的平均增量 ~7天
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35%
成本 100个实体
成本 50%
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
5.成功的基本实施的原则
典型
基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造
更多的价值
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本
•保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
BPR方式
职能领域最佳化
1.流程业务最佳化
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
汽车行业举例
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“软件”流程 •订单和生产管理
•供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
“硬件”流程
上漆 内部 工作 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理
业务流程再造概述
•如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
肯独特的“微流程”
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
25% 成功的方案
不成功的 方案75%
典型的弊病
•流程的目标很快沦为简单的降 本目标
•决定公司的战略性竞争优势