波特五力模型之奥康
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[整理]波特“五力模型”及其案例分析波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介:1)新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2)替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3)买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4)供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5)现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争:一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90,的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
波特五力分析研究模型(精心整理)
波特五力分析模型（精心整理）（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性地深远影响.用于竞争战略地分析，可以有效地分析客户地竞争环境.（二）详解五种力量模型将大量不同地因素汇集在一个简便地模型中，以此分析一个行业地基本竞争态势.五种力量模型确定了竞争地五种主要来源，即供应商和购买者地讨价还价能力，潜在进入者地威胁，替代品地威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业地公司间地竞争.一种可行战略地提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量地特性和重要性因行业和公司地不同而变化，如下图所示：1.供应商地讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者地主要方式是提高价格(以此榨取买方地盈利)，降低所提供产品或服务地质量，下面一些因素决定它地影响力：(1) 供应商所在行业地集中化程度.(2) 供应商产品地标准化程度.(3) 供应商所提供地产品构在企业整体产品成本中地比例.(4) 供应商提供地产品对企业生产流程地重要性.(5) 供应商提供产品地成本与企业自己生产地成本之间地比较.(6) 供应商提供地产品对企业产品质量地影响.(7) 企业原材料采购地转换成本.(8) '供应商前向一体化'地战略意图.2．购买者地讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁.购买者能够强行压低价格，或要求更高地质量或更多地服务.为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品.购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者地购买行为与这种分类方法是一般是不相关地.有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者地购买决策，这样，零售商地讨价还价能力就显著增强了.以下因素影响购买者集团地议价能力：(1)集体购买(2)产品地标准化程度(3)购买者对产品质量地敏感性(4)替代品地替代程度(5)大批量购买地普遍性(6)产品在购买者成本中占地比例(7)购买者后向一体化地战略意图3．新进入者地威胁一个行业地进入者通常带来大量地资源和额外地生产能力，并且要求获得市场份额.除了完全竞争地市场以外，行业地新进入者可能使整个市场发生动摇.尤其是当有步骤、有目地地进入某一行业时，情况更是如此.新进入者威胁地严峻性取决于一家新地企业进入该行业地可能性、进入壁垒、以及预期地报复.其中第一点主要取决于该行业地前景如何，行业增长率高表明未来地赢利性强，而眼前地高利润也颇具诱惑力.对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒地难易地条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒地重要条件，此外还有产品地差异条件，如化妆品及保健品业产品地差异条件是进入壁垒地主要条件之一.4．替代品地威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能地或类似功能地产品.如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品地企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争地压力越大，对客户地威胁越大，决定替代品压力大小地因素主要有：(1)替代品地盈利能力.(2)替代品生产企业地经营策略.(3)购买者地转换成本.行业中地每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成地威胁，而且客户必面对行业中地每一个竞争者地举动.除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大地市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己.当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到地环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业地举动做出反应.迈克·波特是举世公认地最伟大和最具影响力地商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父.“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详地商业概念之一.“波特五力”地概念最早出现在他于 1979 年发表在《哈佛商业评论》中题为《竞争力如何塑造战略》（ How Competitive Forces Shape Strategy ）地论文中.该论文地发表，历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略地认识，被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力地十篇论文之一.在他 1980 年出版地《竞争战略》一书中，波特通过对行业和竞争对手地分析方法工具，发展和完善了这个模型.时至今日，《竞争战略》一书仍然是全世界战略制定者和 MBA 学生地核心必读书籍.在以前地文章中我们曾经谈到，商业概念地形成和被社会接受有其科学地必然性，同时商业概念也是时代地产物.《波特五力模型》地出现同样如此. 1980 年代前后，正值西方商界对商业理论原则重新全面思考地年代.该模型地问世于当时地商业环境恰好吻合.这个时期美国公司带着恐怖地心情目睹了 1970 年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀.美国公司以为，这是日本公司以廉价劳动力竞争地结果.直到 1970 年代末期他们才渐渐地意识到，其原因远不是这么简单.这时，波特积极倡导对竞争地本质问题进行全面地研究分析.下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成地历史背景.波特在哈佛攻读博士期间，曾经受到其导师、经济学家理查德 ? 考夫教授地影响. 26 岁博士毕业后，波特留校成为该校最年轻地教授之一.随后，他离开哈佛大学经济系，转而成为哈佛商学院地教师.这样使他有更多地机会将他地学术理论原则广泛应用于商界地实践，因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践地先驱者之一.在哈佛商学院，波特地最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面地竞争模型.在研究竞争模型过程中，他采纳了产业经济学中称为“结构 - 行为 - 绩效研究模型”（ structure-conduct-performance paradigm ），并把它应用于商业战略环境当中.在 1980 年出版地《竞争战略》中，波特这应写道，“任何行业，无论在本国地还是国际，无论是一个产品还是一项服务，竞争地规则就蕴藏在五个竞争力量当中”.他断言，这五种力量组成了竞争地全貌.最初，它们可能会被动地理解为竞争地基本内容.但是经过波特地深入剖析，展示给大家面前地是一个易于理解并利于企业参与市场竞争地框架模型.对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位地战略时，这五种力量发挥着必不可少地杠杆作用.波特认为，“这五种竞争力量地集合力决定一家公司地赢利能力.这五种力量地能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业地发展发生变化.”波特五力模型：新进入者威胁. 新竞争者地加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者地竞争反应，也就不可避免地需要调入新地资源用于竞争，因此使收益降低.替代品地威胁. 市场上可替代你地产品和服务地存在意味着你地产品和服务地价格将会受到限制.买方地讨价还价能力. 如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它.这回减少你地利润，其结果是影响收益率.供方地讨价还价能力. 与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你地收益率.现有竞争者地竞争能力. 竞争会导致对市场营销、研究与开发地投入或降价，结果同样会减少你地利润.在后来地版本中，波特加进了“一般战略”（ Generic Strategies ）地概念.他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略地各种方法.在波特地眼中，战略就是如何竞争.波特地一般战略是：差异化战略，其产品被客户认为极有价值、独一无二地，在某些行业中业绩高于其它企业.公司通过差异化将自己和竞争对手区分开.成本领先战略，采用这一战略地公司开始变成行业内地低成本生产者.这里地低成本并非放弃质量和服务.一个低成本生产者必须发现和挖掘所有地资源优势.它一般出售一种标准和朴实无华地东西.集中战略，这种战略以“在行业内很小地竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略地企业选择行业内地一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先地竞争对手.波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难.有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上地经营目标，就有可能削弱公司地组织资源，打乱组织安排.”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题.用波特地话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种 ---- 徘徊其间 ---- 它就会处在一种非常不利地战略形势.”波特认为，“这种公司会缺少市场份额，投资不足，缺乏采取低成本策略地决心，也不具备规避低成本地位地全行业范围内地差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略地集中度.”徘徊其间地公司必然会导致低收益.它要么会失去多数对低价产品有需求地客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润.而且，这样地公司也会失去高利润地生意，让那些集中于高利润目标地公司和完全实现差异化经营地公司占得先机.处于两难境地地公司还可能产生模糊不清地公司文化，和相互冲突地组织安排和激励体系.《竞争战略》于 1980 年出版后，波特地一般战略理论盛行一时，主张公司应当清晰地进行战略定位.但是，就在大约十年之后，形势发生了很大变化. 1990 年代，许多公司在多个领域展开竞争.他们通过完善地服务和迅速扩张实施差异化战略，同时也是成本领先者，追求产品或服务质优价廉.。
竞争战略之父迈克尔·波特在教材中5个模型的总结五力模型一
竞争战略之父：迈克尔·波特在教材中5个模型的总结一、“五力”模型（一）五力分别是：（1）行业新进入者的威胁（Potential Entry of New Competitors）；（2）替代品的威胁（The threat of Substitutes Products）；（3）购买商的议价能力（Bargaining Power of Buyer）；（4）供应商的议价能力（Bargaining Power of Supplier ）；（5）同业竞争者的竞争强度。
（The intensity of rivalry Among Competing Firm）（二）五力模型的分析方法1.新进入者的威胁：2.供应商的议价能力：（1）供货商的威胁手段有两类，一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。
3.购买商的议价能力：（1）购买商：要求降低产品价格，要求高质量的产品和更多的优质服务（2）在下列情况下，购买商的议价能力较强4.替代产品的威胁：（1）替代产品是指可由其它产业生产的产品或提供的服务，它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。
（2）替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量。
二、一般竞争战略（一）成本领先战略（三）集中化战略三、价值链模型迈克尔·波特把价值链定义为顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。
● 在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标。
● 价值可以用企业的总收入来衡量，也是企业销售其产品或服务的价格。
● 价值的概念要从消费者的角度来理解。
● 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链；● 价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的战略进行改善。
四、国家竞争优势——钻石模型二十世纪90年代由波特教授提出，用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。
波特五力分析法
波特五力分析法波特五力分析法是由美国学者迈克尔·波特于20世纪80年代提出的一种工具，用来评估一个行业的竞争力量和吸引力。
波特认为，一个行业的竞争力取决于五个关键要素，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
通过对这些要素的分析，企业可以更好地了解自身所处行业的竞争环境，从而制定相应的竞争策略。
首先，供应商的议价能力是指供应商对企业所需资源的控制程度。
如果供应商相对集中且资源稀缺，他们就有较大的议价权，反之则较小。
供应商的议价能力与企业所处行业的专业化程度、供应商数量和竞争程度等因素有关。
当供应商议价能力强大时，企业可能面临原材料价格上涨、交货周期延长等问题，从而影响到企业的利润率和竞争力。
其次，买家的议价能力是指买家对产品或服务的购买决策所拥有的权力。
买家议价能力的强弱取决于市场需求的程度、买家的数量、买家对产品的敏感程度等因素。
如果买家较少且需求旺盛，他们就有更强的议价能力，而当买家的议价能力强大时，企业可能面临价格竞争和降低利润空间的挑战。
第三，潜在竞争者的威胁是指可能进入市场并成为现有竞争者的挑战者。
潜在竞争者的威胁受到市场准入壁垒的制约，如资金需求、技术壁垒、分销渠道等。
当市场准入壁垒较低时，潜在竞争者的威胁就较大。
企业应该密切关注市场的竞争格局，及时调整自身的战略以应对潜在竞争者的威胁。
第四，替代品的威胁是指其他产品或服务对企业所在行业的竞争。
替代品的威胁程度取决于替代品的价格、性能和买家对其的需求程度。
如果替代品的价格较低且具备相似的功能，买家可能更倾向于购买替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业应该不断创新，提高自己产品的竞争力，以抵御来自替代品的威胁。
最后，现有竞争者之间的竞争程度对企业的竞争力和利润率都会产生影响。
竞争程度取决于竞争者之间的数量、规模、市场份额以及行业增长率等因素。
当竞争者之间的竞争程度越激烈时，企业可能面临价格战、产品同质化等问题，导致利润率下降。
波特五力分析模型
波特五力分析模型出自 MBA智库百科(/)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)，又称波特竞争力模型目录[隐藏]∙ 1 波特五力分析模型简介∙ 2 波特五力分析模型详解o 2.1 1．供应商的议价能力o 2.2 2．购买者的议价能力o 2.3 3．新进入者的威胁（threat of new entrants）o 2.4 4．替代品的威胁o 2.5 5．同业竞争者的竞争程度∙ 3 波特五力分析模型与一般战略的关系∙ 4 波特五力分析模型的缺陷∙ 5 波特五力分析与专利情报收集[1]∙ 6 波特五力模型分析汽车行业[2]∙7 通过波特五力分析模型寻找优质公司[3]∙8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯[4]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
[编辑]波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的议价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：[编辑]1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
波特五力模型及其案例分析
波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介：1）新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。
2）替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。
3）买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。
这会减少你的利润，其结果是影响收益率。
4）供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。
5）现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。
运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争：一、分析框架及市场基本状况 迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次，供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。
因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
所谓波特五力竞争模型中国零售业
中国零售业的波特五力竞争模型分析所谓波特五力竞争模型，是作为行业竞争驱动力量的分析工具提出的。
它主要用来帮助企业了解自己所在行业的竞争状况，如：竞争力量的来源、强度、影响因素等。
该模型的基本逻辑为，企业行为主要受其所在行业市场竞争强度的影响，竞争强度取决于市场上存在的五种基本力量：消费者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代者的替代能力、新进者的进入能力以及现有市场的竞争能力。
正是这五种能力的联合强度，影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。
所以，研究企业战略，就是通过行业结构分析，对其所处的经营环境进行解构，了解企业面临的五种竞争力量的情况，以采取相应的竞争性行动，削弱五种竞争力量的影响，增强自身的竞争实力与地位，从而保持良好的盈利状态，在竞争中获得主动权。
将以上模型运用于中国零售业的实际市场环境中，可以下图为基础说明：一、潜在进入者新加入者零售业是与广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。
因此，许多中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一杯羹，譬如，各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争；不仅是从事本行业产品的销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性的卖场。
这些企业就是现存的零售企业的潜在竞争者。
但是，就零售业市场现状分析，新进的困难重重，因此对于零售业市场来说来自该方面的影响略小二、现有竞争对手间竞争激烈程度竞争者显而易见，零售行业竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，国外的零售业巨头也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国市场抢夺市场。
以潍坊为例，比较大的零售企业有：中百集团、泰华集团、利群集团、银座集团、沃尔玛，在2004-2005年，一年的时间里友谊集团和上海世纪联华集团纷纷被挤出潍坊市场，零售业市场的竞争达到了白热化的程度！世界著名连锁企业都有一套成熟理念来统领运营规范，这一理念贯穿在商品采购、价格定位、营销方式全过程中。
波特的五力模型解析
波特五力模型分析之一----行业新进入者的威胁波特的五力模型，首先需要了解什么是五力，这个五力存在于什么环境中，为什么要分析五力要素，波特从广阔的视角即全面的看问题，分析了影响行业竞争力的五个因素，即行业新竞争者的进入，购买商的议价能力、供应商的议价能力，同行业竞争者的竞争以及替代品的威胁，由于五力要素的构成对行业影响程度不同，影响着行业内的竞争环境，企业的管理人员需要分析行业中来自于各方的威胁与压力，通过五力模型的分析，战略管理者可以清楚地了解自己在制定战略的过程中应当考虑的因素。
企业进入一个行业目的就是为了得到回报，当一个行业处于成长期的时候，行业的规模会扩大，盈利能力会提高，因此就会吸引更多的投资者进入该行业，因此对于每一个行业来说，都会面临着行业新进入者的威胁，威胁来自于两个方面，一方面从采购来说，企业要采购材料进行生产，而供应商是有限的，那么当行业中生产同类商品的企业增多时，就会对材料的需求量增加，因此企业间就会争抢原材料，必定造成材料供应的紧张，价格的上涨，从而生产成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
那么行业新进入者对企业的威胁有多大呢？我们可不可以采取一定的措施限制其他企业进入该行业呢？如果一个企业自身比较强大，具有可持续的竞争能力，那么即使行业竞争激烈，也仍然会占据一定的市场地位，我们可以从企业自身的优势来分析。
企业的规模，我们都知道规模经济效益，简单的说产品的单位成本随着企业规模的扩大而逐渐降低，但是这又不是绝对的，当企业的规模逐渐扩大，甚至很大的，企业需要的员工人数就会增加，工作量就会增大，为了完成供应任务可能会要求人员加班，这样就增加了人工成本，同样机器的磨损也会增大，因此当企业规模超乎企业自身能力逐渐扩大时，企业的单位成本反而会增加，因此企业实现规模效益要把握个“度”，真正的了解规模经济的意义。
论述波特五力模型
论述波特五力模型波特五力模型：企业竞争治理的基石波特五力模型是企业竞争战略中不可或缺的工具之一，它能够为企业提供对竞争环境的深入理解，从而制定正确的市场营销策略并提高企业竞争力。
本文将从五个方面来阐述波特五力模型。
一、行业竞争者在波特五力模型中，“行业竞争者”是指企业在同一行业中的对手。
竞争者的数量、规模、市场份额、战略和资金等都是影响企业竞争力的重要因素。
企业需要对竞争对手进行深入分析，以了解其策略和优势，并制定相应的市场策略与应对措施。
二、供应商和买家供应商和买家是波特五力模型中另外两个重要的因素，供应商的强弱将直接影响企业的成本和质量，买家的需求则影响着市场的需求、价格和产品规格。
企业需要和供应商、买家建立紧密的合作关系，并针对其需求来调整市场策略，在保证产品质量的基础上降低成本，满足买家要求。
三、潜在竞争者潜在竞争者指的是可能在未来进入行业的企业。
企业需要通过市场调研，了解行业的门槛和竞争对手的情况，制定相应的策略，提高自身的市场份额，降低进入门槛，防范潜在竞争者的威胁。
四、替代品替代品是指能够替代企业产品或服务的其他种类的产品或服务，如火车、自行车好替代汽车，母乳喂养可以替代牛奶喂养。
企业需要主动了解替代品的发展情况，提高自身产品的竞争力，同时也要加强产品的研发，以打造自身产品的独特性和品牌价值。
五、行业竞争结构行业竞争结构是指行业中企业竞争的程度和行业的发展潜力。
企业需要对行业竞争结构进行深入分析，把握行业的发展趋势，并制定相应的市场营销策略，以应对行业竞争的变化和挑战。
作为企业竞争治理的基石，波特五力模型可以为企业提供对有关方面的深入了解，从而制定正确的市场营销策略并提高企业竞争力。
企业需要充分运用五力模型，把握市场环境变化，不断提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
波特五力模型分析汽车行业
波特五力模型分析汽车行业我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。
我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。
全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。
1．供应商的讨价还价能力许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。
大型连锁超市的“波特五力模型”分析
大型连锁超市的“五力模型”分析一、现有企业间的竞争1、现有竞争者的数目众多就中国而言，就存在诸多大型连锁超市，包括法国的家乐福、美国的沃尔玛、法国的欧尚、德国的麦德龙、台湾的大润发、香港的华润万家等一系列国内外大型连锁超市。
2、产业的增长较为缓慢目前来说，大型连锁超市经过多年的不断发展，大致已处于成熟阶段，市场需求增长变得缓慢，竞争还是比较激烈的。
3、产品缺乏差异性对于大型连锁超市而言，产品很少具有差异性，还是具有高度的一致性的，所以竞争尤为激烈，顾客对于产品的忠诚度没有那么高。
结论：既然产品的差异性不大而一致性又较高，那么比较合理的方式是完善供应链管理，加大自身的成本优势，另外，更要注重服务的转变，以提高客户对于品牌的忠诚度。
二、潜在进入者的威胁1、进入壁垒由于大型连锁超市的发展已趋于成熟，规模经济就开始发挥作用了。
它的存在阻碍了潜在者的进入，使新的进入者处于两难的境地。
再者，市场上的大型连锁超市那么多，已形成基本的市场形势，顾客都了然于心。
新的进入者想要进入抢占市场份额，就必须同现有的企业进行竞争，其形式其实不容乐观。
大量的资金投入，不确定的投资回报，使得威胁缩小很多。
2、对现有企业的报复的预期当然，潜在进入者还是会对现有企业造成一定的威胁，此时现有企业就会采取一定的手段和措施来保持自己的优势地位，但如果要进行提前阻挠，还是有一定难度，毕竟大型连锁超市的产品真的比较一致。
总结：对于潜在进入者，要时刻提高警惕，不要忽视。
三、替代品的威胁说的简单点，替代品的威胁概括起来就是谁的性价比高。
替代品的进入必然会对现有企业产生巨大的威胁，这是肯定的，尤其对于大型连锁超市来说，因为替代品的获得实在是太容易了，对于顾客来说，这是最容易被吸引的。
价格、品质、性能、转换成本的高低等都会影响顾客的选择，顾客最看重的还是产品的性价比，他不在乎这个东西是在哪里买的，又是什么牌子的，反正东西都差不多。
说白了，还是因为大型连锁超市的产品一致性太高，没有太大的差异性，导致顾客的转换成本很低，甚至几乎为零。
迈克尔波特的五力分析模型
竞争对手的分析
企业制定其整体发展战略时的竞争战略，目的就是为了获得相对于竞争对手竞争 优势，以实现扩大自己产品的市场份额。提升企业盈利能力，实现企业长足发 展。
（1）分析市场竞争中现有竞争对手的数量。因为市场中从事同一产品或服务、 生产、销售的企业越多，竞争就会越激烈，行业利润也会随之下降。
（2）分析现有对手的竞争战略。如果市场中有更多的企业从战略高度重视这 一市场，那么竞争就会加剧，会降低各厂商的利润水平。
（3）竞争对手的差异化程度。通过竞争对手产品与本公司产品的比较，如果 差异化程度较低，就会出现同质化想象，也会加剧市场竞争。
（4）固定成本的高低。当竞争对手的固定成本高时，由于市场萎缩造成的生 产能力过剩，也会加剧竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业趋于成熟时，行业成长会变慢，导致企业为 了生存而产生的竞争加剧。
（2）现有企业对新进入者的态度。如果现有企业对新进者采取报复的 态度，则会阻碍其进入。
替代品的威胁
根据波特的理论，“替代品通过规定某个行业内各企业可能 获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”，替代品会对 企业的获利能力产生影响。
供应商的讨价还价能力分析
企业在生产过程中所使用到的各种原材料、零部件、半成品的生产 要素的成本和可用性关系到企业战略优势的重要方面。
潜在竞争对手进入的威胁
新进入的企业一方面会给整个产业带来新的生命力，但是同时也回个现 有企业带来威胁，这表现在两个方面：
（1）新进入者的进入障碍。这一方面主要包括原有消费者对产品产生 很高的信赖度，很难转换品牌；企业生产，规模经济对降低产品成本的 需求；原有厂商控制的专利、人力资源优势、原料来源等构成的成本优 势；新进入分销渠道所要付出的代价；巨额的资金需求等。
波特的五力模型
波特的五力模型迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。
其中最有名的，就是他用来分析产业结构的“五力模型”。
正是这一模型，奠定了波特的学术地位。
在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。
SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。
所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。
一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitiveforce)共同决定的。
这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。
这个图示，就是著名的“五力模型”。
从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。
除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extendedrivalry)。
对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。
现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。
同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。
一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。
所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。
竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。
全球口腔行业的波特五力模型
全球口腔行业的波特五力模型【原创版】目录1.波特五力模型概述2.全球口腔行业现状3.口腔行业的买方谈判能力4.口腔行业的供应商谈判能力5.口腔行业的替代品威胁6.口腔行业的竞争对手7.口腔行业的内部竞争正文一、波特五力模型概述波特五力模型是由美国著名管理学家迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的竞争力和潜在利润。
五力模型包括：买方谈判能力、供应商谈判能力、替代品威胁、竞争对手以及内部竞争。
通过分析这五个方面，可以更好地了解一个行业的现状，为企业制定相应的战略提供参考。
二、全球口腔行业现状近年来，随着人们生活水平的提高，对于口腔健康的重视程度也在不断提升。
口腔行业在全球范围内呈现出持续增长的态势，其中以种植牙、牙齿矫正等高端服务领域增长最为迅速。
此外，数字化技术在口腔行业的应用也为行业带来了新的发展机遇。
三、口腔行业的买方谈判能力在口腔行业，患者作为消费者，对服务价格、质量等方面具有较高的敏感度。
因此，患者对口腔医疗机构的议价能力相对较强。
为了吸引患者，口腔医疗机构需要不断提高服务质量，降低价格，以满足患者的需求。
四、口腔行业的供应商谈判能力口腔行业内的供应商主要为医疗器械、材料及药品生产商。
由于市场上存在众多供应商，口腔医疗机构在选择合作伙伴时具有较大的议价空间。
然而，随着行业竞争的加剧，供应商也在努力降低成本、提高产品性能，以满足口腔医疗机构的需求。
五、口腔行业的替代品威胁口腔行业的替代品主要来自于传统的牙科治疗手段，如活动假牙、固定假牙等。
相较于种植牙等高端服务，传统治疗手段在功能和舒适度上存在一定差距。
然而，由于价格较低，传统治疗手段仍然具有一定的市场竞争力。
六、口腔行业的竞争对手口腔行业的竞争对手主要包括各类口腔医疗机构，如公立医院、民营医院、诊所等。
随着市场竞争的加剧，各类医疗机构纷纷加大投入，提高服务质量，以争夺市场份额。
此外，跨国公司在口腔行业的布局也加剧了市场竞争。
七、口腔行业的内部竞争口腔行业内部的竞争主要体现在医疗服务质量、技术创新、品牌形象等方面。
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没有质量就永远没有市场
由于皮鞋的价格较市场上其他 鞋类的价格要高，所以现在的消费者 越来越青睐于板鞋,旅游些等休闲娱乐 类型的鞋，随着现在的消费者越来越 注重健康，运动鞋的市场份额也不断攀升。 因此这几种鞋类就很容易成为皮 鞋的替代品。 一、从季节的角度分析其他鞋类对皮鞋的销量的 影响。不难想象在晚秋和冬季，由于皮鞋的保温效果 不佳，因此消费者会减少对皮鞋的需求，与此同时棉 鞋、雪地靴、篮球鞋等替代品的需求量会增加。
不 怕 出 不 去 ， 就 怕 没 胸 怀
小组分工：
同行业竞争者：石梦莎 替代品生产商：许焕军 ，倪伟 潜在入侵者：万露 顾客：周扬 制作PPT：王珮，汪洁
供应商：朱鹏
学习知识是相对容易的，难的是如何把知识转化为自己的智慧，并产生实际作用
奥康为满足不同顾客的消费需求，逐步强 化渠道分布的合理性：奥康锁定的是工薪阶层， 消费者量大面广，该品牌进攻方向以大中城市为 主，零售店多设在地市级城市的繁华商业 街；康龙为大众旅游休闲鞋，其消费人群 价格实惠于款式新颖，因此在渠道上采取专卖 为主、代理为辅的方法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设 在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街；美丽佳人满足 白领女性的时尚要求，进攻方向时大的中心城市和沿海开放城市。 同时奥康用诚信铸牌，始终坚持没有质量就没有市场的 严格要求，确保每双鞋子的质量。奥康也正向“主动关怀” 的售后服务年代挺进，比如每年的消费者权益日前后，都会 组织相关的咨询活动，通过解决顾客提出来的问题，不断调 整自身。这在顾客来说无形中就产生了一股巨大的拉力。
谁站得远，谁看得远，谁胸怀广谁就会赢
从品牌推广方面来说，红蜻蜓近年来 多注重慈善事业，除捐款外，还多次走进 偏远地区，为他们送去温暖，这在无 形之中提升了一个企业的形象。与此 同时，红蜻蜓也不忘拓展品牌影响力，前 不久，红蜻蜓总部大楼五星集成店试营业， 营业面积达900平方米，发展势头良好。 当然两者竞争最看重的还是消费群，两者 的价位差不多，但是红蜻蜓注重外表的设计， 质量、售后方面也一直遭人诟病，决定了红蜻 蜓的价位相对较低，成为吸引消费者的重要原 因。 想做一番事业就要一步一个脚印
抱怨的顾客是最好的老师
奥康集团的供应商除了制鞋必要的皮革商、 布料商之外，其中有一个十分“特别” 的供应商， 就是意大利鞋业品牌GEOX公司。 GEOX公司与奥康在2003年签订了协议， 双方在销售渠道，品牌推广，产品销售和网络 建议等方面展开合作。根据协议，GEOX今后在亚洲的销 售网络将由奥康集团负责组建，意大利GEOX公司是一家 具有300多年历史的综合性企业，系意大利第一鞋业品 牌，其生产的鞋具有神奇的透气性能，生产的各类产品 席卷全世界58个国家和地区。在奥康与其合作过程当中， GEOX公司可以为奥康提供他们的先进技术，使奥康成功 研发出新产品——透气鞋。他们的合作也使奥康进一步 走向国际，向品牌国际化的目标更进了一步。 从一定意义上可以把GEOX公司看成奥康集团技术和 品牌效益上的“供应商”，且具有重要意义。
创 新 可 以 使 脚 下 的 路 走 的 更 远
二、从消费者的日常生活来分析其他 替代鞋类对皮鞋的威胁。一般人们只会 在较为正式的场合才会穿皮鞋，如上班、 参加会议、参加婚礼等。而在其他大部分 时间，人们往往选择更为舒适的板鞋、运动鞋。 如在一些休闲娱乐活动中人们会比较喜欢穿板鞋； 在运动锻炼中会选择运动鞋；旅游、徒步则更热衷于 旅游鞋。可见皮鞋具有一定的限制。 若人们大量增加对板鞋、运动鞋等替代品的需求量， 则许多厂商就会增加对这些鞋类的生产，使得替代品的 市场占有率不断提高，这对于皮鞋生产商来说是个严峻感言时，王振滔这样说：“浙商是一个品牌， 代表着中国创造；浙商是一股力量，推动者历史的进步；浙商 更是一种责任，传承着勇于拼搏和创新的精神。” 同时奥康集团的成绩 也得到了公众的认可。 2011年1月12日，2010年 度风云浙商颁奖典礼在杭 州举行，年度“十大风云 浙商”逐一揭晓，奥康集 团董事长王振涛再次当选， 这是其自2003当选后第二 次 当选。
于奥康集团而言，其“潜在入侵者”的 威胁较大。从国内市场看，当前我国出现产 业转移现象。奥康是浙江沿海地区的民营企业， 一直凭借东部廉价的劳动力、广阔的消费市场、 完善的基础设施，具有较强的竞争力。随着产业升 级和产业转移，且西部大开发政策的支持，很多劳动密集型企 业都往西转移，且中西部差距缩小，东部较西部生活水平偏高， 原来在东部的员工就会带着技术随西部开发的企业发展。此时 奥康的影响力就会变小。 从国际市场看，许多规模较大的集团也会涉足其他行业， 当然也会进入制鞋业。他们本身所具有的强大品牌实力，不容 小觑。并且国外企业擅长于营销手段，发展订单式物流。
目标在不久的将来将变成现实
潜在入侵者
新进入者的威胁 供能力 方的讨 价还价
行业竞争对手
供应商
顾客的 讨价还 价能力
顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威 胁
替代品生产商
在如今的商场中我们不难发现各种皮鞋品牌，眼花缭乱。而与 奥康同时竞争中低档市场的品牌也有很多。熟悉的有红蜻蜓，康奈， 意尔康，吉尔达，蜘蛛王等。我们就以红蜻蜓为例分析竞争者的实 力。 从理念上看，红蜻蜓始终坚持“从距离中寻找接近”，在年轻 人中的影响力一直比较大，近年来的市场占有率也一直名列前茅， 这对奥康的市场占有率是有威胁的。 同时红蜻蜓成功的打造出了自己的特色，在产品设计、技术提 升、文化内涵上都很有自己的特色，红蜻蜓年轻、新鲜、充满活力 的企业形象为其加分不少。
用波特五力模型解读奥康 品牌之魅力
M.C.T
(Management Challenger Teamwork)
关于奥康
浙江奥康鞋业股份有限公司是中国领先的皮鞋 品牌企业之一，主要 从事设计、开发、制造、分销 和零售奥康等五个品牌的皮鞋及皮具。作为目前中国皮鞋 行业唯一的标志性品牌，2010年“奥 康”品牌价值达 80.02亿元。 经过多年发展，公司建立了三大鞋 业生产基地、两大研发中心、3000多 个营销网络，拥有奥康、康龙、美丽佳人、红火鸟四个自有品牌，并成功 收购了意大利知名品牌VALLEVERDE的大中华区品牌所有权，形成了纵 向一体化的经营模式。公司坚持“诚信经营、质量至上”的治企方针。主导 产品“奥康”牌皮鞋陆续获“中国真皮领先鞋王”、“中国名牌产品”、 “中国驰 名商标”、首批“全国重点保护品牌”等称号，国内市场占有率稳居同行前 列。 面对全球经济一体化的趋势，公司始终坚持“百年奥康，全球品牌” 的企业 愿景，肩负“为人类进步而服务”的企业使命，秉承“诚信、创新、人本、和 谐”的企业核心价值观，为社会经济的发展与繁荣做出新的贡献。