组织结构设计

休想知道我们发生了什么。”
? 二、产品部门化
? 产品生产的种类设立管理部门。教材P306 图9.5 ? 优势： ? 1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。 ? 2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。 ? 3、有利于促进企业的内部竞争。 ? 4、有利于企业高层管理人才的培养。 ? 缺点： ? 1、需要较多的高层管理人才。 ? 2、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一 ? 指挥 ? 3、职能机构重叠，可能造成费用增加。
能得到有限信息；层级关系紧密； ? 较多管理层次——有利于任务的衔接；有 利于下属的提
升。 ? 缺点： ? 信息传递比较慢、失真多； ? 影响下属的积极性 ? 增加 了管理成本； ? 增加了计划的控制难度。
（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）：
(1) 工作能力
?
管理者能力强；被管理者能力强
? （三）组织设计的任务
?
1) 组织结构系统图 :
?
2) 职务(位)说明书:
? 组织设计的三个步骤：
?
1) 职(业)务分析与设计 :
?
2) 部门划分和层次设计 :
?
3) 结构形成：
? 二、组织设计的原则 ：
? （一）因事设职与 因人设职相结合的原则 ——有人做
? （二）责权对等的原则： 责任原理
——正确做
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
?
(2) 工作内容和性质
?
a、主管所处的管理层次（高层）;
?
b、下属工作的相似性（基层）;
?
c、计划的完善程度;
?
d、非管理性事务的多少。
?
(3) 工作条件
?
a、助手的配备情况
?
b、信息手段的配备情况
?
c、工作地点的相近性
?
(4) 工作环境
?
处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在
?
稳定的环境之中，情况则相反。
? 缺点：
? 较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指 导和监督；每个主管接收到的 大量的信息有可能淹没了最重要、 最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。
? 较小的管理层次—— 不利于下属的晋升
（2）锥形结构 (100％——20％）
优点、缺点：与扁平结构完全相反。 ? 优点： ? 较小管理幅度——主管能有效地指导和 控制每一个下属；
幅度： 4 ； 管理者： 1365 操作人员： 4096
? 3. 组织结构的基本形态： (管理者工作——决策、用人） ? （1）扁平结构
? 优点（四点）：
? 层次少——信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用
?
低。
? 较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主
?
动性和首创精神的发挥。
第六章 组织结构设计
? 第一节 组织设计概述 ? 第二节 部门化 ? 第三节 集权与分权 ? 第四节 组织结构的基本类型
第一节 组织设计概述
? 名词形式的组织指的是一个系统； ? 动词形式的组织指的是实现系统目标的过程。 ? 管理中的组织职能通常要完成如下内容：
A、组织设计 B、组织运行 C、组织变革(组织创新），即对组织的再设计和运行。 ? 一、 问题的提出 ? 组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 ? 管理劳动分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。 ? 管理幅度：决定了 管理层次、组织结构。 ? ——合理的组织结构，需要确定合理的管理幅度，需要分析管理 幅度的影响因素
? （三）命令统一的原则：
——有效做
?
即工作中不允许存在“多头领导”的现象。
? 三、组织设计的依据（ P292-303 ） ? 1) 组织结构与环境 ? 2) 组织结构与战略 ? 3) 组织结构与技术 ? 4) 组织所处的发展阶段 ? 5) 规模 ? 教材P ? 管理系统（刚性结构） ——集权（锥形型） ? 柔性管理系统（柔性结构） ——分权（扁平型）
个人活动与集体活动
? 组织职能：首先是对管理人员的管理劳动的管理 ? 组织设计目的:在管理劳动分工的基础上，设计出组织
所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。 ? 个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题 ? 组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的
复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
第二节 部门化
? 部门化：管理劳动横向分工的基础上进行
? 一、职能部门化
?
业务活动的相似性设立管理部门。
? 这是一种传统的、普遍的组织形式。 教材P305 图9.4
?
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
优点： 1、能够带来专业化分工的各种好处。 2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。 3、有利于工人的培训、交流。 缺点： 1、不利于产品贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。 2、不利于组织高级人才的培养。 3、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调。
? （一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
? 1.含义 ? 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。——横向分工
? 管理层次: 由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工
?
作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
?
—— 纵向分工
? 2. 管理幅度、管理层次与组织规模的关系
wenku.baidu.com
? 1) 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比
? 2) 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
? 3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比——决定了两种基本组织形态
幅度与层次（总操作人数 4906 人）
1 1
8 4
16
64
64
512
256
4096
1024 4096
幅度： 8； 管理者： 605 操作人员： 4096
?
一家公司 4位主管的对话
? “你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产
部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否 则……。”“你们说什么？” 市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东 西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你 们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也