万达电影院线发展的三大要素

摘要：本文是对万达电影院线近5年发展经验的归纳与梳理。回顾万达电影院线的发展，经历了初始的商业地产配套设施定位，逐渐发展成为万达集团的文化产业支柱的核心内容，进而又成为了万达集团进军影视产业，完善扩大产业链条发展的突破口。万达电影院线的发展，是在学习借鉴华纳经营管理的基础上，在电影终端经营管理的实践中，不断摸索，不断总结的过程，整体可以归结为标准、管理、文化三大关键要素，这样的总结，旨在为中国电影终端行业提供更多的发展参考经验，也希望借助万达电影院线的努力，为整体提升中国电影终端行业的发展速度和发展品质做出贡献。

2004年，万达集团出于商业地产的需要，以它独特的"订单式地产"模式，在商业地产取得意想不到的收获，于此同时，大举进攻电影产业，将以电影产业为龙头的文化产业作为集团的第三大支柱产业来发展。近五年来，万达电影得到了迅猛的发展，被业内惊呼黑马，跃居中国电影院线前列，成为中国最大的影院投资商和运营商，同时也带动了一大批地产商投入电影行业。

万达电影的迅速成崛起，大大刺激了电影人的市场观，其引起的"鲶鱼"效应和"标杆"作用，影响了整个中国的电影市场，经过近5年的摸索与实践，作为万达电影人，我们总结自身发展过程中的各种挑战、困难与成功、经验，总体来看，万达院线之所以能够走到今天这样一个规模，而且能够健康稳定的发展下去，可以归纳为三个依靠，即"三分之一靠标准；三分之一靠管理；三分之一靠文化"。

一、三分之一靠"标准"--努力打造"万达电影标准"

人们常说，"一流企业做标准，二流企业做资本，三流企业做产品"。万达院线在成立之初，便把打造中国电影院的高端标准为己任，这个标准，不仅仅包括电影院的建设标准，而且还包括电影服务行业规范标准、经营管理标准等一系列内容。中国的电影市场在相当长一段时间内，处于复苏发展期，在这个阶段内，建设现代化的多厅电影院，对于中国的电影人来说，普遍是缺乏经验和参考的，万达电影院线的异军突起，以不懈的努力，为中国电影终端发展树立了一系列有参考价值的建设标准、服务标准。

中国电影院近几十年来经历了三个模式的变化，从单厅影院到多厅影院，再到目前各企业所追崇的高标准综合性现代多厅影院。它的转变是市场需求变化推动的结果，它是近几十年来，中国经济发展从计划经济到市场经济快速转变和发展，人们生活节奏和物质水平跨越式发展的结果。万达敏锐的察觉到经济生活的变化，开创了中国高标准综合性现代多厅影院的新时代。

1、万达打造全新电影院建设硬件标准

万达国际电影城的迅速发展标志着高标准综合性现代多厅影院的时代到来，这个"高标准"是笔者加的，也算是"中国特色"。在国外没有这种叫法，就称综合性多厅影院。为什么要加"高标准"呢？因为在国外没有在"办公室"挂银幕的影院，而中国就有这样过渡产品，为了区分与多厅影院时期的不同，所以笔者加上"高标准"三个字。万达建设电影院的基础标准为：多厅、国际五星技术标准、MALL。

1）多厅，节目丰富，随到随看

多厅，在国内不是万达首先引进的，它是被"多厅影院"证明成功的现代影院的基本概念。只不过万达给予更明确的界定，目前万达低于6个厅的影院不做。这个6是否具有绝对的科学，这不能这样说。万达内部有一个规定，年票房低于1000万元以下的影院不能做，这1000万是万达影院赢亏的临界线，从目前的市场情况来看，1000万票房的取得需要影院有1000个以上的座位，其设置6个以上厅比较合理。多厅影院的特点是节目丰富，随到随看。节目丰富，3个以上节目，才能叫丰富；随到随看，一般特指最热门影片随到随时有场次放映，

一般人的忍耐程度只有半小时左右。这样，6个厅才能初步满足这一需求。从胶片拷贝的供应来看，多厅可以相对的做到资源充分利用。

2）国际五星级标准影院硬件设施建造

依托万达集团在地产集聚的实力，凭借多年积淀的企业理念、成功经验与企业精神，与具有国际背景的服务供应商联盟，万达院线在中国电影界创造与刷新电影终端乃至电影行业的多项纪录：

拥有中国最大的电影城大堂(层高九米，以牺牲一个电影厅的面积制造观影氛围，即使不进入影厅，观众也受到电影文化的感染)；

拥有中国最大的电影城大堂壁画(54×7M，以创意画的震撼力放射电影的无穷魅力)；

拥有中国最宽的电影厅公共走廊(宽8M，以开阔的空间容纳电影的终极想象)；

拥有中国最大的电影放映机房(号称可开着车送拷贝的梦幻工业制造车间)；

拥有银幕最大的电影群(影厅层高在9米左右，银幕宽度12米以上，确保身临其境的视觉感受)；

拥有全国最好的放映设备及音响系统（确保震撼视听感受）；

拥有中国电影院首创的儿童游乐场及成人吸烟室（人性关怀）；

拥有知识产权具备中国特色的电影卡通吉祥物(以电影生产为创意元素，以各具人格魅力的卡通形象为实体，结合现有社会热点话题，创造了蕴含中国文化的电影城文化) 万达国际电影城电影厅空间宏大，厅内高度均超过9米，阶梯式座椅排距达1.2米，观众观影无遮挡，相当舒适。电影厅采用意大利放映机、银幕采用英国进口的超视野整壁式巨幅银幕，具有超大、超宽视野的观影效果，影厅内座位错层斜度达30度，被称为无敌视野。杜比环绕音响、美国杜比数字解码器、美国DTS数字解码器、美国QSC功放、德国的高清晰度放映镜头，视听效果无比震撼。影城环境设施采用高端设计，富有创意的儿童休闲区，专为残疾人设置的座位、无障碍通道、脉冲耳麦，装有液晶电视的豪华卫生间及专门为吸烟人士准备的豪华吸烟室、智能电脑储物柜等等，并配备自选电脑售票系统，观众可以自主选择影片、影厅及座位牌号，同时卖品部将为观众提供各种美食。放电影时，影厅内手机信号将被屏蔽。这都将使观众享受最完美的五星级影城硬件服务。

3）整合万达商业地产优势，打造观影娱乐标准配置

关于配套设施的配置，万达院线更是发挥了商业地产背景的优势。一方面，万达影城自身的VIP休息室、吸烟室、儿童活动区、卖品专柜、会员服务专区已经成为了"万达影城"的标准配置。与此同时，万达商业地产的人群动线研究、设施配置标准化也为万达电影提供了高标准保证。

万达集团是中国商业地产的先行者，经过多年的发展，商业地产已成为万达集团的第一支柱产业，在全国首创了"订单地产"和城市综合体的全新商业模式。

万达商业地产的业态与规模从4、5万平方米的单店，到10多万平方米的组合店，递增到30-70多万平方米的包括一站式购物中心、特色商业街、高档写字楼、五星级电影院、星级酒店、SOHO及白领公寓的城市综合体--万达广场。在此过程中，万达集团敏锐地认识到，现代化的多厅电影院是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部份，它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要的作用。"让看电影成为一种新的休闲"是万达电影院线在实践中提出的一种理念。全国所有的万达电影城周边，都可以用最短的时间都可以找到休闲餐吧、KTV、书城、电动游戏，科学标准的配置，真正为观众实现了娱乐休闲的一体化！

2、万达规范电影院服务软件标准

硬件五星级，不代表着一个电影院的最高等级，软件五星级，才是电影院经营管理的真正标杆。只有打造出真正属于万达的电影院服务标准，才是真正核心竞争力的体现。万达电影在软件标准的打造上一直不遗余力，经过几年的努力，已经形成了一整套完善的营运操作

手册，为服务的标准化管理奠定了坚实的基础，具体主要包含以下几个主要观点：1）现代电影院服务的基点：放映质量

观众来电影院干什么？最核心的目的，就是看电影！是不会有观众到电影院仅仅是为了喝可乐、吃爆米花的。既然观众到电影院主要是为了看电影，所以能否看到最真实的还原电影声光效果，就成为观众衡量一个电影院服务质量还坏好坏的最主要因素或最基本的因素。所以，如果一个电影院连电影都放不好，就不能称为一个合格的电影院。其他岗位服务员得罪的可能是一个观众或几个观众，但一个放映员一旦出错，得罪的是一批观众（这个"一批"可以是几十人也可以是几百甚至几千观众）。

随着科学技术的发展，对于放映的要求，也越来越稿，数字电影、IMAX、3D科学技术的发展将大大解放放映的劳动力，这就要求我们要在更高的层次上保证放映质量的不断提高。从黑白电影到彩色影片；从单声道还音到立体声还音；从模拟立体声到数码立体声；从胶片放映到数字化放映；从小银幕到大银幕--IMAX、3D，每一次放映技术革命都对放映质量提出了更高的要求，也促进了电影生产力的一次次飞跃！

对于万达电影的放映员来说，岗位职责也决不仅仅是放电影，这在营运手册中有着非常明确的规范：放映员的岗位职责是使高科技能在万达的电影院中得到广泛应用；保证影片的声光质量在电影院中真实地还原；使观众能从这些声光中体会到电影所包含的高科技，完全沉浸在电影的魅力之中。

2）现代电影院服务的重点：亲和力；

服务员，是与电影观众接触的第一媒介。服务员的表现，将直接给观众留下对万达电影的印象。而在人与人的服务环节中，亲和力这一要素尤为重要。对此，万达提出了电影院服务的"最后1米"理论，主要有以下三点：

A.顾客永远是对的；

B.只要是观众提出的要求法律不禁止的，我们就应该去满足。

C.要像对待你的父母或儿女那样真诚对待每一位电影观众；

只有对最后1米里面坚决贯彻执行，才能真正打造出万达电影院服务的亲和力。

3）现代电影院服务的敏感点：卫生；

卫生，是电影院作为公共场所必备的基础条件。在卫生方面，万达院线制订了详细的评价标准与监督机制，在保洁人员的安排、服务上都有明确的规定，严格执行。

在保证卫生方面，万达电影提出了"小便斗理论"，明确指出服务人员的努力方向是：哪怕是电影院的卫生间小便斗，也要搞得比家里的洗脸盆都干净。于此同时，不仅仅是表面能够看到的环境是保证卫生的内容，现代的卫生观念还包括空调、湿度、味道、地毯等，这在万达的营运机制中，都有非常清晰明确的规定。

4）现代电影院服务的延伸点：快捷和方便。

现代化的电影院服务，更是要为电影观众提供快捷方便的服务，特别是在现在这个数字化高度发展，网络化愈加健全的时代。在这些方面，万达一直在进行着不懈的努力与尝试。

快捷和方便，主要体现在购票环节上，如何能够让观众更加愉快的购买影票，减少排队时间、或者不排队就能购买到票，第一时间拿到影票，这些都是万达电影不断在努力的方向。

2008年，万达电影，已经将电子商务作为未来电影院服务体系的重要环节，相信在不久的将来，全国的电影观众都将可以通过网络、电话、手机短信、自动售票机等多种方式轻松购买到万达电影票。

二、三分之一靠"管理"--创造"万达式"电影院管理体系

电影是娱乐产业，电影院是娱乐服务行业，中国在相当长一段时间的单厅影院时代，影院的服务管理是非常简陋的，缺乏科学性和规范性。自现代化多厅影院建设兴起之后，经营管理的完善日益重要，万达院线自成立之初，充分借鉴了华纳的先进管理经验，同时充分参

考了肯德基、麦当劳的管理实践，加以融合、创造，成为了万达电影独特的管理模式与管理经验。每年万达院线都在集团整体规划中，完善修订万达电影院经营管理的行政制度、营运服务制度以及营销制度，以制度的规范化、管理的标准化，形成万达电影院线的独特发展模式。

1、万达电影连锁目标管理模式

万达影院的管理模式是一个摸索的过程。2003年万达出于商业广场业态的需要，设想建设电影院，但由于当时万达集团缺少多厅电影院的建设、经营管理经验与人才，因此，万达集团在决定配置电影院的初期并没有打算直接去投资与管理电影院，而是花了很长时间在全国，甚至全球寻求电影院的合作伙伴。但是漫长的商务洽谈与周密的尽职调查之后，万达集团意识到国内没有一家电影企业能在全国范围内跟上万达集团建设万达广场的速度并提供最优秀的连锁配套（包括资金和人才）。由此，"逼上梁山"的万达集团不得不自己投资来建设电影院，并委托美国时代华纳来管理这些建成的电影院。

细心观察的人会发现，其实万达电影在发展的过程中，2005年在影院发展上并没有太多的作为，其间发生最大新闻--万达影城不再委托华纳管理。

2005年初，万达集团凭借建造天津万达国际电影城、南宁万达国际电影城、武汉万达国际电影城、哈尔滨万达国际电影城、大连万达国际电影城的投资业绩，获得广电部、电影局批准组建万达电影院线的"褒奖"。随着万达院线的建立和成熟，万达院线在经营和管理中，试图将电影业务融入"万达"品牌之中，并由此而完善万达电影的产业品牌战略。然而，万达人发现，院线与影院管理权分离的现状，使拥有影院全部资产的万达院线并没有获得应有的优势和盈利，反而一直处于亏损状态。万达人深深意识到中国地域之大，市场体系不成熟，文化差异大，简单的按照美国的模式并不能取得成功，建立一条正真意义上的中国电影院线，打造民族电影品牌--"万达电影"，将成为万达电影人任重而道远的工作。

2005年12月26日，万达院线派出6路人马，分赴五家影院及华纳财务总部，静悄悄的两天过后，华纳万达影城内外所有华纳标志的图标、卡通人物悄然消失。2005年12月28日，中国电影百年之际，万达电影院线向华纳接管了所有华纳万达国际电影城，实施了资产所有者应有的权利。

收回影院经营自主权后，万达院线一方面调整影院经营观念，要求影城总经理从"管理者"到"经营者"的迅速转型，同时调整影院组织架构，增设市场部门，加大专业培训。06年第一季度，影院同期比观影人次增涨33.36%，票房增涨51.45%；1-6月，万达院线票房同期增涨75%，现金流增涨近千万，影院初步学会商业运作。

万达影成连锁目标管理模式可简单的理解为"高度集权、目标管理"。高度集权是指建立以"万达电影"为核心的电影品牌体系，实行"统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理"。目标管理是指每年初万达院线与各万达国际电影城签署《经营管理目标责任书》，把院线的总体收入、成本、利润指标分解到各影城，要求各影城在院线整体框架下实行自主经营，以确保目标的实现，并根据目标实现情况进行奖惩。

万达院线对影院的管理体系分为三个部分：一、控制，控制钱（包括固定资产、有价证券、各类支出等）实现财务垂直管理；控制人，所有人员进出、晋升奖惩一律报院线批准方可实施；控制合同，所有合同必须经院线业务部门、财务部、法律部等部门审批，严格控制合同风险；控制战略，影院市场定位，不同时期的不同市场策略由院线业务部门确定，影院在此框架下进行市场活动。二、管理，管经营业绩、服务质量、团队建设。三、激励，建立完善培训体系和考核奖惩体系。万达院线的管理充分体现了"扁平化"的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，体现规模效应和各地有度灵活经营的特点。

2、万达电影的独特经营管理理论

万达电影院线，在发展过程中，对于经营管理不断思索总结，形成了一系列的经营管理

理论，成为万达电影独特的发展脉络体系。

1）影院经营管理八大辨证关系

万达电影院线经营过程中，面对各种困惑和问题，特别是很多问题无法用标准的量化去解决，因此针对性的研究，总结出了经营管理过程中的八大辩证关系，当影院的经营管理人员面对相应困惑与问题的时候，便可以以八大辩证关系，作为处理问题的重要标准依据。八大辨证关系分别为：

组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要；

宣传影院比宣传影片更重要；

观众人次比票房收入更重要；

观众票房比卖品收入更重要；

国产影片比进口影片更重要；

客户维护比店头销售更重要；

宣传"小片"比宣传"大片"更重要；

开源比节流更重要。

需要说明的是，以上八大关系，全部是辨证关系，在影城的经营管理过程中，必须通过辨证的角度去对待处理，才能够真正解决影院经营中遇到的问题。

2）影院经营的"三阶段"理论

万达院线通过一段时间的影院经营实践，将产品周期理论主动的运用到影院经营中，总结出影院经营的三阶段理论，取得了良好的效果。他们将影院经营分为三个阶段：

A.影院入市阶段（开业前后的半年到一年左右的时间）

主要任务：引导消费，创造市场。

主要目标：人气是第一指标；创造大量的"头回客"；

主要特征：铺天盖地的宣传、各类活动；

主要手段：低票价往往成为最主要的手段；

B.票房和品质提升阶段（开业之后的1-2年时间）

主要任务：注重经营管理水平，创造大量的"回头客"；

主要目标：票房是第一指标；

主要特征：票房大幅增长并持续攀升；

主要手段：持续的各类促销活动成为最主要的竞争手段；

C.盈利水平和品牌提升阶段（开业之后的2年之后）

主要任务：更注重影院品牌建设，最终形成独特的品牌效应；

主要目标：盈利和投资回报成为第一指标；

主要特征：盈利能力大幅增长并持续攀升；

主要手段：延伸服务和提升服务内涵成为最主要的竞争手段；

另外，万达院线根据影院区域市场情况，确定影院在当地的市场策略。在空白市场，确立市场领导者战略，主要是加强行业宣传、影片宣传，扩大总市场。在竞争市场，确立市场挑战者战略，通过总成本领先战略（价格策略）、标歧立异战略（品牌战略）、目标集聚战略（细分市场）等获得市场。

3)"泛营销"体系的三轮互动

"泛营销"体系不仅不同于当前国内其它电影院线和电影公司对影院管理模式，也有别于华纳的影院管理。在"泛营销"的架构体系中，万达院线总部与全国各个影城并不是单一的领导与被领导的关系，它是整体战略与个案运作相结合，是监控实施和经验分享相结合。在全国市场运作过程中，每个月的市场工作，万达院线市场发行部与各地影城都要进行三轮互动。

第一轮互动-市场信息的共享与反馈：

万达院线市场发行部负责统一搜集掌握信息源，对全国各地万达影城的影片供应进行统一排映，按照每周一部重点影片的分布原则，将针对重点上映的影片进行重点影片策划，并于每月15日召开全院线的市场会议，将下个月的市场策划方案与排片表一起下发全国万达影城供研讨。两年内，万达院线市场发行部共为100余部影片做过全面的市场策划全案。全国各地万达影城收到院线下发的市场策划案后，结合各地影城具体市场情况，进行一系列影片策划工作，实现了院线与影城的第一轮互动。

第二轮互动-市场计划的共享与反馈：

各地影城将具有可执行性的下月市场计划在每月25日之前上交给万达院线市场发行部，市场发行部针对每个影城的市场计划与当地具体情况，进行针对性指导与反馈，重点影城重点指导，与此同时，将当月各个影城优秀的市场营销创意或者成熟方案进行汇集梳理，统一反馈给各个影城。在这个环节中，通过院线的统筹，形成了一种影城与影城之间的共享互动。每家影城上交自己的市场方案同时，可以得到其它所有万达影城的市场方案以及院线的指导反馈，由于万达影城分布全国各地，各种优秀的市场营销策划方案可以第一时间在全国得到复制推广，大大提升了各地万达影城的单兵作战能力。

第三轮互动-市场总结的共享与反馈：

经过一个月的市场执行，影城将执行的结果与市场计划进行对照，进行分析对比，撰写每个月的市场总结，并将市场总结发送至院线市场发行部，市场发行部将所有影城的市场工作经验教训进行分析梳理，结成案例集，从中找出更多的市场规律与营销思路，并针对影城市场存在的问题个案研究，必要时派员蹲点研究。

"泛营销"架构体系是不断完善和丰富的过程。院线通过建立"票房"、"人次"、"影响力"三个指标来衡量市场营销活动，探讨影城市场营销的性价比，和精准有效性。各地影城经过两年的时间，完成了从不会做方案，到学会做方案；从会做方案，到有效建立营销体系的质的飞跃。

三、三分之一靠"文化"--万达企业文化是万达电影发展之本

如果把标准比喻成为一个人的基因，管理制度比喻成是一个人的身体肌肉的话，那么文化，就是一个人的灵魂。在标准制度规划化、经营管理科学化的同时，万达集团极其重视企业文化，为此投入大量精力，反过来，万达集团独特的企业文化，也为万达的高速稳定发展提供了有力的保证。万达电影院线作为万达集团旗下的重要文化产业公司，在发展过程中，充分实践体现了万达集团的企业文化，同时也为万达集团企业文化做出了新的贡献！

1、万达电影与万达集团企业文化一脉相承

万达集团董事长王健林说：不同的企业有不同的核心竞争力，不同阶段的企业有不同的核心竞争力，万达是有远大目标的企业，是一个追求卓越的企业！万达的核心竞争力在于万达的企业文化！企业竞争已从产品、价格、质量、品牌、发展到文化，从经营管理、制度管理发展到最高层次的文化管理。"人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高境界是经营文化。"

万达每年会汇编一些内部书籍，包括员工手册、万达人道德修养、万达故事集、演讲集等，万达已形成了百万字的制度汇编。在关于留住人才方面，王健林有过精辟的总结：良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的5个方面，企业文化作用更大。

万达的企业文化是丰富的，其体系是庞大的，很难用简短的文字表达出来，只能将万达的一些核心观点表达出来：

万达愿景：国际万达百年企业；

万达使命：共创财富公益社会；

万达精神：勤学敬业志在必得；

核心价值观：诚信创新自律和谐

万达的价值取向：人的价值高于物的价值；企业的价值高于个人的价值；社会的价值高于企业的价值。

2、万达电影人的精神--勤学敬业志在必得

在万达企业文化的引领下，万达电影院线充分接纳吸收了万达集团的企业文化。特别是对于万达的精神，电影院线用实际行动给予了最充分的展现。

2004年，万达开始涉足电影，除武汉和大连当地影院建设稍好外，天津、南宁、哈尔滨等均属于影院设施极落后的城市。当万达大胆地在这些电影荒地里播种时，内业许多人在发笑：不长毛的地方，能种出庄稼吗？然而万达影城的开业创造了当地票房50%至100%以上的惊人增幅，并迅速带动当地电影市场的繁荣。这正是志在必得的精神！

2004年3月，万达首家电影院天津万达国际电影城开业，当时没有引起当地电影公司的重视，几人月后才发现这多厅影院的规模效应原比他们想象的要乐观的多。2004年天津万达国际电影城年票房1315万元，超过了天津市其它影院票房的总和；2005年年票房2286万元；2006年年票房2838万元，占当地市场80%以上。

2004年6月开业的南宁万达国际影城当年的票房也成为原整个南宁市所有电影院票房的总和；2005年，哈尔滨电影市场原不足800万票房，哈尔滨万达国际电影城开业之后，一家影城就做到了1700万票房。

2006年4月，万达一个月内连开长春、青岛、南昌三家影城，开创了中国电影终端建设新纪录之后，同年8月，万达在年均票房只有几百万、市区人口只有几十万的银川，投资千万建设五星级高端电影院--银川万达国际电影城，再次让业内人士不得其解。而如果能够充分感受到万达集团企业文化的话，就能够明白，万达电影能有这样的发展，是理所当然的事情。

3、万达电影的用人文化--企业、家庭、军队、学校

万达电影经营管理的八大辨证关系指出，"组建一支优秀的经营团队比建设一个优秀的影院更重要"。万达重视企业文化的培训，更重视人才的培养。人才机制，是万达企业文化非常重要的一部分。对于万达集团来说，用人机制非常完善规范，每个万达人心目中都非常明确，万达是企业，万达是家庭，万达是军队，万达是学校。万达每年会汇编一些内部书籍，包括员工手册、万达人道德修养、万达故事集、演讲集等，万达已形成了百万字的制度汇编。在关于留住人才方面，王健林有过这样精辟的总结：良好的企业发展前景、广阔的个人事业平台、和谐简单的人际关系、一流优厚的物质待遇、独特优秀的企业文化，是万达吸引、凝聚人才的5个方面。

万达全国范围内广招人才，重在人员素质，强调员工的学习和创新能力，定期的开展企业文化和各类专业的系统培训。

4、万达电影人的责任与使命

万达集团的使命是共创财富、公益社会。对于万达电影来说，在共创财富、公益社会的基础上，万达电影更是将浓郁的电影文化融入其中，发展延伸，创造了"传播文化，分享快乐"的经营理念，同时以"让中国的老百姓在最舒适的电影院看上最好的电影"作为万达电影人的责任和使命，打出了"万达电影让中国人快乐起来！"的品牌宣传推广语。以鲜明的姿态和切实的行动，丰富和发展了万达电影的企业文化。

自万达院线发展之初，便秉承"传播文化o分享快乐"的品牌经营理念，把电影城作为先进文化传播分享的阵地，注重与普通观众的交流与互动，万达电影城的日常品牌营销活动非常频繁，仅2007年15家影城的品牌推广活动总计，就可超过200次，其中社会公益主题活动不少于30次，各地影城与全国知名品牌如中国移动、伊利牛奶等联合举行的推广活动也不下20余次。

万达电影人，将继续不懈努力，致力于改变中国人的娱乐生活方式，更好的传播电影文

化，创造快乐环境，让观众在万达电影真正享受到快乐的休闲生活！

附件：万达院线发展历程

万达电影院线股份有限公司（简称万达院线）隶属于大连万达集团，自2004年起投巨资在全国各地兴建国际高标准、现代化的多厅电影城，开拓终端电影市场，均取得了非凡的票房业绩。万达国际电影城以其一流的设计和施工、最先进的放映设备配合国际化的服务理念，使广大电影观众获得了超一流的娱乐观影体验。

2007年，万达院线发行影片152部，其中国产影片102部，占总影片节目供应数的66%。全年票房3. 25亿，其中国产影片票房1.6亿，占总票房49.21％。观众人次2,447万，其中国产影片人次1,887万人次，占总人次的77.11%，名列中国电影院线前茅。

1、万达影院建设速度领跑全国

自万达院线成立之日起，万达院线以席卷全国的态势，迅猛发展，用远远超过全国平均水平的影院建设速度和票房增长速度领跑全国。

自2004年至2005年初，万达集团投资建设5家影院后，影院建设一度处于停顿状态。2005年经历万达电影院线成立，与美国时代华纳果断分手大调整的万达电影开始发力。理清思路后的万达电影院线于2006年4月"一月略三城"--连开3家影城的建设速度，开创中国电影百年影院建设新纪录。2006年下半年至2007年年初开业，万达院线连开了7家现代多厅国际影城，再次刷新影院建设纪录。2008年1月9日北京万达国际电影城（天通苑店）落户昌平区龙德广场，实现了2007年"万达电影200幕"的光荣任务。

2007年万达电影"200幕"的完成：

标志着万达院线已经初步探索出一条中国特色的电影产业发展的商业模式；

标志着万达院线已经成为国内最具竞争力、最具活力、最具发展潜力的电影院线；

标志着万达院线已经成为中国电影院线的第一民族品牌；

标志着万达集团已经基本具备进军电影产业上游的市场基础；

标志着万达院线已经基本具备进军亚洲乃至全球电影市场的基础。

万达院线在全国院线单月票房排名：

2005年2月：在全国电影院线排名第37名，占全国市场1%份额；

2005年3月：在全国电影院线排名第11名，占全国市场2.5%份额；

2005年4月：在全国电影院线排名第8名，占全国市场4.87%份额；

2005年9月：在全国电影院线排名第5名，占全国市场6%以上的份额。

2007年4月：在全国电影院线排名第2名，占全国市场12%的份额。

2007年10月，在全国电影院线排名第1名，占全国市场15%的份额。

截至2008年初，万达院线已经发展成为"统一品牌，统一经营，统一供片，统一管理"的高标准现代化院线体系，拥有自主投资影城29家，234块银幕，50,000左右坐席（累计投资达6亿元），加盟影城15家，40块银幕，覆盖全国21个城市的大型跨区域性电影院线，年观影人次超过2,000万，成为中国最大的影院投资商和运营商，已具备了年5亿票房的市场能力。

随着万达电影的不断发展壮大，万达院线打造民族电影品牌核心竞争力的目标已经日益明确，"高标准影院设施、精准品牌营销战略、人性化服务标准体系、差异化产品供应、专业人才培养机制"已经成为突显万达院线核心竞争力的基本五大要素。万达集团王健林董事长给万达院线下达的目标是：2007-2009年每年建成10座以上的电影城，100块左右的银幕；到2010年基本拥有70家直接投资的电影院、600块银幕、15亿元年均电影票房；2亿元以上的年均现金流；1亿元以上的年均电影院利润。万达院线将朝着这个宏伟目标，奋勇前行！图表一：万达院线投资影城开业时间表

图表2：万达院线近三年建设增长趋势图

图表3：万达近三年票房增长趋势图

图表4：万达近三年人次增长趋势图

万达营运管理工作概要及模式

营运管理工作概要及模式一、营运管理工作概要： 1.济南魏家庄万达广场营运部负责济南魏家庄万达广场的现场营运管理工作。 2.工作范围：主要包括万达广场各主力店、步行街及所有商户、外广场等。 3.工作职能：（1）环境：对现场环境、公共空间环境和商户店内环境进行监控。（2）服务：营运管理工作人员为场内商户和消费者提供服务；商户工作人员为消费者提供服务。（3）经营：关注主力店、步行街商户的经营状况，进行经营分析和指导。（4）租赁：保证租费收缴率的按时完成，持续提升租金坪效。 4.营运管理工作主要包括七项业务模块：二、营运管理工作模式： 1.招商管理模式 1.1引导市场机制：调查本地商圈及发展前景，合理规划商业布局，业态规划、主动进行品牌引进，是目前大型购物广场招商工作的重要机制。 1.2提前预警机制：经过统计分析各商户的经营业绩，及与商户日常沟通情况，主动掌握信息，建立隐患商铺调整预案，提前预警，是招商工作的另一个重要机制。 1.3多方平衡机制：商管公司作为杠杆进行调节，均衡各方利益，达到多方平衡，是商业广场良性发展的一个重要保证。 2.营运管理模式 2.1统一管理：从全局出发，统一进行全面管理，统一开闭店，统一打卡。从装修进场管理、经营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训及管理这些基本点出发，通过与各职能部门的协调，全面管理商业广场并完善运营情况。营运管理现场管理商户管理总服务台管理人员管理招商管理多种经营和广告位管理营运信息管理和市场调研

2.2统一营销：对客户资源进行分类整合，按各品类的品牌特性及最佳宣传时令，统一规划，有效引入客户竞争机制，合理组织开展各品类主题促销活动。协助商户提高经营业绩的同时，整体提升商业广场的知名度和商业价值，充分体现品牌效益。 2.3统一窗口：设立总服务台，受理消费者投诉。 2.4以经营为中心的服务工作组织模式：招商营运部作为公司对外经营的窗口，通过各类流程单组织各部门对商户提供服务，过程的控制创造良好的经营成果和商业口碑。 3.多种经营促销模式 3.1经营性活动：通过引进各类品牌宣传、产品展示等营销活动，引导客户提高活动档次，通过活动形式的新颖性和活动形象的可观性，达到提升人气、扩大影响的效果； 3.2公益性活动：将政府、学校等众多公益性活动引入广场，在公众形象力、社会影响力、企业亲和力上下功夫，通过这一形式，引导消费者进行热切关注，起到关怀民生、构建和谐的社会效应； 3.3团体性活动：与各文艺机构、文工团、社会团体进行联手，共同举办各种内容多样、形式不一的活动，通过专业化演出，延长人流驻足时间，提升广场人气。通过上述各种不同类型活动的举办，在与公司各类企划宣传活动进行有机结合的同时，对活动形式的多样性和新颖性进行了有效补充，同时，节省了营销费用，同时为提升商业广场品牌形象和经济价值带来了良好作用。 4. 管理架构图（主力店）营运副总（1）营运助理（3）服装主管（1）客服主管（1）营运部经理（1）总服务台客服助理（4）文员（2）配套主管（1）餐饮主管（1）营运助理（2）营运助理（3）

万达广场业态分析

万达广场:购物中心业态组合分析与建议一、商业业态及业态规划的定义 (一)商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场、经营理念、服务功能、选址要求、立店规模、商品结构标准等诸方面。城市综合体内主要的商业业态包括:购物中心、酒店、写字楼、公寓、住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店、零售型专业店、专卖店、特色超市、大型综合超市、电影城、娱乐中心(KTV、电玩等)、健身中心、大型中式酒楼、特色餐饮美食广场、美容院及发廊、银行、便利店、折扣店、专业市场等。 (二)商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程。业态组合涉及三个层面的问题:1、业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态;2、配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系;3、落位与分布的问题:各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定位的实现、客流的共享, 更关系到经营收益的最大化。二、业态规划的基本原则 1、定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求。购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位,满足商家的经营需要和消费者的消费需求。综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能。位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别,如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体。 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构、消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心) 内商业业态种类的选择及各业态的配比。 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积、大小及横竖向空间结构。 2、功能性选择是业态组合规划的基础综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其功能结构也将有所区别。对于位于城市中心区的综合体,购物中心、写字楼、酒店、公寓等业态的比例相对比

高考《经济生活》必背基本知识点

《经济生活》基本知识点必记必背第一单元生活与消费第二课多变的价格（1）价值决定价格。由于原材料、劳动力等成本上升，导致价值量增大，这是造成物价不断上涨的根本原因。（2）供求影响价格。供不应求，价格上涨。（3）纸币发行量。当纸币的发行量超过流通中实际需要的货币量时，就会引起纸币贬值，物价上涨。（4）其他因素：国家宏观调控政策、市场调节的自发性（一些生产者、经营者恶意囤积、哄抬价格，对物价上涨起了助推作用）. （1）一般说来，价格上升，需求量减少；价格下降，需求量增加。（2）价格变动对生活必需品需求量的影响比较小，对高档耐用品需求量的影响比较大。（价格变动对不同商品需求量有不同影响。）（3）消费者对既定商品的需求，还受相关商品价格变动的影响（替代品和互补品的价格变动影响人们消费选择：替代品比较多的商品，其价格上涨后，消费者会选择替代品。在互补商品中，当一种商品的价格下降，不仅会使这种商品的需求量上升，也会使另一种商品需求量上升，反之，也是这样。）（1）调节产量。某种商品价格下降，生产者获利减少，就会减少产量；相反，会增加产量。（2）调节生产要素的投入。为了降低生产成本，哪种生产要素的价格下降，生产者就

会增加这种要素的使用量；相反，会减少这种要素的使用量【拓展延伸】政府调控物价的原因以及稳定物价的措施原因 ①价格较快上涨导致人们实际生活水平下降。特别是食品价格上涨，影响中低收入群众的基本生活，不利于社会稳定。 ②加强宏观调控是为了弥补市场调节的不足，是我国社会主义性质决定的。③稳定物价，防止通胀是国家宏观调控的主要目标之一。 ④降低流通成本、稳定供给，这是尊重市场规律的要求。 ⑤调控物价有利于保障人民的基本生活，体现以人为本。措施提示科技＋发展生产＋纸币发行＋市场监管＋宏观调控 ①依靠科技进步，提高社会劳动生产率，降低生产成本。 ②大力发展生产，保障商品的有效供给。 ③合理控制纸币的发行量，使纸币发行量与流通中所需要的货币量相符合。 ④加强市场监管，通过经济立法和行政命令等手段，打击市场炒作等行为。 ⑤加强宏观调控，通过财政政策和货币政策调节社会总需求。第三课多彩的消费客观因素： (1)经济发展水平是影响消费的根本因素。 (2)收入是消费的基础和前提。（在其他条件不变的情况下，人们的可支配收入越多，对各种商品和服务的消费量就越大。居民的消费水平不仅取决于当前的收入，而且受未来收入预期的影响，同时社会总体消费水平的高低与人们的收入差距的大小也有密切的联系。） (3)物价水平。商品价格高低影响人们的消费选择。（物价上涨，购买力普遍降低；物价下跌，购买力普遍提高。基本生活消费品受价格水平变动的影响要远远低于奢侈品。）

机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

万达电影院线股份公司影城绩效考核手册

万达电影院线股份公司影城绩效考核手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

万达电影院线股份有限公司（总册）人力资源部内部资料

第一章总则 1.目的 1.1为保障万达电影院线股份有限公司“员工绩效考核体系”的顺利实施，指导下属影城实施新的绩效考核体系，保障影城绩效考核工作的顺利实施。 1.2同时准确客观地评价影城各部门及员工工作绩效，激励员工，同时为员工的薪酬、晋升、奖惩、培训等人力资源决策提供依据。 2.绩效考核用途 2.1了解人力资本对组织的业绩贡献。 2.2为人力资本的薪酬决策提供依据。 2.3提高人力资本对公司管理制度的满意度。 2.4了解人力资本和部门对培训工作的需要。 2.5为人力资本的晋升、降职、调职和离职提供依据。 2.6为人力资源管理部门规划提供基础信息。 3.绩效考核原则 3.1岗位适用原则：员工绩效考核重点是对员工岗位职责履行情况的评价，所以员工绩效考核必须与员工所在岗位职责相对应，考核办法必须适应公司不同类型的岗位为原则。 3.2便于操作原则：员工绩效考核办法必须方便于企业管理人员运用，以公司各级管理人员运用方便，易于操作为原则。

3.3分层级考评原则：公司影城绩效考核采用不同级别员工、部门，由相应的直接上级或上级主管部门进行考核。采用考核项目、考核指标层层分解，层层考核的原则。 4.适用范围 4.1绩效考核适用于影城所有员工： 1)全日制用工 2)非全日制用工（小时工、实习生） 5.影城考核类别与周期 5.1影城整体经营管理目标考核，其考核周期为每年一次； 5.2影城各职能部门的考核评价，其考核周期为每年一次； 5.3影城员工绩效考核分为： 1)影城经理级(含)以上岗位的绩效考核，其考核周期为每半年一次，时间为：分别在6月30日—7月15日和12月30日—第二年1月15日完成； 2)影城部门经理级以下岗位的绩效考核，其考核周期为每季度一次，时间为：第一季度考评时间是3月31日—4月15日第二季度考评时间是6月30日—7月15日第三季度考评时间是9月30日—10月15日

城市综合体“万达广场”价值研究报告(DOC)

城市综合体“万达广场”价值研究报告侯伟 2016/5/26

一．经济“新常态”下的商业地产新模式在我国经济发展步入新常态的今天，居民日常可支配收入逐步增加，消费结构逐步优化，消费环境持续改善，消费领域逐步增大，我国逐渐转变成消费型社会，商业地产凭借其能够满足人们日常消费需求的优势而得以快速发展，同时因为住宅房地产市场的政策调控力度不断加大，使得商业地产市场的增长幅度明显超过住宅房地产市场，资金的涌入使得商业地产价格涨幅加大。然而，商业地产风险与机遇并存，拥有优势品牌资源、强大营运能力、资金实力雄厚的公司将生存并壮大。城市综合体是将城市中商务、娱乐、办公、旅店、展览、餐饮、居住、会议、交通等城市生活空间的三项以上进行合体，并在各部分之间建立一种相互依赖、相互影响的动态促进关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂且有顺序的建筑群。通过一个连廊或其它形式将它们联结在一起，形成新型独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更加经济、专业和实用。二．万达广场特色显著，发展态势势如破竹创立于1988年的万达集团经过不断的实践与创新，逐渐形成了以“万达广场”为品牌的城市综合体产品模式，目前在全国在建和开业的万达广场共计133座，持有物业面积规模全球第一。万达城市综合体的核心容由６个方面组成，包含酒店（Hotel），写字楼（Office），公共空间（Publicplace），购物中心（Shoppingmall），文化娱乐休

闲设施（Culture＆Recreation），公寓楼（Apartment）等，根据这六大方面的英文字母首个单词，合为HOPSCA。万达广场城市综合体具备了非常鲜明的特征与战略优势。 1.定位中端市场依仗品牌的强大号召力，大型店面组团是其商业模式最大的特点，万达广场通过一定程度地牺牲收益换得风险的最小化和扩的超高速，已经成为中国最具影响力的综合体样板。万达广场在商户组合上采取以主力品牌为主导的经营模式，在实现了聚集客流和降低招商风险的同时，也降低了租金收益水平。万达广场已成为快速复制的成熟产品，定位于满足大众市场商业、商务以及住宅的典。 2.“订单地产”招商模式万达商业与华润万家、麦当劳、肯德基、必胜客、国美电器、大歌星ＫＴＶ、大玩家娱乐广场等多家商家签有战略合作协议。意味着万达广场开到哪里，这些商家也会有新店加盟开业，完全避免了招商风险问题。同时采取先招商后建设，保证开工时大部分商家已经落位，建筑方向准确，利用率极高，预收的保证金也减轻了建设投入的压力。 3.专业管理团队万达广场前期的选址和方案设计由万达专业的发展部和独有的商业规划院进行研究规划，在招商过程中针对主力商家客户形成订单地产服务并在规划设计中完成技术对接，在项目建设过程中拥有强大专业的开发建设团队，以及拥有遍及管理数百万平米大型商业广场经验的万达商业管理公司，最终打造了完整的商业地产上下游产业链。

区域经济发展理论包括的主要内容

区域经济（regional economy）是指在一定区域内经济发展的内部因素与外部条件相互作用而产生的生产综合体。以一定地域为范围，并与经济要素及其分布密切结合的区域发展实体。区域经济反映不同地区内经济发展的客观规律以及内涵和外延的相互关系。域经济发展理论包括：一、区域经济发展梯度理论这种理论认为区域经济发展是不平衡的，就好像是处于不同的阶梯上，高收入地区处于高梯度，低收入地区处于低梯度，而在高收入地区和低收入地区之间，还有几个中间梯度。有梯度就必然有空间上的转移，高梯度地区首先应用新技术，先发展一步，而后随时间推移，逐步有序的从高梯度地区向处于二级、三级的低梯度地区推移。随着经济发展，梯度推移加快，区域间差距可以逐步缩小，最终实现经济分布的相对均衡。（一）区域经济发展梯度转移理论区域经济发展梯度转移理论是建立在工业生产生命循环阶段论基础上的。工业生产生命循环阶段论的首创者是美国哈佛大学的弗农等人。他们认为各工业部门，甚至各种工业产品，都处在不同的生命循环阶段上。它们也和生物一样，在发展过程中要经历创新、发展、成熟、衰老四个阶段。区域经济的盛衰主要取决于它的产业结构优劣。创新活动发源于高梯度地区，然后按照顺序顺序逐步由高梯度地区向低梯度地区转移。梯度转移主要是通过多层次城市系统扩展开来。处在创新阶段的工业部门一般都布局在处于高梯度的经济发达的大城市。主要原因在于：处在发展阶段的工业部门一般布局在第二梯度上一些条件具备的城市。处在成熟阶段与衰退阶段的工业部门布局在经济发展最低梯度地区。（二）梯度发展理论的动态表象——三种效应在区域经济梯度推移过程中有三种效应在同时起作用，即极化效应、扩展效应和回程效应，它们共同制约着地区生产分布的集中和分散。极化效应作用的结果会使生产进一步向条件好的高梯度地区集中，扩展效应会促使生产向其周围的低梯度地区扩散，回程效应的作用会削弱低梯度地区，促成高梯度地区进一步发展。这三种效应综合作用的结果就是不断扩大发达地区与不发达地区之间的差别。因为在这里起主导作用的是极化效应，回程效应起推波助澜的作用。（三）不同梯度上的区域经济发展战略高梯度区域要采取创新型经济发展战略。中梯度上的萧条区应实行改造型发展战略。低梯度区域应实行渐进型发展战略。

大连万达集团管控案例

大连万达集团管控案例随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。井然有序的信息系统万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16 人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组 6 个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统： ?招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。

万达电影院线发展的三大要素

万达电影院线发展的三大要素摘要：本文是对万达电影院线近5年发展经验的归纳与梳理。回顾万达电影院线的发展，经历了初始的商业地产配套设施定位，逐渐发展成为万达集团的文化产业支柱的核心内容，进而又成为了万达集团进军影视产业，完善扩大产业链条发展的突破口。万达电影院线的发展，是在学习借鉴华纳经营管理的基础上，在电影终端经营管理的实践中，不断摸索，不断总结的过程，整体可以归结为标准、管理、文化三大关键要素，这样的总结，旨在为中国电影终端行业提供更多的发展参考经验，也希望借助万达电影院线的努力，为整体提升中国电影终端行业的发展速度和发展品质做出贡献。 2004年，万达集团出于商业地产的需要，以它独特的"订单式地产"模式，在商业地产取得意想不到的收获，于此同时，大举进攻电影产业，将以电影产业为龙头的文化产业作为集团的第三大支柱产业来发展。近五年来，万达电影得到了迅猛的发展，被业内惊呼黑马，跃居中国电影院线前列，成为中国最大的影院投资商和运营商，同时也带动了一大批地产商投入电影行业。万达电影的迅速成崛起，大大刺激了电影人的市场观，其引起的"鲶鱼"效应和"标杆"作用，影响了整个中国的电影市场，经过近5年的摸索与实践，作为万达电影人，我们总结自身发展过程中的各种挑战、困难与成功、经验，总体来看，万达院线之所以能够走到今天这样一个规模，而且能够健康稳定的发展下去，可以归纳为三个依靠，即"三分之一靠标准；三分之一靠管理；三分之一靠文化"。一、三分之一靠"标准"--努力打造"万达电影标准" 人们常说，"一流企业做标准，二流企业做资本，三流企业做产品"。万达院线在成立之初，便把打造中国电影院的高端标准为己任，这个标准，不仅仅包括电影院的建设标准，而且还包括电影服务行业规范标准、经营管理标准等一系列内容。中国的电影市场在相当长一段时间内，处于复苏发展期，在这个阶段内，建设现代化的多厅电影院，对于中国的电影人来说，普遍是缺乏经验和参考的，万达电影院线的异军突起，以不懈的努力，为中国电影终端发展树立了一系列有参考价值的建设标准、服务标准。中国电影院近几十年来经历了三个模式的变化，从单厅影院到多厅影院，再到目前各企业所追崇的高标准综合性现代多厅影院。它的转变是市场需求变化推动的结果，它是近几十年来，中国经济发展从计划经济到市场经济快速转变和发展，人们生活节奏和物质水平跨越式发展的结果。万达敏锐的察觉到经济生活的变化，开创了中国高标准综合性现代多厅影院的新时代。 1、万达打造全新电影院建设硬件标准万达国际电影城的迅速发展标志着高标准综合性现代多厅影院的时代到来，这个"高标准"是笔者加的，也算是"中国特色"。在国外没有这种叫法，就称综合性多厅影院。为什么要加"高标准"呢？因为在国外没有在"办公室"挂银幕的影院，而中国就有这样过渡产品，为了区分与多厅影院时期的不同，所以笔者加上"高标准"三个字。万达建设电影院的基础标准为：多厅、国际五星技术标准、MALL。 1）多厅，节目丰富，随到随看多厅，在国内不是万达首先引进的，它是被"多厅影院"证明成功的现代影院的基本概念。只不过万达给予更明确的界定，目前万达低于6个厅的影院不做。这个6是否具有绝对的科学，这不能这样说。万达内部有一个规定，年票房低于1000万元以下的影院不能做，这1000万是万达影院赢亏的临界线，从目前的市场情况来看，1000万票房的取得需要影院有1000个以上的座位，其设置6个以上厅比较合理。多厅影院的特点是节目丰富，随到随看。节目丰富，3个以上节目，才能叫丰富；随到随看，一般特指最热门影片随到随时有场次放映，

政治经济学知识要点及答案

政治经济学知识要点一、基本概念 1.生产关系:人们在物质资料生产过程中所结成的社会关系，叫做社会生产关系，也叫经济关系。是生产方式的社会形式。（三要素与四环节） 2.价值：凝结在商品中的无差别的人类劳动。（商品作为一般人类劳动的凝结物，就是价值）。价值体现在商品生产者之间相互比较劳动和交换劳动的经济关系，是商品的社会属性，是商品最本质的因素。 3.私人劳动：以私有制为基础的商品经济中生产商品的劳动所具有的私人性质 4.社会分工：是超越一个经济单位的社会范围内的生产分工（自然分工的基础上） 5.抽象劳动：撇开了劳动的具体形式的无差别的一般人类劳动 6.劳动生产率：劳动生产者生产某种产品的效率或能力 7.剩余价值：雇佣工人创造的被资本家无偿占有的超过劳动力本身价值的价值 8.超额剩余价值：个别资本家通过提高劳动生产率，使自己商品的个别价值低于社会价值而比一般资本家多得的那部分剩余价值。 9.货币流通规律：决定一定时期内流通中所需的货币量的规律（流通中代售商品数量、商品价格水平、货币流通速度） 10.信用：以偿还付息为条件的价值运动的特殊形式 11.垄断：少数资本主义企业凭借其控制的巨额资本、足够的生产经营规模和市场份额，通过协定、同盟、联合参股等方法，操纵与控制一个或几个部门的商品生产与流通，以获取高额利润。 12.商业资本：从产业资本中分离出来，专门从事商品买卖，独立发挥资本职能，以获取商业利润为目的的一种资本形式。它是处于流通领域的商品资本的转化形式。它执行的是商品资本的职能。 13.金融寡头：银行资本与工业资本之间日益相互渗透并且在人事上实行联合，形成金融资本。在金融资本的基础上，逐步形成少数既控制银行又控制工业的最大垄断资本家，即所谓金融寡头。 14.资本积累：是剩余价值的资本化。资本家把从雇佣劳动那里剥削来的剩余价值的一部分用于个人消费，另一部分转化为资本，用于购买扩大生产规模所需追加的生产资料和劳动力。 15.垄断利润：垄断资本家凭借经济上的垄断地位而长期获得的大于并包括

万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、组织架构? 三、万达招商运营中心架构? 四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。 1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件? 项目经营期项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。 ——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部项目基本奖金测算 ①项目经营期已确认； ②项目目标成本已确认并已形成投资计划表； ③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。 ——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案——?转股份公司成本控制部经营决策文件

万达广场的招商理念及实际做法

万达广场的招商理念及实际做法万达最初是以第一个提出“订单地产”而闻名，最初和沃尔玛形成了比较紧密的联盟在业内有一点名气，直到今天很多人和我们交流还是提沃尔玛，还是提订单地产，万达发展太快了这些已经是非常遥远的过去了，现在我们的做法模式已经有了很大的变化。最近跟我们沟通比较多的是万达怎么能够保证这样的发展速度？刚才方先生对万达做了一定的介绍，我们现在已经开业的购物中心是19个，在建的是16个，从今年开始算起每年开发的购物中心大概是15个左右，也就是说三年要开30个或者40个左右的购物中心，很多人会问万达有什么样的方法能够保证这么快的速度，而且目前为止我们开发的几个还是比较成功的。前不久在一个商学院里的教材中看到，里面的课程表就有一个课叫万达模式，我不知道谁去讲，也不知道他们对万达模式是怎么理解的。今天只是从我的工作角度把万达广场的招商理念和实际做法和大家沟通一下。两个目的，第一是希望跟大家做一个分享跟沟通，第二个希望在座的专家像方先生、许先生能给我们提出一些建议和意见，其实我们自己也认为自己不断地在自我否定，不断地自我学习，我们希望不断地自我突破。所以我今天只讲其中一个部分就是万达的招商是怎么进行的。在讲万达的招商之前需要让大家对万达的产品模式有一个基本了解，否则很难理解我们招商的做法，万达的产品应该说从2006年从我们的宁波万达广场开业之后形成了第三代万达广场，一种新的产品模式，有些对万达了解的可能知道。 2007年开成都万达广场的产品模式我自己归纳了以下三个特点：第一个特点我们内部叫做“四菜一汤”，“四菜”指我们会盖四栋楼，里面引进的都是主力店，“一汤”是其中里面贯穿的步行街。大家知道在英文中主力店的本来含义是指起的船锚的作用，所以我们认为这四栋主力店的楼在万达广场中确实也起了锚的作用，就是给这个广场吸引人气，稳定广场，保证广场的安全性，就是保证有足够的人流进来，这是四个楼的作用；步行街是为万达广场能够带来特色、带来租金收益的作用，这是一个大家需要注意的，这是主力店和小商铺各自的功能不同。第二，大家要注意百货楼的位置，一般情况下必须有两个主干道加的地方放百货楼，娱乐楼是放在规划路或者相对比较偏的路上，因为从实际过程中发现万达广场最初开业的时候，最初火起来的主力店不是百货，而是两个业态，一个是超市，第二就是娱乐。整个万达广场最初火起来的业态就是我们的三个娱乐业态，电影院、KTV和室内游乐中心，这三个业态也是我们万达广场娱乐楼标准的组合，但它有极强的目的性。第二它自己吸引大量的人流，对

实现大国崛起的五大经济发展要素探讨

《发展经济学》课程作业论文题目实现大国崛起的五大经济要素探讨学生姓名豆书龙学号1140450223 专业公共管理年级112班指导教师姜邵静职称高级讲师学院人文学院中国农业大学教务处制 2014年 5月

实现大国崛起的五大经济发展要素探讨摘要：通过总结各个大国崛起的共性规律，发现制度资本、人力资本、技术资本等五大经济发展要素对国家崛起影响程度比较大，因此提出为实现中国梦也必须加强制度创新，人力资本的投入等建议。关键词：大国崛起；经济发展要素；中国梦；一、世界大国经济崛起的因素 1.1物质资本资本的原始积累是一个国家实现工业化的前提和条件，没有资本的原始积累就不可能实现工业化、现代化，也就不可能实现大国的崛起。纵观九个世界大国的崛起之路，可以将其实现资本原始积累的途径分为两类，一类是通过对外扩张和殖民侵略，如英国、荷兰等老牌资本主义国家；另一类是通过改革向当时先进国家学习而进行自我原始积累的后发国家，如日本和俄国。同时需要注意的是后发国家通过改革实现富强之后也走上了殖民扩张的道路。总之，这九个世界性大国都是通过非和平方式获得物质资本，从而为其崛起奠定坚定地物质基础。这就是先发国家所具有的优势。中国作为一个后发国家，而不能采取这种方式，而只能采取和平崛起的道路。因而只能自力更生或者借助外资的方式来实现资本的积累和再生产。 1.2制度资本这里所指的制度资本指的能够随着时代的变化，建立符合本国国情的制度即实现制度的创新。如果一个国家的制度因循守旧，不能创新，那这个国家的人们就不能获得制度创新所带来的好处，就不能获得历史的垂青。通过研究大国的崛起历程，可以发现每一次的制度创新往往伴随着危机发生。现举例说明。 1.2.1葡萄牙的中央集权制与贸易危机由于奥斯曼土耳其帝国的崛起垄断了欧洲与亚洲的贸易，使得欧洲人的必需品香料的价格陡然抬升。因此欧洲人为了开辟新航线而将目光瞄准了海洋。在这样一个大背景下，葡萄牙最先形成了民族国家，并建成中央集权制制度。由于中央集权制由于具有强大的凝聚力和国家力量，使得过去个人的海上冒险成为国家有组织的活动，从而开辟海上通道，获得海上霸权。葡萄牙正是由于制度创新，最先形成中央集权制，才使其成为世界霸主。 1.2.2英国的现代国家体制与政治危机英国能够成为“日不落帝国”首先得益于政治制度方面的创新。1640至1688年英国发生了资产阶级革命，为了限制国王的权利，摆脱政治危机，资产阶级创立了君主立宪制、议会制等一系列政治体制，成为现代国家。创立这些体制对经济发展最大的好处就是为经济的增长创造了一个和谐稳定的社会环境。从此，英国社会稳定，经济繁荣，为了崛起奠定优越的制度优势。正如一个历史学家所言：一个国家外部的崛起其实是对其内部力量崛起的一个延伸。可见，每一次危机的发生都带来一定历史机遇，如果一个国家实现了制度创新，适应了时代发展，就会得到历史的青睐，成为世界霸主。当前我国处于社会转型期，社会矛盾突出，而

现代城市的基本要素

现代城市的基本要素以及和传统城市的区别（一）现代城市的基本要素城市，是以非农业产业和非农业人口集聚形成的较大居民点（包括按国家行政建制设立的市、镇）。一般而言，人口较稠密的地区称为城市（city），一般包括了住宅区、工业区和商业区并且具备行政管辖功能。经济学的定义：Hirsh：城市是具有相当面积、经济活动和住户集中，以致在私人企业和公共部门产生规模经济的连片地理区域。 J.Button：城市是一个坐落在有限空间地区内的各种经济市场——住房、劳动力、土地、运输等等——相互交织在一起的网络系统。主要有三个要素：产业构成、人口、职能。一、产业构成：产业结构是城市社会再生产过程中形成的各产业之间及其内部各行业之间的比例关系和结合状况。由于可以从不同的角度对城市产业进行分类，城市产业结构也就具有多重内涵。按照社会产品的最终用途，可把城市产业分为生产生产资料的第一部类和生产消费资料的第二部类，这样，城市产业结构是指两大部类之间的比例关系和结合状况。在实际经济生活中，两大部类划分法被具体化为农轻重划分法，这样，常识产业结构指的是农业、轻工业、重工业之间的比例关系和结合状况。根据不同的城市产业部门对某种生产要素的依赖程度，可把城市产业划分为劳动密集型产业、资本密集型产业和技术密集型产业，这样，城市产业结构指的是劳动密集型产业、资本密集型产业和技术密集型产业之间的比例关系和结合状况。城市性质和经济技术发展水平对城市的产业构成有重大作用。不同性质的城市，如综合性经济中心城市和专业性城市，其产业结构、部门结构，以及与此相联的劳动就业结构、技术结构和组织管理结构等，都会有所不同。相同性质的城市，在不同的经济技术发展水平条件下，其产业构成也不相同。经济技术发达国家与发展中国家相比，城市服务部门所占比重，前者较后者要高得多。城市经济的发展，要求城市内的各种产业配置合理，比例协调，特别是保持城市基础经济部门和城市服务部门的合理比例，使城市生产、市政建设、居民生活相互协调和发展。二、人口：是指那些与城市的活动有密切关系的人口，他们常年居住生活在城市的范围内，构成该城市的社会主体，是城市经济发展的动力建设的参与者，又都是城市服务的对象，他们赖城市以生存，又是城市的主人。影响城市人口数量和素质的因素包括自然因素、社会经济因素和政治因素。1.自然因素。这是最基础也是最重要的因素，一个地区自然环境的好坏对于城市的功能、规模和社会经济发展起决定作用，也就间接影响了城市人口的数量及素质。自然因素包括气候、水源（淡水）、地形、地理位置、土壤和资源等。2.社会经济因素。该因素是建立在自然因素上的，是影响城市人口的又一基础性因素。包括经济、交通、通信、文化教育、医疗卫生等。3.政治因素。包括国家政策（如深圳）、战争和政治变革。现代城市人口的特征主要有：首先，城市人口的集中程度高，而且绝大多数人口从事非农产业；其次，城市人口中三教九流无所不有，人们从事不同的职业并分化为不同的阶层，呈现出多元化的特点；再次，城市家庭规模小型化、结构简单化，人们有更多的精力和时间投入家庭外的社会活动；最后，不同阶层、行业等背景的人为保护自身利益或为实现自己的兴趣和价值取向，往往以一定的方式组成一定的社团群体，表现出城市人口较强的社群性。三、功能：现代城市的主要功能：

万达商业管理模式

万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构四、万达商管项目经营管理万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求新项目：项目摘牌后30天内老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次责任部门股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；项目公司财务部负责部门、其他部门配合。上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。流程要求计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期 2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部 2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）项目总体经营期：计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

万达广场购物中心业态组合分析与建议

商业业态及业态规划的定义商业业态的定义商业业态指的是经营者为满足不同的消费需求而形成的经营模式或经营形态,其分类的主要依据包括经营主体目标市场,经营理念,服务功能,选址要求,立店规模,商品结构标准等诸方面.城市综合体内主要的商业业态包括:购物中心,酒店,写字楼,公寓,住宅等等;而其中购物中心内的业态主要有:百货店,零售型专业店,专卖店,特色超市,大型综合超市,电影城, 娱乐中心(KTV,电玩等),健身中心,大型中式酒楼,特色餐饮美食广场,美容院及发廊,银行,便利店,折扣店,专业市场等. 商业业态组合与规划所谓业态组合就是指综合体或购物中心根据自身的定位确定商业业态的种类和每一种商业业态在购物中心中的分布及分配比例的过程. 业态组合涉及三个层面的问题: 1,业态的选择:一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能,涵盖哪些业态; 2,配比的问题:各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系; 3,落位与分布的问题:各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系. 对不同的业态如何进行有效的划分与组合,不仅关系到广场定

位的实现,客流的共享,更关系到经营收益的最大化. 业态规划的基本原则 1,定位优先的原则单个综合体或购物中心的业态组合须服务于公司整体战略的发展要求.购物中心业态的选择与配比规划须符合城市综合体的整体定位, 满足商家的经营需要和消费者的消费需求. 综合体或购物中心的定位包括三个层面: 1)整体的功能性定位:即综合体(购物中心)要实现哪些基本的功能.位于不同城市不同区域属性的城市综合体,由于区位特征不同,其承载的基本功能及扮演的角色也会有较大的区别, 如上海五角场万达广场属于城市中心(副中心)型城市综合体,北京CBD 万达广场为城市特定功能区域内的综合体,而宁波万达广场则属于典型的郊区型城市综合体. 2)目标客群的选择:位于不同类型的城市以及城市不同区位的城市综合体,其目标消费人群的结构,消费能力以及消费倾向会有所差别,这必然会影响到综合体(尤其是购物中心)内商业业态种类的选择及各业态的配比. 3)规模选择:城市综合体(购物中心)的面积,大小及横竖向空间结构. 2,功能性选择是业态组合规划的基础综合体(购物中心)的立地条件与周围的商业环境与竞争态势不同,其

经济发展约束因素(1)

经济发展约束因素国家统计局2008年10月20日10时举行新闻发布会，公布了前三季度中国经济运行数字。数据显示，第三季度GDP增长9.0％，比上年同期回落2.3个百分点，为四年以来首次降至个位数。如何看待2008年前三季度统计数据，如何在纷繁复杂的经济现象中深刻分析国际经济走势和中国经济的整体形势，厘清当前中国经济发展面临的诸多约束性因素，并采取准确的经济政策，以保持中国国民经济平稳较快发展。一、当前中国经济发展形势分析当前经济运行中的突出矛盾和问题主要是国际金融市场动荡多变，尤其是石油、粮食等大宗商品价格的持续飙升，世界经济已出现了低增长高通胀的不良苗头，国际经济环境中的不确定不稳定因素明显增多，对中国经济的影响持续显现。（一）国际经济形势 1.国际市场物价飙升。从2003年下半年开始，国际油价持续上涨。2003年初，国际石油28美元/桶，到了2008年1月2日，国际石油攀升至每桶100美元。同时，以铜、铝、锌等为代表的金属类产品价格近年来涨势惊人，2008年国际铜价由2002年1800美元/吨飙升至 8000美元/吨，当前基本维持在7600美元/吨上方。因为2006—2007 年度，气候造成的减产影响了世界绝大多数主要农产品出口国，国际市场小麦等粮食价格被推升至十年最高水平。 2.世界金融市场动荡不安。次贷危机爆发以来，美国金融市场的动荡日益加剧。2007年以来，美国次级抵押贷款公司——新世纪金融（NewCenturyFinancialCorp）、美国住房抵押贷款投资公司相继宣布申请破产保护。2008年9月15日，雷曼兄弟公司的破产进一步冲击全世界资本市场，给美国甚至世界金融体系的未来发展造成重大影响。按格林斯潘的话说，这就是一场“百年一遇”的金融危机，危机还将诱发世界一系列经济动荡。