销售策略-关键客户拓展 01

战略 战术
08/PPT/320/1002
• 情况概述 • 客户商业价值书
• 客户目标 • 资源决策
• 收入预测 • 产品/服务预测
客户策略预测表 和行动计划
关键策略事项 计划表
竞争手段 和反制战术
评估合作伙伴关系
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特瑞• 贝肯 《向关键客户进行销售》
关键客户：为什么会失败？
08 PPT 140/1002
很少是由于价格问题引起的 。
很少是由于价格问题引起的。
产品或质量问题是重要原因。
关键人员的人事变动是最常见的失败原因。
关键客户经理的方法错误或缺乏技能，是一个常见的原因。
这些问题通常是双向的。
你的联系人是否与你分享他们的观点、优先事 项和顾虑？
你是否能获得足够的信息以制定专门的、有侧 重点的解决方案？
采购规则：
他们的制度是否灵活？ 他们的体制是否没有条条框框的规定和官僚主义？ 他们的制度是否不灵活以至于很难与他们合作？ 他们的规则目的是否要阻碍你接近关键人员？ 你们的公司能适应他们的制度吗？
客户战略。“
08/PPT/300/1002
特瑞•贝肯 《向关键客户进行销售》
客户计划：结构
•执行概述： •客户概述： •竞争对手比较： •战略概述： •战术概述：
宗旨和方向 客户资料 主要竞争对手 总体战略、目标 实施中的计划
参考讲义最后P111-114
08/PPT/310/1002
拓展关键客户
“创建关键客户管理方案也就意味着在供应商和关 键客户之间构建起一种新的协调方式，但是对供应 商本身而言，这却意味着公司不同部门之间的整合 …… 因此，关键客户管理就要求对工作习惯进行 转变，而且别无选择。
08/PPT/120/1002
凯瑟琳•帕多 《企业对企业模式下的关键客户管理》
拓展关键客户
“全国客户管理协会对美国的客户经理进行的调查显示 ，大部分客户经理面临的最大的障碍并不是与关键客户 之间建立起更稳固的关系，而是如何获得内部的支持。 这颇具有讽刺意味。”
（3）关系定位
潜在的关系
目前你还没有向该客户提供服务，他们是否已表现出兴趣？潜在 的销售量或许会高，或许会一般，也可能低，这取决于他们的规模和 需求范围。
发展的关系
你已经渗透了该客户，并且成为该客户的供应商。现在你正在发 展关系，并且可能获得更多的业务。
良好的当前关系
你与客户的关系非常好，但还可以通过向他们交叉销售他们 所需要的但是目前没有从你这里采购的产品/服务，或者通过渗 透其他部门或采购单位的市场，从而对客户关系进行更进一步的 拓展。
欢迎参加
拓展关键客户
培训课程
08/PPT/10/1002
未来唯一持久的优势，
是有能力比你的竞争对手学习得更快！
彼得 • 圣吉
关键客户的定义:
如果我们失去了客户，这将对我 们在年终的业务造成严重影响。
关键客户的定义
“他们是B2B市场上的卖方眼中 最具有战略意义的客户。”
08/PPT/30/1002
08/PPT/780/1002
贝森•沙匹 和 约翰•伟曼 《教导您的客户的新方法》
用来确定你们客户的问题示例
关键问题：
从客户的角度来看，我们和其它供应商（潜在的/现有的）有何区别？ 我们提供的与客户的需求相关的产品/服务具有哪些总体优势？ 我们提供的与客户的需求有关的产品/服务具有哪些总体缺点？ 该客户是否根据价值而不是价格进行采购？ 该客户是否偏好我们公司？ 我们在哪个层面上能够接触该客户的关键人员？ 他们的采购规则是怎样的：复杂和官僚的，还是灵活和简便的？ 向该类客户销售的金额是否占了我们收入的大部分？ 该客户的销售潜力如何？ 对该客户销售收入的赢利性如何？ 我们与该客户的关系如何？ 该客户对我们的业务具有什么样的重要性？ 该客户是否代表了一个目标行业、部门或位置？ 我们目前与该客户有多少业务量？ 我们向该客户提供服务具有什么样的风险？
拓展关键客户：
销售风格测试
对你的客户承担的职责
清单：
在你们公司内部支持你们的客户 成为专家 成为资源提供者或问题解决者 成为开启关系和推动关系的大使 成为业务分析员和咨询顾问
08/PPT/760/1002
关键客户：管理原则
客户永远是重要的 从客户的角度出发，对业务进行管理 高质量实施 使双方之间的关系充满活力 解决问题 把客户满意度与利润挂钩 对重要事项进行衡量
08/PPT/260/1002
价值和价格：
你的客户是怎样进行采购决策的？ 价格、价值还是二者的综合？ 注重价值的客户会进行更多的投入以获得增
值，你的客户是这样吗？
他们讨价还价厉害吗？
他们是否只对以最低的价格买到符合规格的 产品感兴趣？
偏好:
他们是支持还是反对购买你的产品和服务或者持中 立的态度？
托尼•密尔曼 《关键客户管理的相关领域》
关键客户管理：定义
“关键客户的管理是卖方采用的一种方法，其目的是通过持续 向关键客户提供按照他们各自的需求进行定制的产品/服务，从 而构建一个忠实的关键客户群。”
“为了在长期关系的框架下对日常接触进行协调，卖方一般都 组建了专门的小组，小组组长一般都由关键客户经理担任。这 种特殊处理方法对机构的结构、沟通以及对期望值进行的管理 都构成了重大影响。”
基本前提
你们的大部分收益来自关键客户，而关键客户在你 们的客户总数中所占比重是很少的。 关键客户是你们的主要资产：因此要如同管理资产 一样对他们进行管理从而获得最佳成效！ 本培训课程是针对关键客户经理而设置的；关键客 户经理认为通过一种系统的方法，能够从这些大客 户那里获得更好的收益和利润。
08/PPT/170/1002
牢固的当前关系
你和该客户之间的关系很牢固，正在最大限度地从客户那里 获得价值并且将价值提供给客户。你的地位很牢固，你正在获得 因这一牢固关系所带来的收益。
有限的当前市场份额
你一直在向他们进行推销，但是从该客户那里获得的市场份额比 较有限，而且前景也不容乐观，除非发生变化。这一般是由于竞争对 手与该客户之间的关系比较牢固，因此尽管你与该客户的关系是稳定 的，但是获得的市场份额是有限的。
战略关注水平
08/PPT/220/1002
大
客 户 的 吸 引 力
小Leabharlann Baidu
目标 低调
关键 维持
不牢固
牢固
关系定位
金子塔形的客户结构：确定你们的关键客户
投入时间的百分比：
60% 关键客户
客户的百分比：
10%
30% 10%
普通客户 有可能成为你的客户
30% 60%
确定你的关键客户
关键客户：
对于你们公司目标的实现是至关重要的 在你们当前的销售收入中占了很大比重 如果他们失败，这会对你们的业务造成长期的严重影响 通常与他们之间的关系是很确定的，并且在将来的业务潜力很大 他们可能仅占你们的客户总数的10%，但却占用你们60%的时间 关键客户经理要由那些最能干的人员来担任
08/PPT/40/1002
托尼•密尔曼《关键客户管理的相关领域》
关键客户管理：定义
“战略性的客户管理满足了客户希望建立起一种协调 的沟通途径的需要，同时也向卖方的销售职能部门提 供了一种协调卖方最重要客户的成本、业务活动和目 标的方法。”
08/PPT/50/1002
贝森•沙匹 和 约翰•伟曼 《教导您的客户的新方法》
（2）潜力 数量：
将来与他们进行的工作占多大比例？ 潜在销售量是多少？ 数量是很多、一般、还是很少？ 你对该估算有多大把握？ 他们对你的产品/服务有预算吗？ 竞争对手的地位有多牢固？ 你实际有把握获得的该客户的潜在购买量是多少？
08/PPT/270/1002
赢利性：
向该客户进行销售的盈利性如何？ 你希望获得的利润率是多少？ 行业标准/平均标准是什么？ 这些相关的产品/服务的标准和平均标准是什么？
没有在多个层次上建立业务和个性化的联系。
破坏了信任，滥用已取得的优势地位。
客户希望供应商的每个员工都知道他是一个关键客户。
不断改变的市场地位（指买卖双方）。
精力耗尽或自满。
财务状况
摘自托尼•密尔曼和凯文•威尔森的 《从关键客户销售到关键客户管理》
拓展关键客户
“如果听不到来自客户的投诉意见，那就肯定表明 关系正在走下坡路。没有任何客户会对所有方面总 是感到满意，尤其是在一个很长的期间内。要么是 客户不够坦率，要么是与客户直接的沟通不顺畅， 也有可能是二者兼有之。”
08/PPT/790/1002
对你的公司承担的职责
清单：
设计客户拓展战略，最大限度地发掘你的公司与你的客户之间的业务合作潜力 。 制定、维持并且实施包括战略和行动计划在内的客户计划，最大限度地提高客户 的价值。 收集、分析、保存并且发布关于你的客户、竞争对手和市场方面的信息，充分了 解客户面临的问题和目标。 系统地和你的客户以及你公司的权力机构成员建立关系。 在潜在客户进行采购之前，向他们介绍你的公司的实力和解决方案，将你的公司 和竞争对手区别开来，为你的公司发掘最佳机会。 监控建议的进展情况，指出客户的关键问题、需求和优先事项。 推动合同的磋商以及双赢结果的达成。 监控客户的满意度。 确保将来与客户之间的业务往来。 对你公司的工作进行协调，以确保协同一致。
客户计划
“除非你知道目的港的确切位置，否则对 你来说，没有什么风向是有助于你到达目 的港的风向。“
卢卡斯•塞那 罗马哲学家
08/PPT/290/1002
客户计划：
“从根本上来说，客户计划包括两个目的： • 和你们的关键客户一同对你们的竞争态势进
行分析，并且 ； • 制定出能够最大限度地提高你们业务潜力的
08/PPT/800/1002
“勇士”销售策略系统： 拓展关键客户全过程
参见讲义P22
”勇士“销售策略系统：拓展关键客户全过程
研究
遗漏的信息 客户背景
客户 的看法
客户资料
你的知识
市场信息 和行业刊物
分析
客户定位/强项/弱项/机会/威胁/ 趋势和外部影响/关键联系人/ 权威/个性/优先事项/定位/ 竞争
分析你的客户
客户的吸引力
增长率 规模（潜力） 竞争程度 赢利性 对你产品/服务的需求 战略重要性
08/PPT/200/1002
08/PPT/210/1002
分析你的客户
关系定位
采购频率 对客户的了解 与客户之间的关系 与客户公司之间的联系 产品/服务的范围 产品/服务的价格 总体声誉 财务实力 服务质量
防御性或萎缩的关系
你一直在向该客户推销，你的地位以前比较牢固，但是现在却岌 岌可危。糟糕的绩效和竞争对手的强大攻势，使你的地位发生动摇。 防御模式可能意味着降价，因此前景不容乐观。
你的地位如日落西山，因为他们不再需要你的服务了。或他们在 削减成本，因此再向该客户提供服务就无力可图了。你是否还要继续 向该客户提供服务呢？面对面销售是否应付得过来？电话销售呢？
他们喜欢你吗？是否希望与你合作？ 他们是否更喜欢你的产品和服务？ 他们的个人偏好是什么？ 他们是否不是很了解你？ 他们对你、你的产品、你们公司或员工是否有过负
面的印象？
接近关键人员：
你有多少机会去接近关键人员？你有多少机会 去接近关键决策者和影响者？
你是否可以接近高层管理人员和总监等？
08/PPT/770/1002
你们在客户身上的投入
时间和精力 销售拜访支出 市场营销和销售管理成本 提出建议所涉及的时间/成本 技术人员（以及其他人员）在建议、拜访和谈判过程中所花费的时间 高级人员的参与 市场营销和销售资料成本 样本－启动和直接成本 演示－启动和直接成本 可以花在其他客户身上的时间和资源（机会成本） 你们的声誉和风险因素
08 PPT 150/1002
瑟多尔•莱威特《市场营销智慧》
拓展关键客户
“在大部分领域里我们和我们的客户在产品开发方 面进行合作。这些具有新意的关系已经导致了各种 转变，从我们以市场为中心的内部结构一直到与我 们的客户之间的合作伙伴关系。”
08 PPT 160/1002
理查德•赫切，杜邦公司前主席
08/PPT/240/1002
确定你的关键客户
3 个关键标准
吸引力 潜力 关系定位
我们将依次对这些标准进行说明…
08/PPT/250/1002
（1）吸引力：
差异：
你和竞争对手有哪些不同? 你的强项符合客户的要求？ 那些是你的弱项？与客户的需要相关或不相关？ 与竞争对手相比，你的产品和服务有哪些优势？ 你的客户是否认为你和竞争对手有很大的不同？