海底捞火锅组织行为分析
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来海底捞是一家在全球范围内备受关注的知名火锅连锁企业，其独特的服务理念和创新的商业模式备受业界瞩目。
在这篇文章中，我们将从组织行为学的视角出发，分析海底捞的现状及未来发展趋势。
一、海底捞的现状1. 创新的服务理念海底捞以“服务至上”为宗旨，注重为顾客提供优质的用餐体验。
在海底捞的店铺内，服务员不仅会为顾客表演创意的手工拉面，还会在顾客等候的时候为他们提供休息区、书报和WiFi等服务，大大提升了顾客的用餐体验。
这种注重服务细节的理念，使得海底捞在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。
2. 团队协作与员工关怀在海底捞的管理体系中，注重团队协作和员工关怀。
公司提倡员工之间的互相协作和合作，鼓励员工主动分享工作中的成果和经验。
海底捞也极力营造良好的工作氛围，注重员工的身心健康，不定期组织团建活动和职业培训，以此来提升员工的凝聚力和忠诚度。
3. 面临的问题尽管海底捞的服务理念和管理模式颇受好评，但其也面临一些问题。
随着餐饮市场的饱和，海底捞在市场中的竞争压力也在逐渐增大，需要不断创新和提升服务品质来保持竞争力。
海底捞的连锁店在扩张的过程中，也暴露出一些管理上的问题，有的店铺服务质量不达标，顾客投诉率较高。
这些问题给海底捞提出了新的挑战。
二、海底捞的未来1. 组织文化的塑造未来海底捞需要注重塑造一种积极向上的组织文化，通过价值观培训和团队活动等方式，强化员工之间的凝聚力和合作意识。
建立健全的绩效考核体系，激励员工发挥团队作用，促进共同发展。
海底捞也需要思考如何将这种积极的文化传递给每一个员工，让他们能够真正将理念融入到工作中，持续提升服务品质。
2. 创新服务理念在未来，海底捞需要不断创新服务理念，提供更加个性化的服务体验。
可以在技术上进行革新，运用智能化系统来提升服务效率，提供更便捷的用餐体验。
同时可以借鉴国外先进的服务理念，结合中国本土市场需求，打造更加符合顾客口味的产品和服务。
……海底捞案例
《组织行为学》小组作业阅读发的海底捞案例,回答下列问题：1、海底捞在管理员工方面你认为有哪些方面是值得学习和推崇的？为什么？答：海底捞值得学习和推崇的的方面和原因如下：⑴让员工把公司当成家，亲情式的管理。
首先，公司把员工当成自己的家里人，全方位为员工着想，提供良好的住宿环境，关心员工家庭，积极解决员工在生活中的困难。
其次，鼓励员工亲属一同在海底捞工作，利用员工间的情感纽带维系公司生存发展，同时获得了员工的尊重。
⑵充分信任员工。
敢于把权力下放，给予一线员工免单权。
强调以人为本的管理，相信员工的自我判断能力，在员工工作能力得到提升的同时取得了员工的信任，使员工全身心地投入到工作中，提高员工的工作热情和责任感，将每个员工都变成公司的管理者，大家一起推动公司的成长。
⑶努力创造员工愿意为之工作的环境。
把员工当“人”看，让员工的大脑动起来，不完全依赖标准化的流程和制度，充分调动每位员工的积极性，鼓励员工的自我创新，尽最大努力获取顾客的满意，并适当奖励员工。
⑷公平的竞争机制。
每个员工都从最底层做起，实行标准的、流程化的晋升制度。
学历和工龄不是必要条件，只要真正有能力、勤奋、踏实，公司都会不拘一格降人才，从不同方面肯定员工的工作，让所有员工对未来抱有希望，从心底散发出自信，用双手改变命运。
⑸容忍员工犯错，但不容忍员工在错误中不汲取经验教训。
充分体现出人性化的管理特点，不用管理者的威严压迫员工，积极与员工沟通，掌握员工情绪。
在员工学到经验教训的同时感激公司的栽培，从而能倍加为公司努力工作。
⑹不单纯以利润来考核公司成功与否的指标。
不把赚钱放在首要位置，不紧紧节省员工开支，一切以员工满意和顾客满意为主。
⑺每天举行例会总结得失。
让员工参与到自我考核和互评中来，集思广益。
发现错误及时改正，对好的举动和创新加以鼓励，创造宽松的、人性化的工作环境。
2、海底捞的人性管理经验能否推而广之？为什么？答：海底捞的管理经验毋庸置疑是十分成功的，他有人们可以借鉴学习的地方，但是确实无法复制与模仿的，推而广之更是十分难以做到的。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析讲课稿
组织行为学-海底捞员工激励案例分析研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间： 2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师 (签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
从组织行为学看海底捞
案例：海底捞是一个川味的火锅店，2004年开始在北京开连锁，生意异常火爆。
海底捞老板张勇，是四川简阳人。
海底捞以善待员工和为顾客提供超出想象的服务，在北京餐饮业引起了轰动。
海底捞的员工大都是从农村出来的年轻人，他们没文凭，无一技之长，在城市里干的都是最苦最累的活，工资待遇也都不如城市人，很多餐厅服务员的住宿等基本生活条件更是得不到保障。
而海底捞给他们的员工提供了城里人的正规住宅，房子里有空调，暖气和可视电话，能够免费上网，还有专人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞的员工除了自己每月按时拿到工资外，领班以上干部的父母每月也会直接收到公司发的几百元补助，而且，公司还经常组织优秀员工的家长去旅游。
海底捞在四川简阳建了一所寄宿学校，以供海底捞员工子弟就读。
海底捞员工结婚时会收到公司给置办的嫁妆，正常情况下离职也会收到至少2万元的补助。
海底捞的老板张勇在公司的签字权是100万以上，100万以下是由副总，财务总监和大区经理负责；大宗采购部长，工程部长和小区经理有30万的签字权。
一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。
在海底捞这个舞台上，没有学历，没有背景，没有专长的农民工，只要能肯干，能吃苦，忠于企业和不断进步，就能成为海底捞的干部和骨干，他们就能在城里买得起房子，他们就能改变命运。
海底捞唯一的副总经理杨小丽，北京大区总经理袁华强，最年轻的店长和小区经理林忆等都是从最普通的服务员一步步提拔上来的。
案例分析：有人曾说过要“以情感打动人，以物质保障人，以事业激励人”，这讲述的就是简单的激励模式，案例中海底捞用实际的行动充分阐释了这句话。
激励指的是持续地激发人们的工作动机，使其心理过程始终保持在兴奋状态之中，维持一种高昂的工作热情。
激励是很必要的，它有助于实现组织目标，提高员工的工作效率与业绩，提高员工的素质，而且可以为组织吸引优秀人才，也正是因为有了激励，海底捞才得以迅速在竞争激烈的餐饮行业中脱颖而出。
激励要秉承目标结合，按需激励和公平，公正的原则。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
海底捞组织群体与团队建设分析
员工福利好
1、五险一金 2、集体宿舍，管吃管住 3、每年评比优秀员工，优秀员工 有机会每年旅游一次，并且女性 优秀员工有13个月的带薪产假。 4、员工生病，工会组织人员看望， 并且可以由最近的门店送每天两 顿的病号餐。 5、员工平时购买蔬菜水果可以享 受海底捞的采购价格。
把员工当家人
海底捞公司雇人给宿舍打扫卫生，换洗 被单。公司各员工租房的标准是步行20分 钟到工作地点，员工培训不仅有工作培训 还教员工怎么看公司周围的地图，怎么用 重回随你马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿 灯等。海底捞还在总部四川简阳建了寄宿 学校，因为海底捞三分之一的员工来自四 川。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到 员工的父母。
一个应用，把一个核心的问 题分解成七个方面，这就是
5、没有长 期的改进措 施不放过
3、找不 到问题的 解决方法 不放过
4、没有建立档 案不放过
逐层分解的概念。
PART 5
其他建设
发展历程 组织架构 团队成员 企业荣誉
海底捞家文化建设
“海底捞”创造的中国式“家文化”家庭管理制度总结为：“融合了中国传统文化儒、 法、道三家之长:儒家之仁，使一线员工找到了自尊;法家之术，让公司强势而富有权 谋;道家之无为，给一线员工足够的权限，不但让自己管理自己，并能参与管理。”
团队人员及定位
管理线——新员工→合格员工→一级员工→优 秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理 →大区经理； 技术线——新员工→合格员工→一级员工→先 进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工； 后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先 进员工→办公室→或者出纳→会计、采购、技 术部、开发部等
封闭性组织的优缺点
二是按计划可以保证团队的工作顺利只有在计划的规范下团队才会一步步地贴近目标从而定义团队计划15这七个方面它体现金字塔原理金字塔原理16个字先说纲实就是金字塔原理从纲领向下逐层分解的一个应用这是一个应用把一个核心的问题分解成七个方面这就是逐层分解的概海底捞高绩效团队七个不放团队制度6改进方法落实不到位不放7问题责任人和员工没有受到教育不放过1找不到问题的根源不放过任人不放过决方法不放过4没有建立档案不放5没有长期的改进措施不放过16part发展历程团队成员组织架构企业荣誉17海底捞家文化建设员工福利好把员工当家人工作环境和谐海底捞创造的中国式家文化家庭管理制度总结为
海底捞火锅组织行为分析.doc
海底捞火锅组织行为分析1海底捞火锅组织行为分析摘要诺贝尔经济学奖获得者贝克尔认为如今的经济研究的领域已囊括人类的全部行为及与之有关的全部规定。
在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。
于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思。
我搜集了许多高新企业资料，想要做一个惊世骇俗的案例，最终还是选择了一家连锁火锅店，因为从探讨海底捞可以见微知著，它体现的，是这个商业世界的一场深刻变革。
我认为，随着社会文明和技术的进步，世界变化的速度越来越快，而经济形态发展到了今天，它也将继续进化，所有不同层面的组织都会持续被卷入这样的潮流。
小至火锅店，大至国家。
传说中的海底捞火锅是中国民间最为流行的美食之一，在寒冷的冬季更是成为人们的首选。
为什么海底捞能从众多的火锅店中脱颖而出，并享誉盛名呢？早期，张勇仅以1万元从四川一家麻辣烫开始起家，如今，已经在北京、上海、西安、南京、郑州等地拥有近40家分店，自有品牌生产基地，员工约6000名，成为全国知名的火锅品牌之一。
顾客除了赞赏它业内顶尖品质、好味道的菜品，更是被其贴心的服务感动，被服务生积极快乐的精神面貌感染；雇员则自豪他们高于同业水准的收入和福利，以及公司对每个人的激励和关怀；而同行和专家们，最惊奇于它明明不以利润为单店考核指标，每个城市的第三家分店都作为员工奖励店给优秀员工配股，根本就没有把赚钱看作最重要的事，却偏偏创造了年5.9亿元年营业额以及208.14%增长速度的传奇。
到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，很多专家学者对于海底捞的商业智慧进行了深入研究，其“变态服务”为各大媒体争相炒作，甚至成为行业的规范。
海底捞真的是神话么？他们的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称，结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年数亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。
海底捞火锅__组织行为分析
海底捞火锅__组织行为分析
海底捞火锅的组织行为分析是指从组织的角度，对公司内部员工之间的相互影响进行分析。
这种分析旨在帮助公司更好地了解员工行为、思想以及对组织的影响，并有效地使用它们来提高组织效率。
海底捞火锅的组织行为分析通常包括：分析组织文化、行为和思想的因素；研究组织内部的人力资源分布；考察员工参与组织决策的程度；分析组织成员之间的交流方式和合作能力；以及评估组织中存在的激励机制等。
海底捞火锅采取的组织行为分析可以帮助公司更好地了解员工的行为和思想，并有效地应用它们来提高组织效率。
此外，还可以帮助公司改善员工沟通和合作，促进激励机制的实施，提升组织绩效，增强员工投入感，提升组织意识和凝聚力，以及改善员工的心理健康等。
11920-组织行为学-MBA-海底捞案例分析(MBA)
住：提供公寓宿舍； 行：提供每年2次的探亲旅程往返费用。 音乐：拥有钢琴、吉他、古筝、架子鼓等各种乐器；
健康保障
娱乐：小型电影院，每周播放； Hi-fi等级音响VIP房；
保险：五险一金、意外伤害及交通意外伤害保险；
活动：果园摘水果等活动；不定期组织舞会等活动；
体检：定期全身健康检查； 健身：提供2间健身房等运动协会；其他：提供单反相机、全系列镜头；摄像机等；
医疗：对重大疾病，医保之外仍需要经济援助者，全力支持。 后顾之忧
成立了儿童早期教育机构，BB成长提供指导与保障。
海底捞能走多远？
1
特色不特，该怎么办？
2
服务还是口味？
3
是否有模式可以借鉴？
4
张勇之后，还能有谁？
海底捞成功之道-科学管理
• 北京、上海、西安和郑州
• 宗旨： 采购规模化、生产机械化 、仓储标准化、配送现代化
• 采购—加工—仓储—配送为一体 的大型物流供应体系
• 原料： • HACCP认证（Hazard Analysis
and Critical Control Point）、QS 认证、ISO国际质量管理体系认证 • “绿色，无公害，一次性”的选料 和底料熬制原则
答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁 地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超 市买来的。” 网络版2-电话卡：
有个客户接电话后发现手机欠费了，随口问了一句：“有移动充值卡 吗？”服务员回答：“请您稍等。”大约一刻钟后，这个服务员拿着一张 50元的充值卡气喘吁吁地跑回来：“先生，您的充值卡，让您久等了，这 是刚从报亭买来的。没有发票，您看行么？” 网络版3-姜汤：
免费员工宿舍 子女教育
海底捞分析
海底捞分析第一篇：海底捞分析浅谈“海底捞”一.请从管理的职能出发分析海底捞公司管理的方法。
我们知道，最基本的管理职能包括决策、组织、领导、控制、创新这五种，深入研究可以发现，这五点中的每一点，都能发现海底捞成功的影子。
首先是决策，组织中所有层次的管理者，包括高层管理者，中层管理者和一线（或基层）管理者，都必须从事计划活动。
从海底捞中，我们不难看出，他们的决策是深思熟虑、正确可行的。
在各个经营者以尽量降低运营成本这种毫无创新的方法来提高竞争力时，他们选择了不同的角度：用超品质的服务来征服顾客，来打败对手。
他们拥有良好的口碑，“变态的伺候”服务，甚至他们对提供给等位顾客的免费食物都注重品质，这些是他们打动顾客的实际行动，而此的源头，则是他们对顾客的尊重，他们对顾客的满意度和忠诚度要看重得多，其次是组织，海底捞的组织机构，很有特色，如他们的员工有完整的必经的晋升途径。
还有，海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。
专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。
目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
这些都提高了效率。
再则是领导。
决策的良好实施，离不开他人的合作。
而拥有良好的合作氛围，就要领导者获得员工的信任，这点海底捞做得可谓到了极致。
他们给予了员工极大的福利与权利，这些不但不影响公司的正常运行，反而会极大地调动员工的积极性，如一线服务员的免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。
这些都是其他公司所不具备的。
对员工的高度信任，这是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。
只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。
海底捞运营管理的分析报告
海底捞运营管理的分析报告1. 引言本报告旨在对海底捞运营管理进行深入分析和评估。
海底捞是一家在中国颇具知名度和影响力的火锅连锁餐饮企业，其独特的服务理念和高度重视顾客体验的经营模式备受赞誉。
本报告将从以下几个方面进行分析，包括平台优势、运营策略、食品安全管理、员工培训和管理以及服务质量控制等。
2. 平台优势海底捞通过多年的努力和创新，在市场竞争中取得了一定的优势。
其平台优势主要有以下几个方面：•品牌知名度：海底捞作为一家知名的火锅连锁品牌，在消费者中拥有良好的口碑和品牌认可度。
•特色服务：海底捞坚持以“服务为先”的理念，为顾客提供全方位的用餐体验，包括免费主题服务、剧院式表演等。
•食材质量：海底捞注重食材的选择和采购，确保食品的品质和安全。
•技术创新：海底捞在线上线下相结合，通过技术创新提升了顾客的消费体验，例如通过手机APP进行预约和点菜。
3. 运营策略海底捞在运营管理方面采取了一系列的策略，旨在提升餐饮服务质量和竞争力：•多元化定位：海底捞通过不断推陈出新，不仅提供传统的火锅，还引入了烤肉、串串等多种款式的菜肴，以满足不同消费者的口味需求。
•差异化服务：海底捞注重服务细节，通过提供个性化的服务和增值服务，进一步提升顾客体验，例如提供手机充电、提供儿童餐具等。
•多渠道营销：海底捞通过线上线下相结合的方式，运用各种渠道开展营销活动，增加品牌曝光和用户粘性。
4. 食品安全管理在食品安全管理方面，海底捞高度重视，采取了一系列措施确保菜品安全和卫生：•食材采购：海底捞严格选择和把控供应商，确保食材的安全和质量。
•食品处理：海底捞员工接受专业的培训，熟悉食品处理和存储的标准操作规程，确保食材在加工过程中的安全性。
•卫生监管：海底捞定期进行卫生检查和监督，确保餐馆的卫生状况符合相关标准和规定。
5. 员工培训和管理海底捞在员工培训和管理方面投入了大量的精力和资源，以提高员工的服务质量和工作效率：•入职培训：海底捞为新员工提供丰富的入职培训，包括服务礼仪、产品知识、工作流程等内容。
海底捞餐饮企业的组织行为学分析-组织行为学论文-管理学论文
海底捞餐饮企业的组织行为学分析-组织行为学论文-管理学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——组织行为学课程论文第四篇：海底捞餐饮企业的组织行为学分析摘要：组织行为学具有强烈的系统思维特征，通过对价值观、态度、个性与学习等方面的研究来对人进行画像，从而探索人的需要，分析其需要与动机以及行为的关系，继而展开对群体乃至组织层面的分析。
组织行为学本身所具有的实践应用特征，给我们对现代组织进行研究提供了一个科学的视角。
本文基于组织行为学的视角对海底捞进行分析，希望对企业的发展有所助益。
关键词：组织行为学; 海底捞; 组织文化; 共生型组织;0 引言中国的餐饮业，大部分属于劳动密集型的中小企业，经常为人诟病的问题主要集中在员工的工作时长与低薪、服务一线人员的获得感与幸福感偏低以及餐饮业过度依赖于掌勺厨师从而使得企业发展受限等。
然而，这一切看似行业不可救治的沉珂似乎在海底捞找到了解药。
百胜中国公司以2006年聚餐选址于海底捞的牡丹园店，进行体验式学习。
次日，在百胜中国年会上，张勇应邀做了如何激发员工工作热情的主题演讲，大象以谦虚的姿态郑重地向蚂蚁学习管理之道。
2018年9月26日，出身于川渝小镇的海底捞于港交所上市，盘中市值一度突破1000亿港元（约879亿人民币），成为国内最大的餐饮类上市企业。
从1994年到2018年，24年的成长已经使得海底捞成为中国第一家、甚至是唯一一家营收超百亿的餐饮企业。
根据沙利文报告，2017年收入计算，海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一[1]。
1 海底捞的现状1.1 海底捞管理之术中国的餐饮业市场从来都是白热化的竞争，如同黑白子，从来不同局。
火锅市场因其可扩张性以及可标准化操作的优势历来都备受资本的青睐。
火锅是中国餐饮市场第一大品类，具有其特殊的投入与增长特征、区域性与季节性特征、价值链与周期性特征；火锅餐饮品牌的经营模式、盈利模式、进入壁垒、品牌战略、科技助力程度等任何一个要素都有可能使得行业重新洗牌。
海底捞研究--组织行为学论文
海底捞给我们的启示----浅谈激励的作用海底捞的成功，已经是管理学的一个经典案例，许多研究者从各个方面阐述了张勇的管理智慧。
虽然张勇说过，这些管理的闪光点几乎都是无意而为之，但却都被事实验证了他的正确性。
本人在学习了《组织行为学》之后，也深有感触。
下面主要从动机理论（特别是工作特征模型，辅以马斯洛需求理论）出发，尝试分析海底捞对激励理论的应用。
哈克曼与奥德海姆的工作特征模型理论认为：任何工作都能从以下五个核心任务维度来描述：1、技能多样性。
海底捞的入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，员工一般都会所有的前、后堂程序。
现有的管理人员也全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，这一点不是一般意义上蜻蜓点水般的下基层锻炼一下、熟悉一下情况，而是完整的必经的晋升途径。
海底捞从第一天就为员工设计好了在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明发展途径及待遇。
任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理---店经理---区域经理----大区经理；技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工；后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。
这样做的好处有三点：一是不拘一格选拔人才的晋升政策,让这些学历普遍不高、工作经验缺乏的底层员工有了希望和尊严。
学历不再是必要条件,工龄也不再是必要条件。
海底捞在新员工培训时就明确灌输“用自己的双手可以改变命运”的理念。
例如管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。
至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。
第二个好处是，大家都有着多种技能，协作起来没有问题，也不会出现责任不明确的问题。
第三个好处是，由于这种晋升渠道，使得所有的管理层都熟悉各项工作的具体流程和关键节点，使得日常管理和下文要提到的授权等几乎没有风险。
海底捞火锅内部情况剖析
海底捞火锅内部情况剖析人员招聘方法：1、每年根据开店计划有年度招聘计划，各地分开分批招聘2、确定招聘人员来源区域（甘肃、四川、陕南等贫困地区的孩子）；3、统一招聘，人员来自一个地区，有团结和互助的情结；4、方便管理，团队稳定；人员调动模式：1、统一培训进行岗前培训，基础知识；2、然后在分成小组在各店进行一个月的岗位实习，进行技能和书面的考核；3、新店开业是新老搭配有固定的比例（多少新服务员和老服务员是有固定的比例）企业激励模式：1、员工通过考评定级（二级一级先进劳模），不同的级别享受分红不同2、领班是进入先进后即可以通过每月笔试考取，同时在第二次考试中没有通过及实施降职；3、在住宿方面比较宽松，规定30人住一个三室一厅的房子，并可以自由决定是否住宿，如果在外面住宿的员工，根据在企业干的工龄，实施房补；4、开发所有服务人员的思维，每月出关于服务或是员工生活有关小点子，凡是征集得到使用以后，即可以获奖200元人民币，对企业所办的内部刊物投稿享有同样的奖励政策。
5、逢节日给员工发放福利。
如：三八妇女节给女员工发床上三件套用品，六一儿童节给有孩子的女员工发放价值七八十的遥控车等等。
企业的文化符号：1、实施的企业加学校（每人都有自己一个师傅）并沿用了的传销的思想教育模式；2、在上下班、开会、或是其他集体活动有自己的固定的歌曲；3、员工在企业有自己股份，就算没有股份，根据级别（二级一级先进劳模）享有分红（奖金）的界限；4、企业给员工在工作之外设立不同的岗位（生活委员来关心员工的生活等等）；人员考评措施：每月中每一个店都设立技能和笔试的考试，根据平时工作表现工作表现和等级参加不同的考试，获得不同的等级。
内部硬件功能设计：1、侯餐区：海底捞在侯餐区的设施可谓是贴近休闲生活必备元素，个性的侯餐桌椅，给人舒服的享受。
同时在侯餐区设立上网区，针对有孩子和商务工作者解决了侯餐的时间间隙；同时侯餐顾客有诸多的娱乐的器具：跳棋、象棋、五子棋，是所提供的休闲的器具都是大众喜欢的，同时在听着音乐。
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来
基于组织行为学的视角分析海底捞的现在与未来海底捞是中国最著名的餐饮连锁企业之一，以其独特的口味和服务质量成为消费者心目中的首选。
凭借成功模式的推广，海底捞已经在国内外拥有了数百家门店。
但是，在这样一个竞争激烈的餐饮市场中，海底捞要保持其领先地位，就必须不断地创新和调整其经营模式和运营策略。
本文从组织行为学的角度出发，分析了海底捞的现状和未来发展方向。
现状分析1.强烈的服务文化：作为服务行业的企业，海底捞拥有独特的服务文化，其中最突出的一个特点就是极其人性化的服务。
员工都会主动地对客人进行服务，为客人解决一切可能存在的问题，这种服务的精神更加贴近人心，这样的服务文化也是让海底捞在业内拥有极高美誉度的重要原因之一。
2.严格的质量控制：作为集群市场的主导者，海底捞需要始终保持其产品的高品质水平。
该公司拥有现代化的生产线，保证了其餐品的制作和加工的清洁卫生和口感的均衡、适中和健康，确保了产品能够满足消费者的高品位和舒适度的要求。
3.贴近消费者的策略：海底捞一直坚持的策略是，根据市场和消费者的需求，不断地优化产品和服务质量。
有一些消费者的提议已经得到了充分的尊重，包括创建各种口味的调味酱、不同的锅底选择以及其他的食品搭配，让消费者更加清楚自己的需求并能够得到满足。
未来发展方向1.提高业务效率：随着公司规模的扩大，海底捞需要不断提高业务效率，降低成本，保证盈利水平并持续发展。
对此，公司可以考虑投入更多的资金和技术，实现自动化、数字化和加工化的生产流程，提高生产和服务效率和质量。
2.拓宽销售渠道：海底捞可以更好地利用电子商务渠道和社交媒体，提高效率和销售能力。
通过社交媒体的各种平台和Internet网站的推广，可以扩大产品的销售范围，提高公司的品牌知名度和美誉度。
3.推广个性化服务：海底捞可以不仅仅满足顾客的基本需求，还可以通过个性化服务来提高顾客的满意度。
例如，通过了解顾客的口味喜好，可以推荐来自不同地区的独特食材，或推荐特定的调味方式和口感。
海底捞火锅组织行为分析 全文
海底捞火锅组织行为分析_[全文] 海底捞火锅组织行为分析CREATIVE CAPITALISMAROUND THE CORNER 楔子商业行为的自利与利他特质经济学鼻祖亚当斯密论述资本主义经济理论的奠基之作有两本:《国民财富的性质和原因的研究(国富论)》和《道德情操论》，在他之后的时代，形成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的趋势。
于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开的追根溯源的讨论与反思分析思路传说中的海底捞体验海底捞分析海底捞11></a>. 决策就在需要那一刻2. 不断变革的组织结构3. 拥有战略家视角的领导者4. 以人为本的家文化结论与启示参考文献1994年——在四川简阳起步，4张餐桌的小店。
2009年——在北京、上海、西安、天津、南京、郑州等地拥有近40家分店，员工约6000名，年营业额超过5亿元，成为全国知名的火锅品牌之一。
1，传说中的海底捞1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。
2003年5月公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
2003年7月推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。
2005年3月推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。
2006年5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。
2006年11月成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。
2006年12月西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。
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绩效
不以单店考核利润，绩效建立在顾客员工双满意的基础上
分析海底捞-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天
海底捞的组织结构的作用
分析海底捞
决策 组织设计 与发展 领导
组织的缔造者 是谁？
组织文化
分析海底捞-拥有战略家的视角的张勇
火锅的盈利模式
分析海底捞-拥有战略家的视角的张勇
张勇的领导力与人格魅力
发现菜中出现头发的顾客
可能吵架，导致影响其他顾 客用餐，并损伤品牌信誉
分析海底捞-决策就在需要那一刻
决策中的信息输入和创新
分析海底捞
怎样的一种组织结构，支 持着如此强悍的服务呢 决策 组织设计 与发展 领导
组织文化
分析海底捞-不断变革的组织结构撑起海底捞的一片天
海底捞的利克特的民主参与式管理系统
海底捞们的“无为而为”， 《中国企业家》 海底捞为什么？，余楠 ,长江商学院 让“服务－利润链”高效运转， 《哈佛商业评论》
海底捞火锅店：服务好到“一塌糊涂”，《齐鲁晚报》
海底捞成功大揭秘，《价值中国网》 海底捞：无形管理彰显力量， 新浪网 Adam Smith - Life and Times of a Political Economist (Biography), Biographiq Making Capitalism More Creative, Bill Gates: World Economic Forum 2008 Creative Capitalism: A Conversation with Bill Gates, Warren Buffett, and …, Michael Kinsley, Conor Clarke
——《21世纪新资本主义 Making Capitalism More Creative,》比尔盖茨， 2008达沃斯论坛
他认为自己一生最重要的一次演讲
参考文献
海底捞官方网站 组织行为学——组织与人员的管理，Ricky W. Griffin, Gregory Moorhead
海底捞：“无微不至”也能“捞”出惊人利润，《第一财经》
2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。
2007年2月 支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进 行义卖活动。 2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖 2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成 2007年4月18日 总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤 2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书 2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书 2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半年度“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北 京牡丹园店
体验海底捞
分析海底捞
决策 组织设计 与发展 领导
组织文化
分析海底捞
服务如此贴心和及时， 怎样的决策体制给 服务员以如此大的 自由决策区间呢？
决策 组织设计 与发展 领导
组织文化
分析海底捞-决策就在需要那一刻
海底捞的程序型决策
特征 决策类型 频率 目标 信息 结果 组织层级 解决的时间 解决的原则 程序型决策 高度结构化 重复的和例行的 清楚、具体 清晰、可得 不大重要 低层 很短 决策规则和预定的程序 非程序型决策 结构化程度低 新的和未见的 模糊的 不清晰、不可得 重大 高层 相对较长 判断和创造力
1，传说中的海底捞
1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。
2003年5月 公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业 在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。 2003年7月 推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。 2005年3月 推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并 经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工 奖励计划店。 2006年5月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产， 标志着公司标准化生产的开始。 2006年11月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。
分析思路
传说中的海底捞 体验海底捞 分析海底捞
1. 决策就在需要那一刻
2. 不断变革的组织结构
3. 拥有战略家视角的领导者 4. 以人为本的家文化
结论与启示 参考文献
1，传说中的海底捞
1994年——在四川简阳起步，4张餐桌的小店。 2009年——在北京、上海、西安、天津、南京、 郑州等地拥有近40家分店，员工约6000名，年营 业额超过5亿元，成为全国知名的火锅品牌之一。
分析海底捞 -以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉
海底捞如何满足员工需要
事业留人
感情留人
待遇留人
分析海底捞 -以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉
事业留人 执行 者的 道路
合格 员工
一级 员工
先进 员工
标兵 员工
劳模 员工
功勋 员工
管理者 的道路
合格 员工
一级 员工
优秀 员工
领班
大堂 经理
店经 理
区域 经理
大区 经理
后勤 者的 道路
合格 员工
一级 员工
先进 员工
办公室 人员或 出纳
进入支 持性部 门
结论
员工
消费 者
好火锅自己会说话
启示： 历史的车轮永不停歇
创新资本主义把这种对他人命运的兴趣与对自己命运的关心联系 起来，既可以帮助他人，同时也可以提升自己。与单纯的自利行 为相比，利己与利他相结合能够惠及更多的人。 我们的挑战就是设计出一个新的制度体系，让利润和认可(知名 度)这样的市场激励发挥作用，带来改变……让市场的作用在更 大的范围内发挥作用，从而使更多的人可以从中赚取利润，或是 得到认可，最终缓解全球的不平等现象。 “社会企业家、创新资本义”是全球性的运动。现在世界上越来 越多的人认识到，只要是靠市场自身的激励方式，那么改变就可 以持续进行。因为利润和认可是可以不断更新的资源。
海底捞-家的意义
分析海底捞 -以人为本的家文化既是无形的手，也是组织不断进步创新的源泉
海底捞企业文化建立的思路 １）、海底捞的员工满意度与“员工剩余” 员工总剩余＝员工的评价（报酬、晋升机会、愉悦等）－员工的成本 （劳动时间与强度、工作压力等） 海底捞员工的总剩余较高，满意度自然较高。 吃饱了不想家，“生活上没什么好担心的，只要好好干就行了。” “公司给你的总是超出预期，所以就会死心塌地地为公司干。” ２）、满意度与公平 中国自古就有“不患贫，患不均”的说法。但过于平均又会削弱竞争。 这些问题在海底捞得到了妥善处理。 亚当斯的公平理论：Qp/Ip=Qo/Io Qp产出（自身）；Ip投入（自身）；Qo产出（他人）；Io投入（他人）
民主参与式特征 领导 激励力量 沟通 相互影响 决策 目标设定 控制过程
海底捞的做法 领导完全信任下属，鼓励服务员提建议并总是采用好的想法 员工薪水高于行业平均水平，照顾到其全方位的需求 每天班前班后都进行头脑风暴向上向下横向沟通 大家激情工作都感到很快乐 每个人都可以做决策而不是机械的执行，在受限范围内灵活度强 所有人的目标都很明确---就是让食客满意 传帮带所有层次充分参与，团队式绩效考核
家长感受到在这里吃火锅省 心。
穿浅色衣服的顾客
可能在吃火锅的过程中弄脏 衣服
用餐者感受到服务的贴心。
需要排队等候的顾客
可能因为不耐烦或者实在太 饿，造成顾客流失
提供跳牌 提供美甲服务 提供擦皮鞋服务 提供水果、小零食、茶水 有座位可以休息 提供热毛巾 酌情免单
食客即使等位也不感觉无聊。 下次也不会因为害怕等不到 座位而放弃去海底捞吃饭。 对于海底捞也是宣传自己优 质服务和客源丰富的一种广 告。 危机处理及时，减小影响， 挽回名誉，成为诚信的延伸
分析海底捞-决策就在需要那一刻
海底捞的程序型决策
客户及特征
冬日戴眼镜顾客
问题
可能眼镜被雾化
决策预定程序
5秒钟内送上眼镜布
解决问题的结果
顾客感受到服务的及时。
带小朋友来吃火锅的顾客以 及吵闹的小朋友
可能乱跑，撞倒其他客人或 者上菜的服务人员
专门的服务人员带到儿童乐 园；每个负责餐桌的服务员 可以送糖果给小朋友 每个椅子上都配有围裙
海底捞火锅 组织行为ຫໍສະໝຸດ 析CREATIVE CAPITALISM AROUND THE CORNER
楔子 商业行为的自利与利他特质
经济学鼻祖亚当斯密论述资本主义经济理论的奠基 之作有两本：《国民财富的性质和原因的研究（国 富论）》和《道德情操论》，在他之后的时代，形 成以“自利”为基础的“资本主义社会”和以“利 他”为基础的“社会主义社会”两大阵营，经过长 期的历史过程直到21世纪，世界呈现出走向合作的 趋势。于2007年—2008年爆发而且至今还在深化的 全球经济危机引发了从经济、政治、文化层面展开 的追根溯源的讨论与反思
分析局限性： 1. 未能获取财务数据印证前面的营运状况分析 2. 引用资料信息多为新闻报道式的定性研究，未作定量分析
Thank you!
感召力（宜人 性、责任感、 外向性）
影响力（外 向性、宜人 性、情绪稳 定性）
前瞻力（开 放性、责任 感）
领导力
控制力（责任 感、情绪稳定 性）
决断力（责任 感、情绪稳定 性）
分析海底捞
决策 组织设计 与发展 领导 授权范围那么 大，难道不会 失去控制么？