7职能层级战略规划2
中小企业总经理的组织架构和职能划分
中小企业总经理的组织架构和职能划分中小企业在现代经济中扮演着重要的角色，而总经理作为企业的决策者和执行者，更是承担着重要的职责。
在中小企业中，总经理的组织架构和职能划分是决定企业发展的关键因素之一。
本文将探讨中小企业总经理的组织架构和职能划分，并分析其对企业运营的影响。
一、组织架构中小企业总经理的组织架构可以按照以下几个维度进行划分。
1. 职能划分：根据企业的具体情况和发展需求，总经理可设立不同的职能部门，如市场营销部、人力资源部、财务部等。
这些部门负责各自领域的工作，总经理则负责协调和监督各部门的运作。
2. 决策层级：中小企业总经理组织架构可以分为单层和多层结构。
在单层结构中，总经理直接管理各个职能部门，决策权高度集中。
而在多层结构中，总经理设立高管团队，将一些职能和决策权下放给部门经理，以提高决策效率。
3. 矩阵化架构：矩阵化组织架构是一种将职能和项目两个维度相结合的组织形式。
总经理可以将企业按照业务领域或项目性质进行划分，形成多个项目组或业务组。
总经理在该模式下不仅需要统筹整个企业的运营，还需要协调各个项目组之间的协作和资源分配。
二、职能划分中小企业总经理在组织架构中扮演着核心角色，其职能划分直接影响企业的发展和运营。
1. 战略规划：总经理负责制定企业的发展战略和规划，明确企业的发展目标和方向。
该职能需要总经理具备良好的战略思维和决策能力，以应对市场的变化和竞争的挑战。
2. 组织管理：总经理需要负责企业的组织管理，包括人员安排、部门协调、制度建设等。
通过有效的组织管理，总经理可以实现企业资源的优化配置，提高工作效率和整体运营水平。
3. 市场营销：总经理在市场营销方面扮演着重要的角色，需要定期分析市场环境和竞争对手，制定有效的营销策略，推动产品销售和品牌推广。
总经理还需要与供应商、客户等外部利益相关方保持良好的关系，以促进企业的发展。
4. 财务管理：总经理需要关注企业的财务状况，制定财务目标和预算，确保企业资金的合理运作和利润的最大化。
岗位指责的层级划分和并行管理
岗位指责的层级划分和并行管理岗位指责是指在组织中工作职责的界定和分配。
岗位指责的层级划分和并行管理是一种有效的组织管理方式，可以提高工作效率和团队合作能力。
本文将从不同角度探讨岗位指责的层级划分和并行管理。
一、岗位指责的层级划分和职能分工岗位指责的层级划分是指将组织中的工作任务按照不同的层级进行分配和划分。
通常情况下，高层管理人员负责领导决策和战略规划，中层管理人员负责具体的业务执行和团队管理，基层员工则执行具体的操作任务。
通过层级划分，可以使各层级的员工明确自己的职责和权责，从而提高工作效率。
二、岗位指责的并行管理和团队合作岗位指责的并行管理是指在组织中，不同的岗位之间存在相互依赖和合作的关系。
在实施并行管理时，组织可以将一项工作任务分解为不同的子任务，并分配给不同的岗位进行并行处理。
通过并行管理，可以充分发挥团队成员的专长和能力，提高工作效率和质量。
三、岗位指责的层级划分与权责的匹配在划分岗位指责的层级时，需要确保岗位的权责与职位的层级相匹配。
即高层岗位应该有更高的决策权和管理权，而基层岗位则主要负责具体的操作和执行。
如果权责不匹配，可能会造成管理决策和执行层面的混乱，影响工作效率和组织发展。
四、岗位指责的并行管理与团队建设在实施岗位指责的并行管理时，需要注重团队建设。
团队成员之间需要相互合作、相互协调，形成有序的工作流程。
团队建设可以通过制定明确的工作目标、建立有效的沟通渠道、提供培训和发展机会等方式来实现。
五、岗位指责的层级划分与绩效评估岗位指责的层级划分对绩效评估具有重要影响。
不同层级的岗位有着不同的职责和工作要求，因此绩效评估的标准也会有所不同。
通过合理的绩效评估，可以激励员工积极主动地履行自己的职责，提高工作效率。
六、岗位指责的并行管理与沟通协调岗位指责的并行管理需要进行良好的沟通和协调。
不同岗位之间需要进行信息的交流和共享，及时解决工作中的问题和困难。
通过有效的沟通协调，可以减少工作冲突和误解，提高工作效率和团队的凝聚力。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划流程图是指为了实现组织长期目标而制定的一系列步骤和决策的可视化图表。
它能够帮助组织明确战略目标、分析环境、制定战略方向、确定关键任务和资源分配等。
下面是一个典型的战略规划流程图的标准格式：1. 确定组织使命和愿景：- 使命：组织的核心目标和存在意义。
- 愿景：组织的长远目标和期望的未来状态。
2. 进行外部环境分析：- 政治因素：政府政策、法律法规等。
- 经济因素：经济增长、通货膨胀等。
- 社会因素：人口结构、文化价值观等。
- 技术因素：科技发展、创新能力等。
- 竞争环境：竞争对手、市场份额等。
3. 进行内部资源分析：- 人力资源：员工数量、技能水平等。
- 财务资源：资金、资产等。
- 物质资源：设备、原材料等。
- 知识资源：专利、技术等。
- 组织结构：职能划分、决策层级等。
4. 确定战略目标和优先级：- 长期目标：组织在未来几年内希望达到的具体结果。
- 短期目标：为了实现长期目标而设定的具体里程碑。
5. 制定战略方向：- 市场定位：确定目标市场和目标客户群体。
- 产品/服务策略：确定组织的核心产品或服务。
- 渠道策略：确定产品销售和分销渠道。
- 品牌策略：确定品牌定位和传播方式。
6. 确定关键任务和绩效指标：- 关键任务：为了实现战略目标而必须完成的具体任务。
- 绩效指标：衡量任务完成情况和组织绩效的具体指标。
7. 制定实施计划和时间表：- 实施计划：具体规划战略执行的步骤和行动计划。
- 时间表：明确每个步骤和行动计划的时间节点。
8. 监测和评估战略执行效果：- 监测：定期收集和分析与战略执行相关的数据和信息。
- 评估：根据数据和信息评估战略执行效果的好坏。
9. 调整和优化战略执行：- 根据评估结果，及时调整战略执行计划。
- 优化组织资源配置和管理方式。
10. 定期进行战略规划的复审和更新：- 根据外部环境和内部资源的变化，及时复审和更新战略规划。
通过以上标准格式的战略规划流程图，组织可以清晰地了解自身的使命和愿景，分析外部环境和内部资源，制定战略目标和方向，确定关键任务和绩效指标，制定实施计划和时间表，并不断监测、评估、调整和优化战略执行。
集团公司组织架构层级
集团公司组织架构层级集团公司的组织架构层级通常包括以下八个层级：1.第一层级：董事会董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的战略规划、重大决策和监督公司管理层的工作。
2.第二层级：高级管理层高级管理层是公司日常运营和管理的核心，包括总裁、副总裁和其他高级职位。
他们负责执行董事会的决策，并协调和监督公司各个业务部门的工作。
3.第三层级：部门管理层部门管理层负责管理公司的各个业务部门，例如财务、人力资源、市场营销、产品研发等。
他们负责制定部门的战略和计划，并监督部门的日常运营。
4.第四层级：项目团队项目团队是公司执行具体任务和项目的基层单位，通常由跨部门的成员组成，以实现特定目标。
项目团队负责人负责协调团队成员的工作，并向部门管理层报告工作进展。
5.第五层级：业务单元业务单元是公司组织架构的第五层级，通常包括各个子公司或事业部。
它们负责执行公司的战略和计划，并拥有一定的自主权和决策权。
业务单元负责人向部门管理层或高级管理层报告工作进展。
6.第六层级：地区或分支机构地区或分支机构是公司组织架构的第六层级，通常负责管理公司在特定地区的业务活动。
它们可能包括分公司、办事处或其他形式的组织结构。
地区或分支机构负责人向业务单元负责人报告工作进展。
7.第七层级：中层管理人员中层管理人员是公司组织架构的第七层级，通常担任部门经理或团队负责人等职位。
他们负责协调和管理基层员工的工作，并向上级管理层报告工作进展。
8.第八层级：基层员工基层员工是公司组织架构的最后一层，他们负责执行公司的日常运营和具体任务。
基层员工可能包括技术人员、销售人员、行政人员等职位，根据公司的业务需求而定。
以上是集团公司组织架构的八个典型层级，但具体组织架构的设计可能因公司规模、业务类型和管理风格等因素而有所不同。
这些层级共同构成了公司的组织架构，并为公司实现战略目标提供了有效的管理和沟通机制。
管理制度体系建设的三个层级
管理制度体系建设的三个层级引言在现代社会中，组织和企业需要建立健全的管理制度体系来保障内部运作的规范和高效。
管理制度体系的建设是一个长期而复杂的过程，需要在不同的层级上进行规划和落实。
本文将介绍管理制度体系建设的三个层级，并探讨在每个层级上需要关注的要点。
第一层级：战略层级战略层级是管理制度体系建设的最高层级，它涉及组织的整体发展方向和目标。
在战略层级上，管理制度应关注以下要点：1.制定组织的愿景和使命：组织应明确自己的长远愿景和核心使命，为建设管理制度体系提供明确的方向。
2.设定战略目标：根据组织的愿景和使命，确定具体的战略目标，这些目标应该是可衡量和具有挑战性的。
3.制定战略计划：将战略目标转化为具体的行动计划，包括资源分配、时间表和责任分工等。
4.确定绩效评估指标：为了评估战略的有效性和组织的绩效，需要建立一套科学合理的绩效评估指标体系。
第二层级：组织层级组织层级是管理制度体系建设的中间层级，它涉及到组织的各个方面和流程。
在组织层级上，管理制度应关注以下要点：1.设计和优化组织结构：组织应该建立一个合理的组织结构，明确各个部门和岗位的职责和权限，确保信息的畅通和决策的高效。
2.制定规章制度：为了规范员工的行为和组织的运作，需要制定一系列的规章制度，包括人事管理、财务管理、绩效管理等方面。
3.建立沟通机制：为了促进信息的共享和团队的协作，需要建立一个有效的沟通机制，包括定期会议、内部网站、邮件等。
4.培养和发展人才：组织应该注重人才的培养和发展，建立完善的培训计划和晋升机制，激励员工持续学习和提升。
第三层级：操作层级操作层级是管理制度体系建设的基础层级，它涉及到具体的工作流程和操作规范。
在操作层级上，管理制度应关注以下要点：1.设计工作流程：为了提高工作效率和质量，需要设计清晰的工作流程，并将其文档化和标准化，确保每个环节的顺序和质量。
2.建立操作规范：为了提高工作的一致性和可操作性，需要定义操作规范，包括操作流程、输入输出的规范等。
公司战略规划管理办法
XX股份有限公司战略规划管理办法第一章总则第一条为加强XX股份有限公司（以下简称“公司”）战略规划对公司及其所属企业重大经营活动的指导作用，提高公司战略协调、控制能力，确保公司战略方针与目标的贯彻和落实，依据《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》和《国有资产监督管理委员会监管企业发展战略和规划管理暂行办法》，制定本办法。
第二条本办法所指战略规划是指公司根据国家和省市的经济发展及相关规划、产业政策，在深入分析内外部环境和自身条件的状况及其变化的基础上，为谋求公司的长期生存与发展所制定的，在未来一定时期内具有方向性、整体性和全局性的战略方向、发展目标以及相应的实施方案。
第三条本办法所称所属企业是指由公司全资、控股的投资企业。
第四条本办法适用于公司及其所属企业。
第二章战略规划管理的内容和原则第五条战略规划管理的内容战略规划管理是通过战略和规划的分析与制定、评价与选择及实施与控制，以保证公司战略目标得以实现的动态管理过程,包括战略规划制定、战略规划实施和战略规划评价三个基本阶段。
（一）战略规划制定阶段是公司决策机构依据公司战略总体目标组织各方面力量，按照一定程序和方法，为公司选择适宜的发展战略和规划方案的过程。
公司的战略发展规划方案由公司各职能部门及各所属企业协同配合、上下结合，根据公司的发展战略和规划方案框架，经过反复研讨、征求意见和修改完善形成；必要时可邀请中介机构和外部专家予以协助。
（二）战略规划实施阶段是公司采取各种措施，组织各种资源，为实现战略规划目标所采取的行动及自上而下的动态管理过程，包括战略分解、战略调整、实施保障三个环节。
（三）战略规划评价阶段是对公司所提出或制定的战略规划及其实施和完成情况进行评价的过程。
第六条战略规划管理的原则（一）贯彻落实科学发展观，坚持效益优先、股东收益最大化和可持续发展原则。
（二）符合国家、省市、公司发展规划和产业政策，突出主业，培育核心竞争能力。
（三）谋划全局、着眼长远、注重落实，发挥战略统领作用。
职能层战略和保障措施
职能层战略和保障措施职能层战略是指在一个组织中，不同部门、不同职能之间的整体战略规划和协调。
而保障措施则是为了保障职能层的顺利运行而采取的措施。
首先，职能层战略的制定需要考虑组织整体战略目标，并与之相协调。
职能层战略应该明确不同职能部门的责任和角色，确保各个部门能够相互配合、协同合作。
例如，在一个跨国公司中，营销部门的战略目标可能是开拓国外市场，而生产部门的战略目标则是提高生产效率，职能层需要协调这些目标，使之相互支持，确保整个组织的战略目标能够顺利实现。
其次，职能层战略还需要考虑资源的合理配置。
不同部门可能需要不同的资源支持，职能层需要根据各个部门的需求，合理调配资源，确保资源能够最优化地利用。
例如，在一个大型制造企业中，市场部门可能需要大量的市场调研和市场推广资源，而研发部门则需要大量的研发资源，职能层需要合理分配这些资源，以支持各个部门的工作。
另外，职能层战略还需要考虑风险管理。
在组织运营过程中，难免会面临各种风险，职能层需要制定相应的策略来应对这些风险。
例如，在一个金融机构中，职能层需要制定风险管理策略，包括制定风险防范措施、建立风险管理体系等，以降低风险对组织的影响。
就保障措施而言，首先，职能层应确保组织内部的信息流畅和沟通顺畅。
在组织中，不同部门、不同层级之间需要进行信息共享和沟通，职能层需要建立和维护一个良好的信息共享和沟通的机制，以便及时地了解各个部门的情况和问题，并及时采取相应的措施。
其次，职能层应积极创造和维护一个良好的工作环境和氛围。
一个良好的工作环境和氛围可以增强员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
职能层应该关注员工的需求和福利，提供必要的支持和保障，为员工提供一个能够全身心投入工作的环境。
最后，职能层应建立和完善相应的绩效评估和激励机制。
绩效评估可以帮助职能层及时了解各个部门的绩效表现，以便及时调整和优化资源的配置。
激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促进员工的个人发展与组织目标的实现。
战略规划流程图
战略规划流程图战略规划是一个组织制定长期目标和实施相应战略的过程。
为了更好地理解和实施战略规划，制作一份清晰的流程图是非常有必要的。
下面是一个标准格式的战略规划流程图，以帮助你更好地理解和应用战略规划。
1. 识别组织的使命和愿景- 使命：组织的核心目标和宗旨，描述组织存在的意义。
- 愿景：组织未来的愿景和目标，描述组织希望达到的状态。
2. 分析外部环境- 宏观环境：政治、经济、社会、技术、环境和法律因素的分析。
- 行业竞争环境：竞争对手、供应商、顾客和替代品的分析。
3. 分析内部资源和能力- 组织结构：组织的层级结构和职能划分。
- 人力资源：员工的能力、技能和经验。
- 财务资源：资金、资产和财务状况。
- 技术资源：技术设备、专利和知识产权。
4. 制定战略目标- 确定战略目标：基于使命、愿景和环境分析，制定具体、可衡量、可实现的战略目标。
- 确定关键绩效指标：用于衡量战略目标的达成情况。
5. 制定战略方案- 选择战略方向：基于外部环境和内部资源的分析，选择适合组织的战略方向，如市场扩张、产品创新、成本领先等。
- 制定战略行动计划：确定实施战略所需的具体行动步骤和时间表。
6. 实施战略- 分配资源：将资源分配给不同的战略项目或部门。
- 监控进展：定期监测战略实施的进展情况，确保按计划执行。
7. 评估和调整- 评估战略绩效：根据关键绩效指标，评估战略的绩效和成效。
- 调整战略：根据评估结果，及时调整战略方案和行动计划。
8. 沟通和执行- 向内部和外部相关方沟通战略目标和计划。
- 鼓励员工参与和支持战略实施。
以上是一个标准格式的战略规划流程图。
在实际应用中，根据组织的特定情况和需求，可能会有一些调整和变化。
但总体来说，这个流程图提供了一个良好的指导框架，帮助组织制定和实施战略规划，以实现长期的成功和可持续发展。
职能层级战略规划
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引例：深圳凯利升的经营管理
深圳市凯利升第三方物流公司成立于1985年，从 单一经营外贸货物储运业务的小企业，成长为以储 运、宾馆为主，国际货代、出口贸易、物业出租、 合资办厂等多元化并举的中型综合企业。
与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、 资本的迅速扩张，旧体制的弊端相继出现。公司一 度出现经营管理决策缺乏理性、人际关系复杂化、 企业资源闲置、财务管理混乱等恶劣现象。
第七章 物流职能层级战略规划
7.1 职能战略概述及内容
研发战略 市场营销战略 人力资源战略 财务战略
7.2 职能战略组织结构协调作用
职能层级战略规划
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本章学习目标
掌握：“融通仓”业务的物流运作、质押担保融资的 运作、信用担保融资的运作；
理解：市场营销战略、人力资源战略的战略规划； 了解：研发战略的内涵、特点，职能战略组织结构
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• 研发阶段的内容
（1）对企业进行业务流程再造，优化整合物流与供 应链管理体系。
（2）培养复合型高级物流专业人才，实现研发阶段 物流管理理念的创新。
（3）推进企业信息化建设，搭建物流信息化平台; （4）适当发展第三方物流管理，形成企业间战略联
盟.
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7.1.2 市场营销战略
人力资源规划考虑的不是某个
具体的人，而是一组人员。
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（1）.人力资源的含义及目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为 适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进 行开发，提高职工队伍的整体素质，发现和培养 一大批优秀人才，进行的长远性的谋划和方略。
目标：
人力资源战略规划之结构规划
人力资源战略规划之结构规划一、背景介绍人力资源战略规划是指为了实现组织战略目标，通过规划和管理人力资源，提高组织绩效和竞争力的一种管理方法。
而结构规划是人力资源战略规划的重要组成部分，它涉及到组织内部的人员配置、职能划分、层级关系等方面的规划。
本文将详细介绍人力资源战略规划中的结构规划。
二、结构规划的目标结构规划的目标是通过合理的人员配置和职能划分，建立一个高效的组织结构，以满足组织的战略目标。
具体目标包括：1. 优化人员配置，确保每个岗位都有适当的人员担任，避免人力资源的浪费或不足。
2. 合理划分职能，明确每个岗位的职责和权限，避免重复工作或职责不清的情况发生。
3. 建立明确的层级关系，确保信息流通畅，决策高效，避免组织内部的混乱和冲突。
4. 提高组织的灵活性和适应性，使其能够及时应对外部环境的变化。
三、结构规划的步骤1. 分析组织的战略目标和业务需求，确定所需的人力资源数量和能力要求。
2. 进行岗位分析，明确各个岗位的职责和技能要求。
3. 制定人员配置计划，确定每个岗位所需的人数和能力要求。
4. 设计组织结构，确定岗位之间的层级关系和职能划分。
5. 进行组织架构调整，包括合并、分离或调整部门、岗位等。
6. 制定人员调配计划，将现有员工进行合理的调配，以满足新的组织结构需求。
7. 定期评估和优化组织结构，根据业务发展和人力资源需求的变化，及时调整组织结构。
四、结构规划的关键考虑因素1. 组织战略目标：结构规划必须与组织的战略目标相一致，能够支持和实现战略目标。
2. 人员需求：结构规划必须根据组织的业务需求和发展计划，确定所需的人力资源数量和能力要求。
3. 职能划分：结构规划必须合理划分职能，明确每个岗位的职责和权限，避免重复工作或职责不清的情况发生。
4. 层级关系：结构规划必须建立明确的层级关系，确保信息流通畅，决策高效，避免组织内部的混乱和冲突。
5. 组织灵活性：结构规划必须考虑组织的灵活性和适应性，使其能够及时应对外部环境的变化。
职能部门组织架构设计
职能部门组织架构设计一、引言组织架构是指企业或者组织内部各个部门、岗位之间的关系、职责划分和权力层级等方面的安排。
对于职能部门来说，合理的组织架构设计是提高工作效率、优化资源配置和实现组织目标的重要手段。
本文将详细介绍职能部门组织架构设计的各个方面，包括部门职责划分、权力层级、沟通协作机制等。
二、部门职责划分职能部门的职责划分是组织架构设计的基础。
根据企业的业务特点和发展战略，可以将职能部门划分为人力资源部、财务部、市场部和运营部等。
以下是对各个部门的职责划分的详细描述：1. 人力资源部：负责招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等人力资源管理工作，确保企业人力资源的合理配置和优化。
2. 财务部：负责企业的财务管理、资金运营和财务报表编制，确保企业财务状况的稳健和合规。
3. 市场部：负责市场调研、产品定位、品牌推广和销售策略制定等市场营销工作，确保企业产品的市场竞争力和销售额的增长。
4. 运营部：负责生产、采购、物流和供应链管理等运营工作，确保企业产品的质量和交付能力。
三、权力层级权力层级是指各个职能部门之间的上下级关系和决策权限。
合理的权力层级可以提高工作效率、加强协作和降低决策成本。
以下是一个典型的职能部门权力层级的示例：1. 首席执行官（CEO）：负责整个企业的战略规划和决策，对各个职能部门负有最高责任和监督权。
2. 部门负责人：分别负责人力资源部、财务部、市场部和运营部等职能部门的日常管理和决策。
3. 部门员工：根据各自的职责和工作任务，执行部门负责人的指示和安排。
四、沟通协作机制良好的沟通协作机制是职能部门组织架构设计的关键。
惟独各个部门之间能够高效地沟通和协作，才干保证工作的顺利进行和目标的实现。
以下是一些常用的沟通协作机制：1. 定期会议：各个部门定期召开会议，分享工作发展、解决问题和协调合作事宜。
2. 跨部门项目组：针对重大项目或者跨部门合作需求，设立暂时的项目组，由各个部门的代表组成，共同协作完成项目目标。
战略管理制度和职能
战略管理制度和职能一、战略管理制度概述战略管理是组织内部对未来进行规划和决策的过程，是一个长期的过程，需要持续的关注和执行。
在当今激烈的竞争环境中，组织需要通过战略管理制度来确保自身的战略目标能够得到有效的实施和达成。
战略管理制度是一套制度化的安排，通过一系列程序和流程的制定和实施，来保证组织战略的顺利执行。
战略管理制度包括组织内部各个层级之间的沟通方式、信息传递渠道、权责明确、目标设定、绩效评估等，通过这些制度化的安排，可以使组织内部所有成员都能够在同一个方向上努力，共同为实现组织战略目标而努力。
二、战略管理制度的职能1.明确战略目标制定战略目标是战略管理制度的首要职能。
战略目标需要明确、具体、可衡量和可达成，只有明晰的战略目标才能为组织内部各个成员提供明确的方向，并使所有人为之努力。
在明确战略目标的过程中，需要考虑组织的使命和愿景，并根据外部环境和内部资源来制定实现这些目标的具体战略方向。
同时也需要考虑未来的发展趋势和风险，以确保战略目标是可持续的。
2.制定战略规划制定战略规划是战略管理制度的关键职能之一。
战略规划需要根据组织的战略目标和外部环境的变化，制定出具体的实施计划和时间表。
战略规划需要与各个部门和团队协同合作，确保每一个具体目标都能够得到有效的实施和执行。
在制定战略规划的过程中，需要考虑资源的有效利用、风险的可控和成本的控制，以确保战略目标能够按照计划顺利实施。
3.监督和评估监督和评估是战略管理制度必备的职能之一。
在战略目标制定和实施过程中，需要不断的对组织的运作情况进行监督和评估，以确保战略目标的实施效果能够达到预期。
监督和评估需要建立一套有效的绩效评估体系，并对组织内部的各项工作进行定期的监控和评估，及时发现问题并采取措施进行改善。
4.沟通和协调沟通和协调是战略管理制度的另一个重要职能。
在制定和实施战略目标的过程中，需要各级领导和员工之间保持密切的沟通和协调，确保每一个环节都能够有效的协同合作，共同为实现战略目标而努力。
公司战略规划管理规定
公司战略规划管理规定第一章总则第一条为加强公司战略管理，做好未来长期的发展规划，明确公司的中长期目标和发展方向，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现公司的高速发展，特制定本规定。
第二条第三条公司经营企划部负责公司战略企划事务的日常工作。
第四条公司战略应满足前瞻性原则、创新性原则、应变性原则、指导性原则。
第五条公司战略企划工作的基本要求如下。
(1)从公司长远利益出发，合理规划战略企划的每一项工作。
(2)企划工作职责明确，提高工作效率和质量。
(3)规划与应变相统一，适时调整战略企划方案。
(4)公司控制与自主创新相结合。
第二章战略规划管理机构第六条第七条公司董事会是集团战略规划的最高决策机构，其职责如下。
(1)负责审批公司战略规划。
(2)负责审批公司战略规划年度调整提案。
(3)负责审议分公司战略规划并形成决议。
(4)负责审议分公司战略规划年度调整提案并形成决议。
(5)对公司战略规划的负责相关各项重大事项进行讨论并形成决议。
第八条公司总裁办公会是公司战略的审核机构，其主要职责如下。
(1)审核公司战略规划并形成意见。
(2)审核公司战略规划年度调整提案并形成意见。
(3)审核分公司战略规划并形成意见。
(4)审核分公司战略规划年度调整提案并形成意见。
(5)对公司战略规划的相关各项重大事项进行讨论并形成意见。
第九条公司总裁办公会审议公司战略规划议题时，分公司相关负责人应列席并参加讨论。
第十条公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在公司分管副总裁领导下开展工作，其职责如下。
(1)负责公司战略规划的日常管理工作。
(2)负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。
(3)组织制定公司各项战略规划管理制度。
(4)组织制定公司战略规划，对公司战略规划进行年度调整。
(5)建议并审核分公司战略规划，审核分公司战略规划的调整。
(6)组织研究公司战略规划的相关重要问题。
(7)组织各职能战略小组制定职能战略规划。
(8)监督公司及分公司战略规划的实施。
如何规划公司各层级战略
如何规划公司各层级战略一、如何运用战略地图描述公司各层级战略运用平衡计分卡战略地图描绘集团公司各层级战略，涉及图、卡、表三类文件。
图、卡、表分别是指战略地图本身、平衡计分卡和战略行动计划表。
1.多元控股集团战略地图示意多元控股集团战略地图由战略规划体系、财务目标、客户、内部运营和学习成长四维度组成。
图1 某多元控股集团战略地图战略规划体系战略规划体系的基本要素是公司或集团的使命、价值观和愿景。
从定义上讲，使命是指一个公司存在的价值和意义，以及对公司外部和内部的利益相关者（公司股东和员工、社会公众、政府等）的一种承诺；愿景是指在未来的战略规划期内，公司要达成的目标。
从特性角度讲，使命具有固定性，在段时间内不会改变，愿景则需要根据时代和集团公司战略意图的改变而做出调整。
在描述战略任务系统时，公司或集团的使命、价值观和愿景内容要简洁易记，深入人心。
财务目标财务类的战略目标描述的是各个目标之间的逻辑关系，也是战略性的财务主题。
如图1所示，该公司财务目标F1追求的是股东满意的投资回报，而获得股东满意的投资回报是通过集团整体利润的提升、加速总资金的周转速度和良好的资产负债结构等其他相关财务目标的实现来最终实现的。
客户多元化控股集团的客户不仅局限于销售客户的概念，更是指集团内外部利益的相关者。
对外，集团公司要提高其在社会公众中的品牌形象，确保战略供方的合作满意。
内部运营在集团内部运营环节，主要通过两大战略主题来支持财务和客户战略目标的实现：第一，业务组合战略。
寻找公司内的业务组合最具优势、开拓最有吸引力的产业或市场，这是多元控股集团在内部运营环节首先要考虑的问题。
业务组合战略的目的是实现集团财务指标。
第二，集团在管控方面的关键战略举措。
比如，在集团层面促进自主品牌的生产、实现战略物资的集中采购等。
该战略主题的目的是实现集团财务成本目标。
要点提示企业内部运营的两大战略主题：①业务组合战略；②管控方面的关键战略举措。
企业组织架构文字
企业组织架构文字
企业组织架构是指一个企业内部各个部门、岗位和职能之间的关系和层级结构。
以下是一个常见的企业组织架构的文字描述：
1. 首席执行官（CEO）：企业的最高负责人，负责制定和执行企业的战略规划和目标。
2. 高级管理团队：由各个部门的负责人和其他高级管理人员组成，负责协调和管理企业的日常运营。
3. 行政部门：负责企业的行政管理事务，如人力资源、财务、法务、行政服务等。
4. 销售与市场部门：负责销售和市场推广策略的制定和执行，以实现企业的销售目标。
5. 研发部门：负责新产品研发、技术创新和产品改进，以满足市场需求和提高企业竞争力。
6. 生产部门：负责产品的制造和生产流程的管理，以确保产品的质量和交付的效率。
7. 供应链管理部门：负责物流和供应链的运作，包括原材料采购、库存管理和产品配送等。
8. 技术支持部门：负责为客户提供技术支持和解决方案，以确保客户满意度和产品的可持续使用。
9. 客户服务部门：负责处理客户的投诉和问题，并提供满意的解决方案，以维护客户关系和提高客户满意度。
10. 市场营销部门：负责市场调研、产品推广和品牌建设，以吸引和保持客户，并提高企业的市场份额。
11. 质量管理部门：负责制定和执行质量管理体系，确保产品和服务符合质量标准和客户需求。
12. 企业文化部门：负责企业文化的塑造和维护，以及员工培训和发展等。
这些部门和岗位之间通过良好的沟通和协作，共同实现企业的目标和使命。
战略管理三个层次之间的关系
战略管理三个层次之间的关系战略管理就像一场精彩的舞蹈，不同的层次就像舞者，彼此间要配合得天衣无缝，才能演绎出一场完美的表演。
那么，战略管理的三个层次到底是哪些呢？简单来说，就是企业层级战略、业务层级战略和职能层级战略。
我们可以把它们想象成一棵大树：企业层级战略是树干，稳稳地支撑着整棵树；业务层级战略就像是树枝，延伸出不同的方向；而职能层级战略就像是树叶，细致入微，装点着整个树冠。
1. 企业层级战略1.1 企业层级战略是整个企业的方向盘，负责制定长远目标和资源配置。
它决定了企业的生死存亡，像一位老练的司机，稳稳把握方向，让企业驶向成功的彼岸。
比如，选择进入哪个市场、是否要并购其他公司，都是这个层级的决策。
想象一下，如果你是一家餐厅的老板，你可能会考虑是不是要在新区域开分店，或者要不要推出新的菜单。
这些决定就是企业层级战略在起作用。
1.2 在这个层面上，顶层设计是关键。
战略的制定不是一蹴而就的，而是经过多次头脑风暴和市场调研，最后形成的最终决策。
就像一场团体比赛，大家都要齐心协力，才能找到最佳的策略。
只有这样，才能在风云变幻的市场中立于不败之地。
2. 业务层级战略2.1 业务层级战略是实现企业目标的具体路径。
这一层次更接地气，涉及到各个业务单元的市场定位和竞争策略。
比如，你的餐厅想要吸引更多的年轻人，可能就会考虑打造一个时尚的环境，推出一些网红菜品。
这就是业务层级战略在实际运作中的体现。
2.2 而这个层次的成功与否，直接关系到企业层级战略的执行。
如果业务层级的战略设计得当，就能有效支撑企业的总体目标。
就像一个足球队，每个球员都得发挥自己的作用，才能把球踢进对方的球门。
相反，如果这个层次的战略不够清晰，可能会导致资源浪费，甚至是战略目标的偏离。
3. 职能层级战略3.1 职能层级战略是战略管理中最底层、最具体的部分。
它涵盖了人力资源、市场营销、财务管理等具体职能的战略规划。
就像一个乐队中的每个乐器，只有每个部分都发挥出色，整个乐曲才能动听。
岗位指责的层级和职能梳理
岗位指责的层级和职能梳理一、公司层级架构分析在讨论岗位指责的层级和职能之前，我们必须先理解一个组织最基本的结构和层级安排。
通常情况下，一个公司的组织架构可以分为三个主要层级：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层的主要职责是公司的总体规划和战略决策。
他们负责制定公司的长期目标、战略计划和财务预算，并对整个公司的运营状况负有最终责任。
中层管理层负责将公司的战略目标和计划转化为具体的操作方案，并协调不同部门之间的合作与沟通。
他们的职责包括部门目标的设定、资源分配、绩效考核以及员工的日常管理和培训等。
基层员工是公司的执行者，负责具体的工作任务的完成。
他们按照中层管理层的指示和要求，积极参与具体项目和任务，以达到公司设定的目标。
二、各层级的指责和职能1. 高层管理层高层管理层负责整个公司的战略规划和决策。
他们需要：- 制定公司的长期目标和战略计划。
- 监控和评估公司的业绩和运营状况。
- 确保公司的财务稳定和可持续发展。
- 管理公司的股东关系和利益相关者。
- 招聘和任用高管人员，以确保公司的领导阵容强大。
2. 中层管理层中层管理层负责将高层管理层的战略目标和计划转化为具体的操作方案，并推动实施。
他们需要：- 设定部门的目标和绩效指标。
- 分配和调配部门的资源，以保证目标的实现。
- 协调不同部门之间的合作和沟通，解决资源争夺和冲突。
- 管理员工的工作任务和绩效，提供必要的培训和发展机会。
- 向上级报告部门的运营状况和问题，并提出解决方案。
3. 基层员工基层员工是公司的执行者，负责将中层管理层的指示和要求转化为具体的行动。
他们需要：- 积极参与项目和任务的执行，按时完成工作任务。
- 配合其他部门和员工，确保任务的顺利进行。
- 提供有效意见，并参与问题的解决。
- 遵守公司的规章制度和工作流程，维护公司的利益。
三、岗位指责衔接和互动岗位指责在不同层级之间是相互衔接和互动的。
高层管理层制定的战略目标和计划需要通过中层管理层和基层员工的共同努力才能实现。
公司战略规划管理办法
公司战略规划管理办法第一章总则第一条为规范集团战略规划管理工作，完善集团战略规划管理体系，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司及各级分子公司。
第三条本办法所称“战略规划”是指企业根据内外部环境、资源及能力状况，为实现持续发展、不断获得新的竞争优势，对企业发展目标及其实现途径、措施的总体谋划。
战略规划具有全局性、前瞻性、系统性和相对稳定性等特征。
企业战略规划的内容包括：企业的愿景、使命、总体战略、发展规划、业务和职能分规划、战略措施等。
第四条本办法所称“战略规划管理”是针对战略规划制定与实施所进行的研究、分析、编制、决策、发布、宣贯、执行、监控、评估、调整等活动全过程的管理工作。
第五条战略规划管理原则（一）前瞻性及实效性原则。
企业战略规划应对发展环境进行预判，对企业发展进行前瞻性的部署，并能够对规划周期内企业的生产、经营、管理进行切合实际的方向引导和实践指引。
（二）协调统一原则。
企业战略规划应与政府及上级管理机构的总体战略部署要求一致；企业战略规划应与外部环境协调；分战略规划服从并支撑总体战略规划；子企业战略规划服从并支撑集团战略规划。
（三）持续性原则。
企业战略规划在一定时期内应相对稳定，并有继承性、延续性；企业战略规划管理是一项长期、持续的管理工作。
（四）统筹性原则。
战略规划是企业各项管理工作的基础，各项职能管理、各业务板块的发展、各经营单元的运营应在战略规划的部署下统筹。
第六条本办法适用于集团公司及其事业部、全资、控股企业（以下统称“子企业”），集团参股子企业可参照执行。
第二章管理职责第七条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，负责审定、发布集团战略规划；负责审定、发布集团层级的分战略规划；负责审批集团下属单位的战略规划。
第八条集团公司董事会下设战略投资与风险管理委员会，负责辅助集团公司董事会进行战略管理的审定与决策，主要职责包括：（一）对集团战略规划和集团层级的分战略规划进行研究、审议，并提出建议；（二）对集团子企业的战略规划进行研究、审议，并提出建议；（三）对集团战略规划执行情况进行评估和监督，并提出意见、建议；（四）组织开展集团重大战略问题的专项分析和研究。
战略规划应该包括哪些部分
1、战略规划应该包括哪些部分？通俗而言，战略规划是战略制定的一个整体的过程。
在此过程中应主要考虑如下几个方面：如何对变化着的条件﹙如顾客需求、新的机会、竞争压力及其他威胁、企业活动组合等﹚作出反应；如何配置资源﹙资本投资、技术开发、人力资源协调等﹚；如何在所参与的行业里进行竞争；在企业的每一个经营单位内，在主要职能领域和经营部门采取什么行动和方法，可以使整个经营单位形成一致而有力的战略力量，这些方面应该通过下面必要的分析工具、手段以及调研而完成。
与战略目标相适应，可分为公司战略规划、经营战略规划、职能支持战略规划和运营战略规划等几个方面。
而上述规划的过程，其实质也就是进行经营战略架构分析、内部因素分析、外部环境分析、行业及市场竞争分析、产业结构分析与竞争战略、市场竞争的分析、市场调研、制定战略、SWOT分析、战略定位、特定战略制定、经营计划制定的过程。
2、制定战略规划时，如何保证符合单位实际情况和未来发展？战略规划的其实质是一个整体性的战略分析过程，一个企业通过战略规划而统筹确定最终的各类战略。
正是规划中需要对内外部的SWOT、波士顿矩阵、市场调研等的具体深入的分析，才能确保规划的制定符合单位的实际情况和未来发展。
3、战略规划如何落实？总的来说，战略方案的可操作性是战略实施的关键；公司除了制定战略规划，还应据此制定运营实施的方案如经营计划、预算及其相关的管理流程修订，还包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等进一步细化的方案，同时需要结合或拟定相关制度与规范来配合战略方针的贯彻与落实，制定战略规划效果评价标准与执行的考核标准。
3、如何定义核心流程？流程或过程是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。
国际标准化组织给出的侧重于质量管理方面正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。
集团多层级战略规划架构
在阐述如何运用战略地图与平衡计分卡描述集团战略之前，我们还需要回顾集团战略规划的基础知识：集团层级战略知识。
它是现代MBA课程中战略管理基础知识，能更进一步地帮助我们区分集团与单体公司战略的差异性。
1.第一层级集团层面战略集团公司战略往往被分为三个层级，第一层级就是集团层面的战略（通常称为公司战略）。
集团层面战略是集团公司总部所必须关注的战略重点，该层面主要解决问题是未来集团应该做什么样的业务；如何处理业务关系并创造母合效应；如何培育集团的核心能力等等。
用句通俗的话解释说，集团战略主要解决的问题是：“如何有所为，而有所不为”。
从战略管理的侧重点来看，集团战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）集团战略任务系统确定集团战略任务系统是指集团使命、价值观与愿景，即：集团使命：集团存在的意义是什么，在何种大的业务范围里面发展？集团价值观：各业务单位应当遵循的集团整体的核心价值理念是什么？集团愿景：在业务领域内，集团未来要成为什么样子？（2）确定集团主要业务的战略目标在战略规划时期内，集团各主要业务的战略目标是什么？这些战略目标可以包括财务类的目标，也可以包括非财务类的目标。
（3）集团业务组合与发展规划集团的业务划分与发展规划主要涉及到：集团内部各个业务是发展、维持、逐步收缩还是放弃？如何实现产融结合超限度发展？各业务发展时间与方式及处理调整的深度与速度如何安排？现在的资源如何合理地配置？今后集团业务选择的原则与投资的原则是什么？如何处理各业务单元之间的关系，创造战略协同效应？2.第二层级业务层面战略业务层面战略是在集团战略的指导之下作出的，它主要是对集团的各个业务进行具体的规划，可以说它是在集团战略基础上的对各个业务进行细化。
业务战略往往又被部分战略专家理解为经营战略或竞争战略。
一个单体公司通常没有集团层面的战略，业务层面的战略往往就是其公司战略。
业务层面的战略主要需要明晰三个方面的内容：（1）各业务单位的战略任务系统不是所有的业务单元都要有独立的战略任务系统。
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• 研发阶段的内容
（1）对企业进行业务流程再造，优化整合物流与供 应链管理体系。
（2）培养复合型高级物流专业人才，实现研发阶段 物流管理理念的创新。
（3）推进企业信息化建设，搭建物流信息化平台; （4）适当发展第三方物流管理，形成企业间战略联
盟.
8
7.1.2 市场营销战略
市场营销活动包括从进行市场调研、预测，分析 市场需求，确定目标市场，制定营销战略，到实 施和控制具体营销战略的全过程。
（1）市场营销的特征
1）以市场为动力； 2）注重环境的复杂多变性； 3）以顾客满意为战略使命； 4）围绕竞争优势的建立与发挥而进行营销； 5）面向未来，注重长期目标；
11
（2）营销战略的实施
1）服务市场的细分与服务定位策略; 2）服务创新与差异化策略; 3）服务营销渠道策略。
12
1）服务市场的细分与服务定位策略
➢ 包括选用自行建立直销服务网络 的策略；
➢ 借用他人服务营销网络的策略； ➢ 建立营销战略联盟的策略等。
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7.1.3 人力资源战略
人力资源规划属于战略规划， 着眼于组织为未来的活动预先 准备人力，持续和系统地分析 组织在不断变化的条件下对人 力资源的需求，并开发制定出 与组织长期发展相适应的人力 资源政策的过程。
协调作用；
2
引例：深圳凯利升的经营管理
深圳市凯利升第三方物流公司成立于1985年，从 单一经营外贸货物储运业务的小企业，成长为以储 运、宾馆为主，国际货代、出口贸易、物业出租、 合资办厂等多元化并举的中型综合企业。
与众多国有企业一样，随着公司经营规模的扩大、 资本的迅速扩张，旧体制的弊端相继出现。公司一 度出现经营管理决策缺乏理性、人际关系复杂化、 企业资源闲置、财务管理混乱等恶劣现象。
• 服务市场的细分与服务定位策略 是指企业按照一定的分类标志将 整个物流服务市场划分成若干个 细分的市场以后，再根据自身的 条件与外部环境、细分市场的规 模和竞争情况、以及细分市场顾 客的服务需求、偏好和特点等各 种要素，确定出企业主攻的细分 市场，并努力去开拓和占领这一 细分市场的营销策略。
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2）服务创新与差异化策略
第七章 物流职能层级战略规划
7.1 职能战略概述及内容
研发战略 市场营销战略 人力资源战略 财务战略
7.2 职能战略组织结构协调作用
1
本章学习目标
掌握：“融通仓”业务的物流运作、质押担保融资 的运作、信用担保融资的运作；
理解：市场营销战略、人力资源战略的战略规划； 了解：研发战略的内涵、特点，职能战略组织结构
战略营销是指用战略管理的思想和方法对市场 营销活动进行管理，它强调从战略的基本点出发， 思考和规划企业的整个营销模式。
战略营销强调组织与环境的联系，视营销为经 营的整体职责，而不只是一个专门职能。也就是 说，营销战略和营销计划是整个公司总体战略制 定和规划的核心。
9
7.1.2 市场营销战略
10
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引例：深圳凯利升的经营管理
➢ 公司对其职能组织结构进行了调整： ➢ 保留原有的办公室、财务部；撤销业务部、物业
部、基建办、行政部、综合发展部、长沙经营部， 将其相关行政职能并入办公室、财务部； ➢ 重组仓储部、联运部； ➢ 新增市场部、营销部、配送部、结算部、海运部。 各部门职责清晰、分工明确、关系协调。 ➢ 在所设部门中，根据联运部、海运部的业务特点， 对其实行承包经营、独立核算、自负盈亏。
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引例：深圳凯利升的经营管理
公司决定建立以客户为中心、以市场为导向的一 体化作业流程，明确以营销部为主统一对外，所 有与客户相关的信息、作业指令均由营销部分类 并送到内部各作业部门或反馈给客户。
采用这种运作模式，客户只需与营销部进行信息 交换，由营销部将客户的要求统一分类、分配到 各部门去协调完成。业务的进展动态、信息数据 由营销部反馈给客户，从而避免了公司多头对外、 客户无所适从的情况。在部门内部，也按作业程 序确定业务流程，一环扣一环，并要求员工熟悉 前一作业环节和后一作业环节的工作内容，随时 可以增援或补救。
✓ 服务创新是指在物流服务中 通过对服务内容、方式、质 量等方面的改进和提高，为 顾客提供有创新性的物流服 务；
✓ 差异化是指通过服务创新等 手段为顾客提供独特的服务， 从而取得竞争优势的营销策 略。
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3）服务营销渠道策略
➢ 服务营销渠道策略是指物流服 务企业在选择采用何种营销渠道 去销售现代物流服务的策略。
人力资源规划考虑的不是某个 具体的人，而是一组人员。
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（1）.人力资源的含义及目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为 适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进 行开发，提高职工队伍的整体素质，发现和培养 一大批优秀人才，进行的长远性的谋划和方略。
目标： 1）满足企业中长期发展需求的人力资源总量； 2）优化人力资源结构； 3）提高个人及职工队伍的整体素质； 4）努力把人力转化成人才。
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7.1 职能战略概述
• 职能战略，是为贯彻、实施和支持公司战略和竞 争战略而在特定的职能管理领域制定的战略，其重 点是提高企业的资源利用率，使企业的战略目标和 战略方案能够顺利的执行。
• 企业规模和所处的行业不同，其职能战略也不尽 相同，基本的职能战略包括：研发战略、市场营销 战略、人才战略、财务战略等。
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（2）.人力资源规划
管理 决策 公司 业务
操作层面的管理：负责组织、领导、指挥使部门全体员工协同工作。 经营层面的决策：一是协调各部门，建设和完善管理规章制度，监 督指导直接下属等；二是制定公司的整体发展战略规划、公司年度 工作计划和整体经营管理工作，计划公司的物流操作流程等。
完善员 工的工 作职责
6
7.1.1 研发战略
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和种不同的研究与开发战略。
第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型 研究与开发战略；
第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的 渗透型研究与开发战略；
第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时 的反应型研究与开发战略。
物流企业的任务包括：运输、仓储、库存、配送等各个环节，在每 个岗位上必须确保每个公司员工能够实现自己的职责，只有这样公 司的整体运营才能更加有效。因此全面完善员工的工作职责是很有 必要的。