组织结构设计工具：关键管理流程(MMP)分析

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组织结构和流程管理计划书

资源保障与调配
人力资源：明确各岗位人员职责，确保人员到
位
物资资源：确保所需物资及时到位，避免影响
进度
资金保障：确保项目资金充足，避免资金短缺
影响进度
技术支持：提供必要的技术支持和培训，确保
项目顺利进行
风险评估与应对
风险识别：识别可能影响计划实施的各种风险
风险评估：评估风险的可能性和影响程度
感谢您的观看
汇报人：
风险应对策略：制定应对各种风险的策略和措
施
风险监控：在计划实施过程中，持续监控风险情况，
及时调整应对策略
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评估与监控
评估指来自百度文库体系
评估标准：流程效率、流程质量、员工满意度等
评估目标：确保组织结构和流程管理计划的有效实施
评估方法：定期检查、审计、员工反馈等
评估结果：发现问题、提出改进措施、持续优化
信息反馈方式：面谈、电话、邮件、会议等
信息反馈内容：问题、建议、意见、反馈等
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制度建设
制度体系规划
制度体系的构成：包括组织结构、岗位职责、工作流程等
制度建设的目的：确保组织正常运行，提高工作效率
制度体系的设计原则：科学性、合理性、实用性
制度体系的实施：制定实施计划，明确责任分工，定期检查

组织结构与流程优化的方法和工具

组织结构与流程优化的方法和工具在现代社会中，组织结构与流程的优化成为提高企业竞争力的重要

手段。随着科技的不断进步和业务复杂度的增加，优化组织结构与流

程已经成为了不可忽视的课题。本文将介绍一些常用的方法和工具，

帮助企业实现组织结构与流程的优化。

一、组织结构优化的方法和工具

（一）思维导图

思维导图是一种能够帮助人们整理、理清思路的工具。在组织结构

优化中，思维导图可以用来画出企业的组织结构图，显示各个部门之

间的关系和职责。通过思维导图，管理者可以更直观地了解企业的组

织结构，并进行合理的调整和优化。

（二）SWOT分析

SWOT分析是评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。在组织结构优化中，通过进行SWOT分析，企业可以明确自身的优势

和劣势，了解外部环境的机会和威胁，从而进行相应的调整和优化。

例如，当发现某个部门的业绩不佳时，可以对其进行整合或优化，以

提升整体效能。

（三）人员定位与培养

在组织结构优化中，对人员进行合理的定位和培养是至关重要的。

通过评估每个员工的能力和潜力，将其分配到适合的岗位上，可以充

分发挥其特长，提升工作效率。同时，通过培训和培养，提升员工的

技能和素质，使其适应组织结构变化和业务发展的需要。

二、流程优化的方法和工具

（一）价值链分析

价值链分析是将企业内部的各个环节划分为一系列的活动，通过分

析每个活动的价值和效率，找出存在问题的环节，并进行相应的优化。价值链分析可以帮助企业识别出流程中的关键瓶颈，改善流程效率，

提高产品或服务的质量。

（二）流程图

流程图是用图形和符号描述和展示流程的工具。通过绘制流程图，

组织结构设计管理方案

▪早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。
后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。
职能分解的步骤
细分基本职能对各职能进行归类
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一、组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。
5
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展
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三、职能的分解
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发市场营销制造人事财务
工程生产控制采购质量控制
生产计划生产调度仓库管理运输
……
企业职能管理分解示意图
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部门设计主要内容 1. 管理幅度的设计 2. 管理层次的设计 3. 部门设计
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一、管理幅度与管理层次的设计
▪ 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

组织架构与流程设计

组织架构和流程设计在现代企业管理中扮演着重要的角色。良好的组织架构和流程设计可以帮助企业提高效率，优化资源配置，提升竞争力。本文将从概念解析、设计原则和实施方法等多个方面来探讨组织架构和流程设计的重要性。

一、概念解析

1. 组织架构

组织架构是指企业内部各个部门、岗位以及它们之间相互关系的总体安排。它决定了企业内部权责的划分、信息沟通的路径和决策的流程。一个清晰、科学的组织架构可以使企业的各项工作有条不紊地进行。

2. 流程设计

流程设计是对企业内各项工作流程进行规划、设计和优化的过程。它涉及到任务的分工、信息的传递、决策的制定以及工作的协调等方面。一个高效、合理的流程设计可以提高工作效率，减少决策时间，降低成本。

二、设计原则

1. 简洁性原则

组织架构和流程设计应该尽量遵循简洁性原则。即在不影响工作正

常进行的前提下，尽量减少组织层级和流程环节，避免冗余和重复工作，提高工作效率。

2. 适应性原则

组织架构和流程设计应该具有一定的适应性。随着企业内外环境的

变化，组织架构和流程设计应能够根据情况进行灵活调整和优化，以

适应新的市场需求和业务发展。

3. 协作性原则

组织架构和流程设计应该注重部门之间的协作。各个部门之间应保

持良好的沟通和合作，避免信息孤岛和重复劳动，实现资源的共享和

优化。

三、实施方法

1. 数据分析

在进行组织架构和流程设计之前，首先要进行数据分析。通过对企

业内部数据的收集和分析，了解各个部门的职能和工作流程，找出存

在的问题和瓶颈，为设计提供依据。

2. 沟通和调研

设计组织架构和流程需要各部门的共同参与和协作。在设计过程中，应该与各部门进行充分的沟通和交流，了解他们的需求和意见，从而

mmp制度

MMP（Multi-Model Participation，多模型参与）制度是一种组织管理和决策的方法，它强调多模型、多领域、多学科的专家共同参与项目或问题的研究和解决。MMP制度旨在通过充分发挥各方的专业优势，提高项目的效率和质量。

MMP制度具有以下特点：

1. 跨学科性：MMP制度鼓励不同学科、不同领域的专家共同参与项目，以实现知识、技能和资源的整合。

2. 团队合作：MMP制度强调团队协作，参与者需要共同沟通、讨论和解决问题，以达成共识和优化方案。

3. 动态调整：MMP制度允许根据项目进展和需求，动态调整参与者的角色、职责和资源分配。

4. 持续改进：MMP制度鼓励参与者持续关注项目成果和过程，及时发现问题，进行改进和优化。

5. 结果导向：MMP制度强调项目结果的质量和效益，鼓励参与者以终为始，关注目标实现。

【管理精品】组织结构设计流程

程序

一、组织结构设计原那么

第一条管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。

1.最适当的管理跨距设计，一般是3～15人。

(1)高阶层管理跨距约3～6人。

(2)中阶层管理跨距约5～9人。

(3)低阶层管理跨距约7～15人。

2.设定管理跨距的要素：

(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。

(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。

(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，那么可扩大控制层。

(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。

(7)所辖地域：地域近可多管，地域远那么少管。

第二条专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

二、组织结构设计说明

第一条设计原那么的确定。根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原那么和主要参数。

第二条职能分析和设计。确定管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。

第三条结构框架的设计。设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图。

第四条联系方式的设计。进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计。

第五条管理规范的设计。主要设计管理工作程序。管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。

管理学中的组织结构设计

在管理学中，组织结构设计是一个重要的概念。它涵盖了组织内部

的层次关系、权责分配和信息流动等方面，对于组织的运作和效果具

有深远的影响。本文将探讨管理学中的组织结构设计，并对其进行详

细分析。

一、组织结构设计的概念和意义

组织结构设计是指组织在内外环境的影响下，通过将各种职能、活

动和资源组织起来，形成一个合理的层次关系和权责分配的框架，以

实现组织的目标和使命。组织结构设计不仅关系到组织的运作效率和

生存能力，还对组织成员的行为和动机产生重要影响。

组织结构设计的意义在于提供一种有效的组织形式，使组织成员能

够根据其角色和职责进行合理的协作和协调。一个良好的组织结构设

计可以促进信息的流动和沟通，提高组织的决策速度和灵活性，增强

组织的竞争力和适应性。

二、组织结构设计的原则和方法

1. 原则：

（1）适应性原则：组织结构设计应该与组织的战略和目标相适应，能够有效地支持组织的战略实施。

（2）简洁性原则：组织结构设计应该尽可能简单明了，避免过多

的层级和冗余的职能，从而提高组织的效率和灵活性。

（3）权责清晰原则：组织结构设计应该明确各级管理者和员工的权责范围，避免职责模糊和权力滥用。

2. 方法：

（1）功能分工：通过将各种职能和活动进行分工，形成相对独立的部门或岗位，以提高工作效率和专业化水平。

（2）层级划分：合理设定组织的层级和管理的层级，以实现权责的适当分配和决策的快速执行。

（3）授权与委派：组织结构设计也要给予下属充分的授权和委派权力，以提高组织的灵活性和员工的积极性。

三、组织结构设计的类型和案例分析

管理学组织结构分析

管理学组织结构分析材料汇总

组织结构分析

每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主要负责人或主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。

请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站，选取某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？然后与其他团队一起分享你们各自的成果。

（撰写人：余敬）

【教师点评——余敬】

组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。通过组织结构图，你可以直观地了解到组织中部门的设置情况和层次结构，组织内部的分工和各部门上下隶属关系等。

管理幅度与层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。传统的组织结构型式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代组织结构型式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。据此学生可以通过登录相关公司网站，了解其组织结构设置情况，并识别其组织结构型式。

最常用的部门化形式：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。

【学生示范分析】

海尔的组织结构分析

一、海尔简介

海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2004年，海尔全球营业额突破1016亿元。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜于4月18日揭晓，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。在国内市场，据中怡康公司统计：海尔是名副其实的中国第一品牌：海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；海尔在白色家电市场上处于垄断地位：海尔白色家电市场份额为34%，已经大大超过国际公认垄断线；海尔在小家电市场上后来居上：海尔小家电市场份额为14%，已经超越小家电传统强势品牌而位居第一。在国际市场，海尔小冰箱、酒柜在美国市场占据第一的市场份额；海尔洗衣机在伊朗占据第一的市场份额；海尔空调在塞浦路斯占据第一的市场份额。

项目管理组织结构分析

项目组织结构模式设计要点分析
• 1、组织结构设计要点
（2）组织结构模式在进行项目组织结构设计时，需要了解项目的组织结构模式以及不同
模式的运作方式。（3）组织结构设计模式的适应条件
不同的组织结构模式适合不同的项目，因此，在进行项目组织结构设计时，还需要了解不同运作模式的特点以及不同模式适合的项目特点。
项目组织结构模式设计要点分析
2、组织结构模式项目常用的组织结构模式包括职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构，三种组织结构各有利弊。
项目组织结构模式设计要点分析
2、组织结构模式（1）职能式组织结构
职能式组织结构是指项目实施的组织是根据项目任务需要，从各职能部门抽调人员及其他资源组成。
项目组织结构模式设计要点分析
• 2、组织结构模式
（2）项目式组织结构
分子公司
项项项项
项目经理1 员工员工
项目经理2 员工员工
项目经理3 员工员工
项目经理n 员工员工
图项目式组织结构示意图
项目组织结构模式设计要点分析
• 2、组织结构模式
（3）矩阵式组织结构矩阵式项目组织结构就是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。在矩阵式组织结构中，项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门从业务归口上对项目给予支持。

组织结构设计与关键流程分析主报告

概述

组织结构设计和关键流程分析是每个企业成功运营的重要组成部分。组织结构设计是指企业内部管理和资源分配的体系，而关键流程分析是指对企业运营中最为重要的几个流程进行深入研究，找出其中的优化空间，提高企业效率和竞争力。本报告将会分别介绍组织结构设计和关键流程分析的相关内容，并尝试提出具有可行性的优化方案，以此为企业的未来发展打下良好的基础。

组织结构设计

组织架构的类型

一个企业的组织架构可以分为多种类型，常见的包括：

•传统组织结构

•职能组织结构

•事业部组织结构

•矩阵式组织结构

•网络式组织结构

传统组织结构的缺点

传统的组织结构通常采取分工明确、上下级管控、职责划分明确等管理体系，能够带来较高的工作效率。但随着企业规模的扩大和业务的多元化，传统组织结构存在如下缺点：

1.没有充分发挥员工的潜力，造成企业人才浪费；

2.只重视单向的上级命令，影响企业内部的协作与沟通；

3.行政机构太多，造成了组织的臃肿和迟缓，进而影响企业的决策速度

和敏捷性；

4.企业官僚作风重，决策难以向前推进。

职能组织结构的优点

职能组织结构是针对传统组织结构的缺陷而出现的一种新型组织形式，主要采用职能划分、专业化技术、扁平化等管理体系，优点包括：

1.激发员工的积极性，提升企业的出色表现；

2.加强组织内部的协作和合作，提高企业内部的效率；

3.推进企业决策的敏捷性和速度。

事业部组织结构的优点

在不断探索中，事业部组织结构逐渐成为一种非常成熟的组织架构形式。每个

事业部下设专业职能部门，形成一定的高度拆分。优点包括：

运用MBP方法设计企业组织架构

运用M B P方法设计企业组织架构为什么总有些事情无人处理，根本不知道该哪个部门管？

为什么有些部门老是事情多得做不完？是应该分拆，还是增加人员呢，还是有其他方法可以解决？

……

实际上，我们可以系统的思考一下：究竟如何设定一个公司的组织架构及界定岗位职责？需要设立多少个部门？每个部门的岗位如何设置？每个具体岗位的工作职责是什么？具体需要多少人员？

组织架构是企业管理最基本的部分，如果把做企业比喻成盖房子，组织架构就是房子的框架，只有具备稳固的框架才能添砖加瓦，建成坚固的房子。如果企业的组织架构不合理，就可能导致房子不牢固，甚至有倒塌的危险。为什么会产生组织架构不合理的问题呢？往往是因为“工作”与“人力资源”不匹配。夸克公司所倡导的量化管理系统的MBP全面项目化管理方法能有效解决以上问题。

MBP（ManageByProject）全面项目管理：是用项目管理的方式管理所有的事务。换句话说，把组织日常运作的各方面工作作为项目对待，并使用项目管理的方式进行管理。

MBP是如何解决企业组织架构问题的呢？答案是利用MBP“分层”和“打包”的优越性来确定企业组织架构：分层是按照事件模型将企业的全部事件进行层级上的划分；打包是把公司中的所有工作，都打成项目、任务的工作包；这种紧密围绕企业目标、依据企业的工作项目设计的企业组织架构保证了组织体系的系统性和科学性。具体步骤如下：

第一步：运用MBP的“分层”优势划分组织的纵向层级

1.企业组织层级围绕企业目标的分层原则

如图中的“金字塔”所示，系统是一个公司发展的核心，为企业发展所制定的整体战略目标，围绕这个目标制定出实现目标的计划，然后分别将各计划立为工作项目，进而分解为任务乃至活动。这样就搭建起金字塔型

组织结构设计精解课件

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组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题(能不能做) • 流程解决的是前与后的问题(操作过程) • 岗位解决的是职与责的问题(谁去做) • 工作标准解决的是好与坏的问题 (做到什么程度) • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；
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流程目录(二)
6.4.1 生产技术部
6.4.2 质量部
6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.2.1 原材料检验流程
6.4.1.2 月度生产计划制定流程
6.4.2.2 生产过程质量检验流程
6.4.1.3 月度生产计划调整流程
6.4.2.3 制作一部质量检验流程
6.4.1.4 工艺标准制定流程
6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程
6.3.2.21 经济合同签订流程
6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程
6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程
6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程

组织结构设计工具3：内部管理职责关系(IRMA)分析

组织结构设计工具3: 内部管理职责关系（IRMA）分析

一、内部管理职责关系分析的目的

分析、澄清各功能（岗位）执行过程中各相关部门之间的职责关系，以加强部门间的合作，减少误解或扯皮现象。

a)在明确关键管理流程的基础上，把每一个活动落实到特定的

岗位上

b)明确每个岗位在关键流程的作用方式

c)为岗位分析建立坚实的基础

二、五种不同的职责

a)R 主要负责(responsibility): 负责启动某一活动，并确保该

活动的顺利完成

b)A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利

c)S支持(Support)：为某活动提供资源支持

d)I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力

e)JR共同负责(Joint Responsibility)：共同负责启动某一活动，

并确保该活动的顺利完成

三、管理职责关系分析图要点

a)JR“共同负责”不可以与上、下级分享，因为JR是上级委派的

b)无直接关系的以“－”表示

c)带*的R指只对本部门相关的职责负责

d)每一活动都有、而且只有一项R。因此，必须就此项R形成

共识，或由上级拍板决定。达不成共识时可以按如下方法决

定：

1)将活动细分（最常见的方法）

2)将R上移给上级主管（不一定是最好的方法）

3)上级决定将R给谁

四、管理职责关系分析图格式

步骤一

步骤二

步骤三

步骤四

步骤五

步骤六

五、管理职责关系分析图样例

组织结构和管理流程设计

目标：中国大陆国有企业
- 10 -
SHA-4309-04751-01-12b-Y
通过“合资嫁接”方式,中策公司收购了大量的国有企业
年份
合资公司
1992年5月与太原橡胶厂合资成立双轮轮胎有限公司
中策占股权比例
55%
1992年7月杭州橡胶总厂
51%
1992年7月杭州啤酒厂
1992年9月
与泉州市41家国有企业合资成立泉州中侨(集团)股份有限公司
战略控股管理模式，或是操作控股管理模式
• 战略和规划 • 产业经营和运作 • 监控/投资管理 • 财务/资产管理 • 收购兼并 • 兼并之后的整合
发展方向 3 两合模式
综合模式1和模式2的能力之外，还须 •协调控制能力 •时机把握和创造能力
混合管理模式，即投资/财务(控股)管理模式加战略控股管理模式
模式二：股权转让
中策公司
• 泉州啤酒厂60%股权 • 杭州啤酒厂55%股权 • 拥有啤酒销售渠道
转让股权
朝日啤酒
• 日本第二大啤酒商 • 希望进入中国
资金
- 15 -
SHA-4309-04751-01-12b-Y
中策公司收购国有企业的目的是进行资本运作(3)：通过注入上市公司间接上市套现
模式三：“中国概念”炒作
1993年5月
与大连轻工系统101家企业合资成立大连中策轻工总公司

组织结构设计工具2：关键管理流程(MMP)分析

组织结构设计工具2:关键管理流程（MMP）分析

一、什么是关键管理流程

a)关键管理流程是完成核心业务的关键管理流程

b)关键管理流程对实现企业的战略有直接的影响

c)关键管理流程是跨部门的流程

二、关键管理流程分析的目的：

a)明确关键管理流程

b)澄清每一个管理流程的步骤

c)澄清每一个步骤的：输入，输出，衡量指标

d)为管理职责关系分析提供基础

三、关键管理流程分析的结果

a)根据既定的格式，确定每一个流程

四、关键管理流程分析的基本构成

a)产出---该步骤能产生什么成果

b)输入---产出的必要条件

c)处理过程---把输入转化成产出的过程

五、关键管理流程分析的NOAC 原则

a)程序的价值是由“下道工序作为客户”的原则

来决定的

六、对任何关键管理流程都应搞清的问题

a)针对的最终客户是谁？客户的要求是什么？

b)从哪里开始，到哪里结束?

c)流程中的关键步骤有哪些？

d)输入是什么？

e)输出是什么？

七、关键管理流程的内容

八、管理职责相互关系分析图－以产品开发为例

九、关键管理流程分析的过程

时效性●该活动是否符合客户所需要的时效

性？

●该步骤是否减缓了决策的速度？

十、关键管理流程分析的最终产出

a)画出所有关键管理流程的现状（如流程格式）

b)确定每一个关键步骤的客户

c)确保每一个关键步骤产出的可衡量性（具体的

指标）

d)详细记录关键管理流程中的问题及其理由

i.不符合增值原则

ii.不符合成本有效性原则

iii.不符合时效原则

iv.不符质量原则

组织结构设计与分析课件

*
一、组织中正式的层次汇报体系
这里指同一层次的各个部门的主管都有一个共同的上级，他们都向这个上级汇报，上级还要组织他们开会、讨论、沟通和协调，这几个部门因此被联结在一起。这是最常见的部门之间联结的方法。在这里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指一个管理者所管辖的下级的人数。管理幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。管理幅度宽，组织结构呈扁平形态；管理幅度窄，则组织结构呈高纵形态。
第13章组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组组织结构设计与分析中的战略联结组织的战略整合组织结构的选择和有效性当代复杂多变环境下的组织结构特征发展趋势
*
畅想未来
不久后的某一天，你的创业理想要实现了，你的公司要开幕了。先别激动，请先和我们一起来分享一下：你会成立一个什么性质的公司？你准备设置哪些部门？为什么？
终端产品制造公司
销售中心
Biblioteka Baidu
多元业务本部
财务中心
人力资源部
法律事务部
总经理办公室
审计监察部
企业文化部
秘书处
秘书处
秘书处
*
TCL股份重组后的组织架构——总部职能部门
股东大会
董事会
监事会