组织结构设计工具：关键管理流程(MMP)分析

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文件编号20100001 CMM 规范描述（Capability Maturity Model for Software 软件能力成熟度模型）目录CMM 产生背景 (1)主要问题 (1)主要作用 (1)CMM 的基本概念 (2)软件过程 (2)软件过程能力 (2)软件过程性能 (2)软件过程成熟度 (2)成熟与不成熟 (3)CMM 的五级成熟度 (4)基本前提 (4)基本原理 (5)基本内容 (5)五个成熟度级别 (5)初始级 (5)第一级：初始级 (6)第二级：可重复级 (6)第三级：定义级 (7)第四级：管理级 (8)第五级：优化级 (8)发展 (9)技术内容 (10)CMM 的结构和基本内容 (10)第一级：初始级（The Initial Level） (12)第二级：可重复级（The Repeatable Level） (12)概述 (12)构成 (13)需求管理（Requirements Management） (13)目标 (14)承诺 (14)前提条件 (14)执行动作 (15)度量分析 (16)验证 (16)软件项目计划（Software Project Planning） (16)内容 (17)目标 (17)承诺 (17)前提条件： (18)执行动作 (19)度量分析 (23)验证 (23)软件项目的跟踪和监督（Software Project Tacking and Oversight） (24)目标 (25)行为的责任 (25)活动 (32)度量和分析 (33)验证实施 (33)软件子合同管理（Software Subcontract Management） (35)目的 (35)内容 (35)目标 (35)承诺 (36)前提条件 (36)执行动作 (36)度量分析 (37)验证 (37)软件质量保证（Software Quality Assurance） (38)目标 (38)承诺 (38)前提条件 (39)活动 (39)软件配置管理（Software Configuration Management） (40)目的 (40)内容 (40)目标 (41)承诺 (41)活动 (42)度量分析 (44)验证 (44)第三级：已定义级（The Defined Level） (44)概述 (44)构成 (45)目标 (46)承诺 (46)前提条件 (46)执行动作 (46)度量分析 (47)验证 (47)机构过程定义（Organization Process Definition） (47)内容 (48)目标 (48)承诺 (48)前提条件 (48)执行动作 (49)度量分析 (49)验证 (49)培训计划（Training Program） (49)目的 (50)目标 (50)承诺 (50)前提条件 (50)执行动作 (51)度量分析 (51)验证 (51)集成软件管理（Integrated Software Management） (52)目的 (52)内容 (52)目标 (52)承诺 (52)前提条件 (52)执行动作 (53)度量分析 (54)验证 (54)软件产品工程（Software Product Engineering） (54)目的 (54)目标 (54)承诺 (55)前提条件 (55)执行动作 (55)度量分析 (56)组间协调（Intergroup Coordination） (57)目的 (57)内容 (57)目标 (57)承诺 (57)前提条件 (57)执行动作 (58)度量分析 (58)验证 (59)同行评审（Peer Reviews） (59)目的 (59)内容 (59)目标 (59)承诺 (60)前提条件 (60)执行动作 (60)度量分析 (60)验证 (60)第四级：已管理级（The Managed Level） (61)概述 (61)构成 (61)定量过程管理（Quantitative Process Management） (61)内容 (62)目标 (62)承诺 (62)能力 (63)活动 (63)度量分析 (64)软件质量管理（Software Quality Management） (64)目的 (64)内容 (64)目标 (64)承诺 (65)能力 (65)活动 (65)度量分析 (65)验证 (65)第五级：The Optimizing Level (66)概述 (66)构成 (66)缺陷预防（Defect Prevention） (66)目标 (67)承诺 (67)能力 (67)度量和分析 (68)验证实施 (68)技术变更管理（Technology Change Management） (69)目标 (69)承诺 (70)能力 (70)活动 (70)度量和分析 (71)验证 (71)过程变更管理（Process Change Management） (71)目标 (72)执行约定 (72)高级管理者 (73)执行能力 (73)执行的活动 (75)测量和分析 (86)验证实施 (87)武汉软帝信息科技有限公司正文培训部内部文件CMM 产生背景主要问题在过去的二十年里，新的软件开发方法和技术的使用并未使软件生产率和生产质量得到有效的提高。

组织设计的工具

组织设计的工具组织设计是一个重要的管理活动，旨在优化组织的结构和流程，以提高工作效率和绩效。

在进行组织设计时，使用适当的工具可以匡助管理者更好地分析和规划组织的各个方面。

以下是几个常用的组织设计工具：1. SWOT分析：SWOT分析是评估组织内部优势、劣势以及外部机会和威胁的一种方法。

通过分析组织的优势和劣势，以及外部环境的机会和威胁，管理者可以确定组织设计的目标和方向。

2. 组织结构图：组织结构图是一种图形化表示组织内部各个部门和职能之间关系的工具。

通过绘制组织结构图，管理者可以清晰地了解组织的层次结构、权责分配和沟通渠道，从而更好地进行组织设计。

3. 流程图：流程图是一种图形化表示工作流程和流程步骤的工具。

通过绘制流程图，管理者可以识别工作流程中的瓶颈和改进点，以优化工作流程，提高工作效率和质量。

4. 职责矩阵：职责矩阵是一种矩阵形式的工具，用于清晰地定义和分配各个岗位的职责和权限。

通过制定职责矩阵，管理者可以确保每一个岗位的职责清晰明确，避免职责重叠或者缺失。

5. 关键绩效指标（KPI）：关键绩效指标是衡量组织绩效的重要指标。

通过设定和追踪关键绩效指标，管理者可以及时了解组织的绩效状况，发现问题并采取相应的改进措施。

6. 人力资源规划：人力资源规划是根据组织的战略目标和业务需求，合理规划和配置人力资源的过程。

通过进行人力资源规划，管理者可以确保组织拥有足够的人力资源，并合理分配和利用人力资源，以支持组织的发展和实现目标。

7. 变革管理：变革管理是管理组织变革过程的一种方法和工具。

在进行组织设计时，管理者需要考虑变革对组织的影响，并采取相应的变革管理措施，以确保变革的顺利进行和组织的适应能力。

以上是几个常用的组织设计工具，每一个工具都有其特定的用途和价值。

在实际应用中，管理者可以根据组织的具体情况和需求，选择合适的工具进行组织设计，以实现组织的优化和提升。

组织结构与流程优化的方法和工具

组织结构与流程优化的方法和工具在现代社会中，组织结构与流程的优化成为提高企业竞争力的重要手段。

随着科技的不断进步和业务复杂度的增加，优化组织结构与流程已经成为了不可忽视的课题。

本文将介绍一些常用的方法和工具，帮助企业实现组织结构与流程的优化。

一、组织结构优化的方法和工具（一）思维导图思维导图是一种能够帮助人们整理、理清思路的工具。

在组织结构优化中，思维导图可以用来画出企业的组织结构图，显示各个部门之间的关系和职责。

通过思维导图，管理者可以更直观地了解企业的组织结构，并进行合理的调整和优化。

（二）SWOT分析SWOT分析是评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。

在组织结构优化中，通过进行SWOT分析，企业可以明确自身的优势和劣势，了解外部环境的机会和威胁，从而进行相应的调整和优化。

例如，当发现某个部门的业绩不佳时，可以对其进行整合或优化，以提升整体效能。

（三）人员定位与培养在组织结构优化中，对人员进行合理的定位和培养是至关重要的。

通过评估每个员工的能力和潜力，将其分配到适合的岗位上，可以充分发挥其特长，提升工作效率。

同时，通过培训和培养，提升员工的技能和素质，使其适应组织结构变化和业务发展的需要。

二、流程优化的方法和工具（一）价值链分析价值链分析是将企业内部的各个环节划分为一系列的活动，通过分析每个活动的价值和效率，找出存在问题的环节，并进行相应的优化。

价值链分析可以帮助企业识别出流程中的关键瓶颈，改善流程效率，提高产品或服务的质量。

（二）流程图流程图是用图形和符号描述和展示流程的工具。

通过绘制流程图，可以清晰地了解每个环节的输入、输出和关联关系，发现流程中的问题和提出改进的建议。

流程图可以帮助企业全面、系统地理解和分析流程，为流程的优化提供依据。

（三）自动化技术随着信息技术的发展，自动化技术在流程优化中发挥着越来越重要的作用。

例如，企业可以通过引入ERP系统来实现对流程的全面管理和控制，减少人工操作和信息传递的错误。

质量管理八大工具

质量管理八大工具
质量管理八大工具是指帮助企业及其员工对质量问题进行诊断、分析和解决的通用工具组合。

这些工具包括以下八项：
1. 石川图：通过图示化问题，方便人们快速识别问题，并迅速找到解决方案。

2. 流程图：以图形化的方式展示企业的业务过程和操作流程，方便员工更好地理解和执行。

3. 直方图：以条形图形式反映数据的分布情况，帮助确定问题根源。

4. 散点图：通过描绘两个变量之间的关系，识别出变量之间的相关性。

5. 控制图：实时监测过程数据，观察是否超过控制范围，从而快速发现任何可能影响质量的变化。

6. 鱼骨图：将问题分成不同的类别，直观地反映出事故发生的原因。

7. 模拟图：通过模拟实验，找到预测数值或结果的方法，对实际数据进行验证。

8. 甘特图：以条形图的形式反映项目进程、时间和进度，有助于团队成员做好时间管理和优化项目进展。

质量管理的五大工具和七大方法

质量管理的五大工具和七大方法一、质量管理的五大工具：1.流程分析图：流程分析图也称为流程图，用于展示一个过程从开始到结束的步骤和关系。

通过分析流程分析图，可以识别出流程中的关键节点，并找出流程中存在的问题和不必要的环节，以便进行改进。

2.帕累托图：帕累托图也称为80/20法则图，用于识别导致问题的主要原因。

通过对问题进行分类并按照其重要性进行排序，可以确定要优先解决的问题和改进措施。

3.控制图：控制图用于监控和控制过程的稳定性和可靠性。

通过对过程数据进行统计分析和对比，可以及时发现过程中的异常和变化，以便采取相应的控制措施。

4.散点图：散点图用于分析两个变量之间的关系。

通过将两个变量的值绘制在坐标系中，并观察其分布情况和趋势，可以判断两个变量之间是否存在关联，并进行进一步的分析和处理。

5.直方图：直方图用于展示数据的分布情况。

通过将数据根据其取值范围进行分组，并绘制为垂直矩形条形图，可以直观地显示数据的集中趋势和离散程度，以便进行合理的判断和决策。

二、质量管理的七大方法：1.设计实验法：设计实验法用于确定影响产品质量的关键因素和最佳工艺参数。

通过制定合理的实验方案，对关键因素进行系统性的测试和调整，以找出最佳的工艺参数，从而提高产品的质量。

2.问题解决法：问题解决法用于解决质量问题和缺陷的产生。

通过采用系统性的方法和工具，如5W1H、鱼骨图、因果分析等，找出问题的根本原因，并制定相应的解决方案，以避免问题再次发生。

3.技术审查法：技术审查法用于评估和审核产品或项目的技术要求和技术能力。

通过对技术文件和工艺流程的审查，可以发现不符合要求的地方，并提出相应的建议和改进措施，以提高产品或项目的质量。

4.过程审核法：过程审核法用于评估和审核生产过程的执行情况。

通过对生产过程的现场观察和数据分析，可以发现过程中存在的问题和风险，并提出相应的改进和控制措施，以确保过程的稳定性和可靠性。

5.样品检验法：样品检验法用于评估产品的合格性和产品质量的稳定性。

3824的八大步骤

3824的八大步骤3824的八大步骤是指管理学家皮特·杜拉克在其著作《现代管理》中提出的一个组织管理的方法论。

这八大步骤包括：确定工作，建立工作关系，破解工作，安排工作，授权工作，与他人合作，追求成果和持续改进。

下面将对每个步骤进行详细阐述。

步骤一：确定工作在确定工作的步骤中，管理者需要明确组织的使命、愿景和目标，并将之转化为具体的工作任务和行动计划。

这一步骤的关键是要明确工作的核心内容，以确保所有员工都知道自己的职责和任务，并将其与组织的目标对应起来。

步骤二：建立工作关系建立工作关系是指管理者和员工之间建立起清晰的沟通和协作机制，确保员工能够顺利地完成工作任务。

在这一步骤中，管理者需要明确员工的角色和职责，并为其提供必要的培训和资源，以便他们能够有效地开展工作。

步骤三：破解工作破解工作是指管理者将复杂的工作任务分解成可行的子任务，并为员工提供清晰的工作指导。

通过将工作分解成小步骤，员工可以更好地理解工作内容，提高工作效率，并在工作过程中积累经验和技能。

步骤四：安排工作在安排工作的步骤中，管理者需要根据员工的能力和兴趣为其安排合适的工作，同时合理分配资源和时间。

通过合理安排工作，管理者可以提高员工的工作满意度和工作绩效，并促进组织的整体发展。

步骤五：授权工作授权工作是指管理者将一定的权力和决策权下放给员工，使其能够自主地开展工作。

通过授权工作，员工可以更好地发挥个人的能力和创造力，提高工作效率和创新能力，并增强员工的责任感和归属感。

步骤六：与他人合作与他人合作是指管理者鼓励员工之间的合作和团队精神，以达到共同的目标。

通过与他人合作，员工可以互相学习和支持，并能够更好地解决问题和应对挑战，实现个人和组织的共同成长。

步骤七：追求成果追求成果是指管理者要求员工不断努力，追求卓越，并为员工设定明确的绩效目标和奖励机制。

通过追求成果，员工可以保持积极的工作态度和动力，提高工作绩效，并为组织的成功做出贡献。

工作分析的程序(5个阶段)

工作分析的程序（5个阶段）工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。

同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。

下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。

一、准备阶段由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。

所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。

同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。

在这一阶段，主要解决以下几个问题：（一）建立工作分析小组小组成员通常由分析专家构成。

所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。

一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。

（二）明确工作分析的总目标、总任务根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。

（三）明确工作分析的目的有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。

（四）明确分析对象为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。

（五）建立良好的工作关系为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。

二、计划阶段分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。

同时，要求管理部门提供有关的信息。

无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。

这一阶段包括以下几项内容：（一）选择信息来源信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。

（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见。

（3）使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。

（二）选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。

由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。

PDCA的八个步骤七大工具

PDCA的八个步骤七大工具PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种持续改进的管理循环方法，通过不断地策划、执行、检查和调整，实现组织的持续改善和优化。

在PDCA的循环中，使用七大工具帮助收集和分析数据，以便做出准确的决策和改进措施。

本文将介绍PDCA的八个步骤以及其对应的七大工具。

一、计划（Plan）在PDCA循环的第一个阶段，需要进行充分的计划和准备工作。

在这个阶段，组织需要确立目标，并制定详细的计划来实现这些目标。

在计划阶段，以下工具被广泛应用：1. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析通过对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估，帮助组织确定发展战略。

2. SMART目标（SMART Goals）SMART目标是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-Bound）的目标。

制定SMART目标帮助组织更加明确地确定行动计划。

二、执行（Do）在PDCA循环的第二个阶段，组织开始根据制定的计划执行相应的工作。

在实施阶段，以下工具常被用到：3. 流程图（Flowchart）流程图是通过图形化的方式描述工作流程，清晰地展示每个步骤的先后关系和工作流程。

流程图有助于组织成员理解整个工作流程，并发现潜在的问题和改进的空间。

4. PDPC图（Process Decision Program Chart）PDPC图是在流程图基础上进一步完善和细化的工具，用于预测和管理潜在的风险。

通过PDPC图，组织可以预先制定应对措施，降低不确定性和风险。

三、检查（Check）在PDCA循环的第三个阶段，组织需要对执行过程进行检查和评估，以确保过程的有效性和效果。

以下工具可帮助组织进行检查：5. 控制图（Control Chart）控制图是一种统计工具，用于监控和分析过程的稳定性和可控性。

组织诊断工具

4种组织诊断工具组织诊断对HRBP来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

华为PDM概念培训教材

变更请求ECR
生命周期与工作流管理
（Lifecycle and workflow Management）
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产品结构管理
（Product Structure Management）
变更评估ECE
变更单ECO
变更分析活动 EAA
2022/3/22
变更活动ECA
准PDM平台，并结为伙伴
关系，被多家全球著名电
子行业公司采用
2022/3/22
7
目录
• PDM的引入 • PDM的概念和功能 • PDM的效益 • PDM实施的范围和方法
2022/3/22
8
PDM概念
“Product Data Management(PDM) is a methodology and set of tools that help an enterprise manage both product definition data and the product development process.”
2022/3/22
参考
描述于 27
产品结构管理－－多视图
• 从不同使用角度去看产品结构及组成部件，得到的产品结构
• 可以从设计角度、制造角度、维护角度等获取相关视图
• 视图常使用前缀“面向（As）”，如面向设计视图（As_Designed）等
• 视图间有一定的顺序，如面向设计视图在面向计划视图前
• 视图从两个维度反映产品的变化：
3 A
33 BC
15
文档管理－－内容
• 存储控制 • 版本控制 • 检索 • 权限控制 • 浏览及圈阅

工作计划的任务拆解与关键路径图绘制方法

工作计划的任务拆解与关键路径图绘制方法一、任务的定义任务是指在工作计划中需要完成的具体工作，它可以是一个具体的目标，也可以是一项具体的工作活动。

任务的定义是工作计划的基础，只有明确定义了任务，才能进行后续的任务拆解。

二、任务拆解的目的任务拆解是指将一个大的任务拆解成若干个小的任务，以便更好地进行管理和控制。

任务拆解的目的是将复杂的任务分解为较小的、可管理的任务，从而提高任务的可执行性和可控性。

三、任务拆解的方法1. 自顶向下：从总体任务出发，逐层拆解为具体的子任务，直到最小的任务为止。

这种方法适合于任务结构较为清晰、稳定的项目。

2. 自底向上：从最小的任务出发，逐层合并为更大的父任务，直到最终构建起完整的任务结构。

这种方法适合于任务结构较为复杂、不确定的项目。

四、任务拆解的步骤1. 确定总体任务：明确项目的总体目标和任务，将其作为拆解的起点。

2. 识别子任务：结合项目的具体需求和工作范围，识别出与总体任务相关的所有子任务。

3. 定义子任务：对每个子任务进行明确的定义，包括任务的名称、具体内容和预期结果等。

4. 组织任务结构：按照任务间的逻辑关系，将子任务进行组织和排序，形成任务结构图。

五、关键路径图的定义关键路径图是一种用于表示任务之间关系的图形工具，它能够清晰地展示任务的执行顺序和持续时间，并确定项目的关键路径。

关键路径图是工作计划管理中的重要工具，可以帮助项目负责人更好地进行项目管理。

六、关键路径的确定关键路径是指对于一个项目而言时间最长的路径，如果该路径上的任何一个任务延迟，都会导致整个项目延迟。

确定关键路径的方法是通过计算各个任务的最早开始时间和最晚完成时间，并确定差值最大的路径为关键路径。

七、关键路径图的绘制步骤1. 确定任务和其之间的依赖关系：根据任务拆解的结果，确定每个任务以及任务之间的依赖关系。

2. 确定任务的持续时间：根据任务的具体内容和预期结果，估计每个任务的持续时间。

3. 绘制任务的节点：在关键路径图中，每个任务用一个节点来表示，节点之间用箭头表示任务间的依赖关系。

组织诊断工具

4种组织诊断工具组织诊断对 HRBP 来说，一直是一个挑战，今天我们就来分享几个组织诊断的实用工具。

一、麦肯锡的 7S 模型7S 模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J ·彼得斯Robert）和 H.Waterman（小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62 家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，包括IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S 模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

7S 模型指出了企业必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure) 、制度(System) 、风格 (Style) 、员工 (Staff) 、技能 (Skill) 、战略 (Strategy) 、共同价值观(Shared Value) 。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S 模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S 模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

PMBOK5大过程组9个工具归纳

PMBOK5大过程组9个工具归纳1. 启动过程组（Initiating Process Group）：主要目标是定义项目或阶段的目标和范围，并获得项目发起人或委托人的批准。

主要工具包括：- 项目章程（Project Charter）- 商业论证（Business Case）- 协议（Agreements）- 其他商业文件（Other Business Documents）2. 规划过程组（Planning Process Group）：主要目标是定义项目活动的范围、目标和时间安排，以及资源和经费的分配。

主要工具包括：- 范围管理计划（Scope Management Plan）- 质量管理计划（Quality Management Plan）- 项目团队健康评估（Team Assessment Tools）- 成本估算（Cost Estimating）3. 执行过程组（Executing Process Group）：主要目标是组织和管理执行项目计划中的活动，以实现预定的项目目标。

主要工具包括：- 工作授权系统（Work Authorization System）- 工作绩效数据（Work Performance Data）- 采购协议（Procurement Agreements）- 组织过程资产（Organizational Process Assets）4. 监控与控制过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：主要目标是监控项目的进展情况，及时调整项目计划以保证项目目标的实现。

主要工具包括：- 预测方法（Forecasting Methods）- 决策数据（Decision Data）- 问题解决技术（Problem Solving Techniques）- 项目状态报告（Project Status Reports）5. 收尾过程组（Closing Process Group）：主要目标是结束项目或阶段，并确保交付的产品和服务满足项目的要求。

HRBP：学会这3种组织诊断工具，提升企业50%工作效率

HRBP：学会这3种组织诊断工具，提升企业50%工作效率一、麦肯锡的7S模型7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于麦肯锡管理顾问公司的学者，Thoma's J.Peter（托马斯·J·彼得斯）和Robert H.Waterman （小罗伯特·H·沃特曼），访问了美国最优秀的62家公司，又以获利能力和成长速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、杜邦等各行业的翘楚，总结了这些优秀公司的共同点，形成了企业组织七要素的模型框架，也就是麦肯锡的7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。

战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。

制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。

风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格：管理者的管理方式。

人员：组织内的员工及他们的综合能力。

技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。

7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。

7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。

7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。

科特变革管理八步法

科特变革管理八步法简介科特变革管理八步法是由约翰·科特（John Kotter）提出的一种用于组织变革管理的方法论。

这个八步法的目的是帮助组织有效地应对变革，从而提升组织的适应能力和竞争力。

本文将详细介绍科特变革管理八步法的每个步骤，以及如何在实际操作中应用。

步骤一：建立紧迫感在组织变革的过程中，首要任务是建立紧迫感。

这可以通过以下几种方式来实现：1.发布权威的变革宣言，明确变革的目标和理由；2.即时提供相关数据和趋势分析，强调变革的必要性；3.制定明确的时间表和期望结果，强调变革的紧迫性；4.强调变革的机遇和风险，激发组织成员的积极性。

建立紧迫感是成功变革的关键一步，在这个阶段，领导者需要充分发挥自己的影响力，动员组织成员的积极性和主动性。

步骤二：组建引领团队为了推动变革，组建一支强大的引领团队是至关重要的。

引领团队需要具备以下几个特点：1.多元化：引领团队应包括来自不同部门和层级的成员，能够全面了解组织的情况和问题；2.高效性：团队成员之间应具备良好的沟通和协作能力，能够高效地推进变革；3.领导力：团队中需要有具备领导力和影响力的成员，能够激励和带领其他成员。

通过构建一个强大的引领团队，可以确保变革的顺利推进，并为后续的步骤做好准备。

步骤三：制定愿景和战略在变革过程中，制定明确的愿景和战略是非常重要的。

愿景是对未来的理想状态的描述，而战略则是实现愿景的路径和方法。

1.愿景：制定一个激励人心的愿景，明确表明变革的方向和目标。

愿景应具有挑战性和可实现性，能够激发组织成员的热情和动力；2.战略：制定一系列战略和行动计划，以实现愿景。

战略应基于对组织内外环境的全面分析，针对性地解决问题和挑战。

制定愿景和战略是变革成功的基础，领导者和引领团队需要在这一步骤中投入大量的时间和精力。

步骤四：传播变革理念在变革过程中，传播变革理念是非常重要的。

只有组织成员接受和理解变革的理念，才能积极参与变革的实施。

工作分析课后习题答案

《工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析（Job Analysis）做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷·代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做(Where)如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4.应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略（corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy)业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy)职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境”，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1.部门定位不清晰2.结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hammer）和钱匹(Champy)在1993年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA (E:eliminate,消除；S:simply,简化；I: integrate,整合；A: automate,自动化)方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/工艺/设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大,企业可以设中间层管理人员实现上传下达,做好上下级之间的沟通；(2)针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；(3)针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；(4)针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；(5)针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；(6)针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说,当组织发生重大变革的时候,为了保证组织能够继续的健康发展,有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1.组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2.组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，。