经典的战略规划方法——招商银行的战略规划
招商银行企业战略
招商银行第四部分一、确定战略A的具体内容和战略目标2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。
招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理体制，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。
这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。
为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。
IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(One Bank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。
这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。
“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。
”IBM负责招行项目的人士表示。
IBM 与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。
招行二次转型的目标从表面看都是一些具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。
“二次转型实质是一场管理革命。
二、确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图公司组织架构图：三、整理出企业战略实施的成果，列成表格二次转型取得良好成效;2011年是“十二五”规划的开局之年，国内外经济金融形势错综复杂，不稳定、不确定因素大量增加。
招商银行战略与绩效管理实践
中国最佳零售银行
招商银行在《亚洲银行家》 主办的2008年度 共计22个国家和地区130多家金融机构参与的 评比中，以总分24.7分的成绩第三度荣获“中 国最佳零售银行”，并连续第五次获得“中国 最佳股份制零售银行”。
招行高效的分销网络主要分布在长江三角洲地区、 珠江三角洲地区、环渤海经济区域等中国相对富裕 的地区以及其他地区的一些大城市。
招行在香港拥有永隆银行有限公司（以下简称“永 隆银行”）和招银国际金融有限公司（以下简称 “招银国际”）两家子公司，及一家分行，在纽约 有一家分行和一个代表处，还与93 个国家及地区 的1,756 家海外金融机构保持着业务往来。
商业银行管第 理案例分析之 招商银行
三
组长 方力
副组长 张雪影 陈瑞雪
组
组员 方芳 代群 樊玉鹤 文
都日呼 郭仁予 侯孟卓 蔡宾 曹
连俊 陈俊伯 邓皓 丁明伟 冯
牮
战略篇
新型商业银行是我国经济金融改革深化的必然产物
原专业银行体系的垄断性和低效率及其改革的难度 和风险，决定了需要有新的实验，创建商业银行
经济体制改革的深入和多种经济成分的形成，要 求多元化的金融体系提供服务
随着银行体制改革向纵深发展，对创建新型商 业银行提出了现实要求
招商银行简介
招商银行成立于 1987 年，总部位于中国深圳，业 务以中国市场为主。截至2008 年12 月31 日，招 行在中国境内设有44 家分行及623 家支行（含分 理处），一个代表处（北京），一个信用卡中心， 一个小企业信贷中心，1,567 家自助银行，离行式 单台设备1,400 多台（ATM 和CDM），一家全资子 公司——招银金融租赁有限公司。
招商银行信用卡品牌营销策略
招商银行信用卡品牌营销策略三、招商银行信用卡营销现状分析(一)招商银行信用卡简介1、中国最佳呼叫中心2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务。
招商银行信用卡客户服务中心，在2004年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上被评为“年度中国最佳呼叫中心”。
2012年6月6-7日，“中国呼叫中心产业高峰论坛暨中国最佳呼叫中心及最佳管理人颁奖大会”在合肥举行，招商银行远程银行中心荣膺2011-2012年度“中国最佳呼叫中心”大奖，连续第八年!I单联该奖项。
凭借在客户服务及呼叫中心领域做出的突出贡献，主办单位特别授予招商银行信用卡客户服务中心“中国呼叫中心十年辉煌成就奖”;“中国最佳呼叫中心及最佳管理人系列评选”是于2002年由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会发起举办，利用“CCCS联络中心标准”为评选工具，结合“ICMI国际客户管理学院”在全球实施呼叫中心咨询、培训业务的经验和知识体系，并以国内外专家为核心评选团队的重要评选。
2、发卡突破4200万2012年12月，招商银行傳用卡发卡十周年。
十年间，中国GDP总量从第六位升至世界第二位，城镇人均年可支配收入从不到8000元一跃突破2万元。
十年间，招商银行信用卡发卡突破4200万，境外刷卡额稳居同业第一。
中国信用卡累计发卡量已超过2.85亿张，互联网和IT公司已经出现在中国银行业的潜在竞争名单中。
2008年年底，招商银行率先在信用卡中心进行“二次转型”。
信用卡的发展从跑马圈地到精耕细作，招行信用卡先后推出数十项创新功能和服务，现己拥有十四大类百余种信用卡产品，获得了社会各界和广大客户的高度认可。
10年来，招行信用卡连续八年禅联胡润百富榜“最受千万富豪青睐的银行信用卡”称号，比原先预期提前四年实现了盈利，被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。
.(二)国内外信用卡市场营销现状美国商业银行开展信用卡业务的主要目标是推动信用消费业务的向前发展，信用卡市场规模较大，竞争程度较低。
人力资源规划和战略管理 招商银行PPT课件
（1）招商银行人本理念 尊重 关爱 分享
（2）招商银行核心价值观 服务 创新 稳健
最六 有、 力招 的银 发文 动化 机：
招商银行跟其它单位不同的一点就是招收应 届生，因为他们认为大学生最容易认同企业的文 化。这就好比一张白纸，他刚参加工作，接触到 的单位是怎样的，他就会认为单位就应该是这样 的；招行的工作是快节奏的，对于有工作经验的 人不一定能够适应，但是应届毕业生确能很好地 接受和习惯，养成很好的工作习惯，是招行最看 重的。”
• 行领导们都是在行内做了很多年，对 招行的运作模式、经营方式特别是文 化都很了解。按照这个逻辑，招行近 几年推行的人才战略是“培养自己的 干部、引进专家型人才”。
近年来，随着后备中 小股份制银行的奋起直追 ，国有大银行的集体发力
，招行是如何保持竞争 优势？
一、“稳健平衡”与“因势而变” 二、招聘：认同文化 关注态度 三、培训：打造招行高效团队 四、职业规划：提供适宜的发展机会 五、激励：激发企业活力 六、招银文化：最有力的发动机
90%的新员工都是应届毕业生
90%左右的管理人才也都是从内 部员工中提拔的。
招商银行行长马蔚华认为， 银行业的竞争归根结底是人才 的竞争。因此，招商银行制定 了在数量上“适度从紧”、在 质量上“适度超前”的动态调 整和优化的人力资本配置策略 。
三、培训：打造招行高效团队
2005年初，招商银行启动了“131”人才培养工 程，即培养100名优秀管理人才、300名业务专家和 1000名优秀客户经理。
招行：“好企业是挖不垮的”
从早年开创国内信用卡业务开始， 招行一直是中国零售银行业务的领跑 者。然而到了现阶段，各家银行都已 经开始在零售业务上发力，从招行挖 去了不少精良的管理人才，中信银行 以行长陈小宪为代表的“招行系”三 人组、平安银行副行长陈伟、浦发银 行副行长姜明生就是其中的典型。
招商银行新员工试题
《招商银行新员工试题》摘要：B、战略型、济形势、队伍建设503年06年我行公司金融二次型脉络日益清晰具体历哪些阶段（）多选 B 、升级 B、打造专业银行、攻其四、两聚焦、结构调整6公司核心客群营管理模式包括哪三种（）多选 B 、双人四眼 B、名单制、铁三角、综合方案7总行通构建（）从市场、风险、三维综合定量和定性因素对工业细分行业进行筛选和评级，以下不属我行微业发展模式是（B）微 B低定价标准化分数 9、我行零售布局总体策略是（B）“高、、上” B“、美、密” “而精” “广而精” 0、以下哪项是我行零售优势业（）财富管理 B私人银行信用卡以上皆是、目前（B）已成全行流量入口，5、下列哪些产属银行理财投标（B）业存款 B债券非标产公募金 6、零售业型两目标是（B）持续价值贡献提升 B核心竞争力不断增强业规模不断扩零售业营业收入快速提升 7、轻型零售银行核心包括（B）轻产 B轻渠道轻流程轻模式轻架构 8、消费金融产品包括以下哪些（B）房贷 B车贷消费贷款信用卡贷款微贷款 9、零售业发展前景是（B）利润贡献者 B品牌塑造者专...招行历史与化、招商银行愿景与价值观、单项选择题、招行正式挂牌成立日期是____979年7月0日 B 98年月日． 98年0月8日． 987年月8日、招行深化二次型战略体系以“轻型银行”型方向以“体两翼”战略定位其“体两翼”指____B 公司金融是“体”零售金融与业金融是“两翼” B零售金融是“体”公司金融与业金融是“两翼”业金融是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 风险管理是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 3、招行纽约分行是99年美国实行《加强对外国银行监管法》以银行获准美开设分支机构纽约分行成立是？ 008年0月8日 B009年0月8日 006年5月6日 0年9月0日招行营理念是____B 舒适、贴心、周到 B 因而变满足顾客所有要永恒专追卓越 5 招行是新国由企业创办银行其发起股东正是年前创办国近代银行国通商银行____B 华润集团 B 招商局金公司江南制造局 6 招行宝贵财富是____B B 员工技术部门盈利能力 7____是企业和员工成长基石深入市场 B 创新合规与俱进 8 以下哪项不是招行人理念？尊重 B 关爱稳重分享 9 招行行徽7条平行射线代表什么？B 招行业率先推出7创新产品 B招行次增扩股完成7股东招行刚成立7营业招行7条核心价值观 0以下哪项容不是我行目前正施行人力政策？专业岗位备人才库建设 B 员工双通道职业发展管理员工派出交流项目员工创业支持计划二、多项选择题以下那些容招行取得境行业？早建立现代企业公司治理结构商业银行 B 率先推出银证通业推出基客户管理“卡通”启动境首真正义上银行——“通”招行获得境外权威媒体评选殊荣有？B “国佳私人银行” B “国佳零售银行” “国佳股份制零售银行” “亚太区十零售标杆银行” 3 以下哪些是招行全子公司？B 永隆银行 B 招银国际招银租赁招商基金招商信诺招消费金融以下哪些是招行期望塑造形象？B 客户招行是首选和值得推荐金融商 B 员工招行是值得我倾情投入职业生涯股东招行是我正确笔投社会公众招行是富有责任感和良品牌形象银行 5 三关键词是什么？B 礼仪 B 专业快捷价值 6、促进员工与管理层交流招行建立了有效沟通渠道包括以下哪些？B 招银报B招行微刊通行长信箱招银社区 7、银行业稳健营“三驾马车”是什么？体制上坚持“因势而变”重风险管理体系建立和健全B道德上努力构建与金融环境相适应金融工作者道德体系技术上推广和运用风险量化技术化上回归“客户”关“人”这核心抓住“责任”这要害8、招行覆盖全员职业生涯“双通道”指是？专业通道 B 化通道岗位通道管理通道 9、招行我们推崇专业价值积极营造“让专脱颖而出、备受尊重”氛围具体包括哪些方面？我们通制设计强化专业价值让专业能力对应市场价值高低成评价每人首要标准保障专成长道路通畅B我们通各种举措让“专”成种引以豪身份让专得到每位员工发心尊重通各种方式引进专外聘专必须比行已有专待遇更高鼓励每员工都竞争管理岗位0轻型银行着力体现哪几方面？B 轻产B轻管理轻营轻化三、判断题、招行先00年月9日、006年9月日分别深交所与港交所上市（× ）、“两响应速”即客户响应速和员工诉响应速是我们切工作着眼（√ ） 3、当今济和金融民主化潮流下招行愿景是成目标客户首选银行成具有国际竞争力、国受尊敬商业银行（√ ）、专业岗位备人才库有助员工主择岗、主规划职业发展路径人才库建立将成相关专业岗位行人才选拔唯渠道（√ ） 5、招行我们推崇专业价值积极营造让专脱颖而出、备受尊重氛围“专”不仅是种令人尊敬称也是种行政职（× ） 6、008年0月招行以360余亿港元全并购永隆银行是当国金额银行并购案（√ ） 7、成立伊始招行率先打破“锅饭”实施了以“员工能进能出收入能高能低干部能上能下”容“六能机制”（√ ） 8、“化繁简严谨高效”是招行人重要价值观具体而言要做到“六简四正”“六简”即出差调研轻车简从、件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序简化增效、评价规则简明致；“四正”即持身正直、人正派、办事正统、所得正当（√ ） 9、追卓越是招行人激烈市场竞争生存、谋发展重要精神支柱和力量泉（√ ） 0、招行率先推出了微笑、立、上门、社区银行并早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂（× ）二、招商银行发展历史招商银行任董事长是（）王世桢 B 李麦秋袁庚马蔚华 979年月3日华人民共和国国院批准招商局（）工业区正式建立深圳 B 北京蛇口香港 3 980年（）提出“就是金钱效率就是生命”口邓平 B 李先念谷牧袁庚 987年月8日招商银行正式成立这是我国境（）由企业创办主营、独立核算、盈亏银行B 唯二数不多 5 90年代招行凭借（ B ）系列波及国银行业重金融风险事件全身而退企业化 B 风险化雄厚金完善体制 6 招商银行次董事会关董事会建制议“招商银行董事会是招商银行高权力机构凡重问题应由（）讨论策并实行董事会领导下行长责制” 民主投票 B 行长股东董事会 7 招商银行卡面葵花设计与其（）营理念不谋而合标志着招行向“以市场导向以客户心”变“以产品心” B “创新” “因势而变” “因而变” 8 招商银行股份有限公司届股东会使（）有效分离相制衡从而招商银行按照现代商业银行组织体制规则运作提供了保障所有权与营权、监督权与策权 B 所有权与监督权、营权与策权所有权与营权、监督权与管理权所有权与监督权、营权与管理权 9 999年月上旬国人民银行酝酿叫停商业银行（）以规避亚洲金融危机风险离岸业 B 贷款离岸贷款储蓄业 0 997年月招行沈阳召开了储蓄工作会议全面总结推广沈阳分行（）快速发卡营销及优质验“卡通” B “通” 人理财储蓄业李麦秋提出把零售业特别是（）作招行创新重这政策成招行995年推出“卡通”直接背景信贷业 B 理财业助银行业储蓄业招商银行从989年到998年先进行了（）增扩股次 B 二次四次三次 3 99年9月9日至30日招商银行召开次电脑工作会议会议确定了“四统”战略指导思想是指（）统思想、统、统规划、统系统 B 统管理、统要、统规划、统指导统管理、统、统规划、统系统统管理、统要、统系统、统指导招商银行次董事会会议明确了招商银行三任这三任分别是（ B ）筹集和融通国外金蛇口工业区和交通部企业提供多种金融并促进招商局集团企业外延伸实现国际化、多样化、工贸结合、产销合战略目标； B 全国金融体制改革提供实践样促进银行企业化营创新试验；完善招商银行建制发展和巩固其深圳济特区金融领域地位；招商银行投者创造利润5 99年3月9日王世桢总理六次董事会上将人事管理机制概括“六能机制”这“六能机制”具体是指（ B ）任“能多能少” B 员工“能进能出” 收入“能高能低” 干部“能上能下” 6 987年招商银行召开次董事会会议（ B）通了份发展规划 B 明确了招商银行三任制定了招行办行方针制定了理念 7 995年7月3日基客户管理理念招行正式深圳推出集外币、定活期、（ B ）身电子货币卡——“卡通”通知存款 B 多储种多币种多功能8 00年全国分行行长会上马蔚华行长作了题《应对危机、创新变、二次型、再创辉煌推动我行步入可持续发展新阶段》主题报告明确提出二次型五目标包括降低消耗、提高贷款定价、（）和确保风险可控增加价值 B 控制人力成控制财成增加客户价值 9 招商银行成立初工作人员都具有银行工作验（× ） 0 招商银行早物业是招银电脑厦（√） 995年基客户管理理念招行正式深圳推出集外币、定活期、多储种、多币种、多功能身电子货币卡——卡通（√）卡通刚刚推出就获得了巨市场反响（× ） 3 咖啡牛奶是深圳分行率先推出（× ）卡通早卡面是向日葵（× ） 5 993年李麦秋担任招行二任常副行长提出从“三基”工作入手强化招行部管理这“三基”是指基制、基、基操作程序（√） 6我行治理风险四举措是增加拨备、核销呆账、控制新增不良和营造风险化（√） 7 我行三步走是指业络化、市场化和发展国际化（√） 8招商银行化导向化、创新化、风险化、人化、管理化、绩效化、专业化、简化和正化（√） 9 通上人银行0版推出是998年月6日（√） 30 轻型银行轻是指轻化、轻营、轻产、轻管理（√）三、招商银行发展战略 987年以总行已制定有（）份全行性长期战略发展规划8 B 7 6 5 总行（B）提出全行二次型型思路 00年8月 B 009年7月 0年0月 05年3月3 总行05年3月制定（）提出全行战略型要型思路 B制定《招商银行机构建设五年规划》制定《招商银行海外发展规划》制定《招商银行战略型二十八条》（B）首次董事会提出三战略987年月8日 B 987年月7日 987年8月7日 987年9月7日 5 因势而变营理念和因而变理念是（B）提出招商银行期发展规划（003007） B 招商银行期发展规划（00800）招商银行期发展规划（005）招商银行发展战略规划（0600） 6 00年8月（）分行召开零售工作会议明确了次型零售优先战略深圳 B北京南昌沈阳 7 次型涵不包括（）调整业结构 B 调整收入结构调整客户结构调整产结构 8 下哪项描述不正确（）二次型方向是轻型银行 B 二次型战略定位是轻型银行二次型路径是升级二次型手段是开拓市场9 轻型银行方向不包括（）轻化 B轻管理轻产轻结构 0 轻营方向不包括（）批量智能获客 B 全接触渠道综合化深营全方位获客哪项不是轻管理方向（B）扁平化 B 流程化集约化专业化 0年以从总行到分行构建（）端到端流程体系目标实施了系列管理变革（）以管理心B 以品牌心以客户心以效益心 3 哪项不属轻化容（B）重塑六能机制 B 行政化分配体系各层级干部公开竞聘备人才库制体两翼体指是（）零售金融 B 公司金融业金融投行业 5 体两翼核心是（）聚焦与协 B 轻客户零售金融多选题艰苦创业期（98799）招商银行发展战略重主要聚焦（B）把招商银行办成真正股份制商业银行 B从区域性商业银行向全国性商业银行发展胆进行业和产品创新发展成国际化商业银行快速成长期（99300）招商银行发展战略主要聚焦（B）积极实施机构和业扩张战略B 强势进军零售银行业力实施信息化发展战略率先布局业 3招商银行发展战略“三步两”三步走包括（B）业络化 B市场化发展国际化结构轻型化次型确定了（B）战略重心地位新兴业 B 零售业业企业业 5 二级型（B）打造了零售业体系化竞争优势 B 收入结构明显优化定价水平幅提高价值客户稳定增长判断题发展战略规划制定工作不仅仅总行开展分行层面和各全子公司、各控股子公司都重视项工作（√）战略规划年评估工作制包括对战略实施情况进行密切跟踪和检测分析银行外部环境变化对战略实施影响（√） 303年年以战略型新方向是轻型银行、体两翼（√） 0003年期是招商银行管理国际化发展期（√） 5次型容是加快发展零售业、企业业和业（√） 6二十世纪招商银行发展战略可概况“三步两”（√） 7次型核心是调结构（√） 8二次型对次型提出了更高要是次型新形势下深化和提升（√） 9二次型是有终型（×） 0 二次型战略定位是轻型银行（×）愿景与价值观单选题、招行正式挂牌成立日期是（） 979年7月0日 B 98年月日．98年0月8日．987年月8日、招行深化二次型战略体系以“轻型银行”型方向以“体两翼”战略定位其“体两翼”指（）公司金融是“体”零售金融与业金融是“两翼” B零售金融是“体”公司金融与业金融是“两翼”业金融是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 风险管理是“体”零售金融与公司金融是“两翼” 3、招行纽约分行是99年美国实行《加强对外国银行监管法》以银行获准美开设分支机构纽约分行成立是？（） 008年0月8日 B009年0月8日 006年5月6日 0年9月0日、招行营理念是（）舒适、贴心、周到 B因而变满足顾客所有要永恒专追卓越 5、招行是新国由企业创办银行其发起股东正是年前创办国近代银行国通商银行（）华润集团 B招商局金公司江南制造局 6、招行宝贵财富是（） B员工技术部门盈利能力 7、（是企业和员工成长基石？深入市场 B创新合规与俱进 8、以下哪项不是招行人理念？（）尊重 B关爱稳重分享 9、招行行徽7条平行射线代表什么？（）招行业率先推出7创新产品 B招行次增扩股完成7股东招行刚成立7营业招行7条核心价值观 0、以下哪项容不是我行目前正施行人力政策（）专业岗位备人才库建设 B 员工双通道职业发展管理员工派出交流项目员工创业支持计划多选题、以下那些容招行取得境行业（）早建立现代企业公司治理结构商业银行 B 率先推出银证通业推出基客户管理“卡通”启动境首真正义上银行——“通”、招行获得境外权威媒体评选殊荣有？（）“国佳私人银行”B “国佳零售银行” “国佳股份制零售银行” “亚太区十零售标杆银行” 3、以下哪些是招行全子公司？（）永隆银行 B 招银国际招银租赁招商基金招商信诺招消费金融、以下哪些是招行期望塑造形象？（）客户招行是首选和值得推荐金融商 B 员工招行是值得我倾情投入职业生涯股东招行是我正确笔投社会公众招行是富有责任感和良品牌形象银行5、三关键词是什么？（）礼仪 B 专业快捷价值 6、促进员工与管理层交流招行建立了有效沟通渠道包括以下哪些？（）招银报 B招行微刊通行长信箱招银社区 7、银行业稳健营“三驾马车”是什么？（）体制上坚持“因势而变”重风险管理体系建立和健全B道德上努力构建与金融环境相适应金融工作者道德体系技术上推广和运用风险量化技术化上回归“客户”关“人”这核心抓住“责任”这要害8、招行覆盖全员职业生涯“双通道”指是？（）专业通道 B 化通道岗位通道管理通道 9、招行我们推崇专业价值积极营造“让专脱颖而出、备受尊重”氛围具体包括哪些方面？（）我们通制设计强化专业价值让专业能力对应市场价值高低成评价每人首要标准保障专成长道路通畅B我们通各种举措让“专”成种引以豪身份让专得到每位员工发心尊重通各种方式引进专外聘专必须比行已有专待遇更高鼓励每员工都竞争管理岗位0、轻型银行着力体现哪几方面？（）轻产B轻管理轻营轻化、招商银行人理念有哪些（）尊重 B稳健关爱分享判断题、招行先00年月9日、006年9月日分别深交所与港交所上市（）、“两响应速”即客户响应速和员工诉响应速是我们切工作着眼（） 3、当今济和金融民主化潮流下招行愿景是成目标客户首选银行成具有国际竞争力、国受尊敬商业银行（）、专业岗位备人才库有助员工主择岗、主规划职业发展路径人才库建立将成相关专业岗位行人才选拔唯渠道（） 5、招行我们推崇专业价值积极营造让专脱颖而出、备受尊重氛围“专”不仅是种令人尊敬称也是种行政职（） 6、 008年0月招行以360余亿港元全并购永隆银行是当国金额银行并购案（） 7、成立伊始招行率先打破“锅饭”实施了以“员工能进能出收入能高能低干部能上能下”容“六能机制”（） 8、“化繁简严谨高效”是招行人重要价值观具体而言要做到“六简四正”“六简”即出差调研轻车简从、件会议精炼简短、人际关系简单纯粹、管理方式简捷有效、办事程序简化增效、评价规则简明致；“四正”即持身正直、人正派、办事正统、所得正当（） 9、追卓越是招行人激烈市场竞争生存、谋发展重要精神支柱和力量泉（） 0、招行率先推出了微笑、立、上门、社区银行并早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂（）公司课习题打造适应客群建设要产品体系重体现以下几方面？（多选） B 、不断聚焦B、持续创新、直扑前沿、风险管理通无贷户客户理设置改变量寄出客户无贷户客户无人管理状态实现客户管理全覆盖（判断）对3公司核心客群营目标是（）成核心客户核心银行（多选） B 、业聚焦 B、价值充分、风险可控、合作紧密我行公司金融组织体制改革是与（）相适应（单选） B 、管理要 B、战略型、济形势、队伍建设503年06年我行公司金融二次型脉络日益清晰具体历哪些阶段（）多选 B 、升级 B、打造专业银行、攻其四、两聚焦、结构调整6公司核心客群营管理模式包括哪三种（）多选 B 、双人四眼 B、名单制、铁三角、综合方案7总行通构建（）从市场、风险、三维综合定量和定性因素对工业细分行业进行筛选和评级（单选）、数据模式 B、九宫格模型、行业必选模型、价值分析模型8持续创新就是要紧跟市场变化围绕客户不断创新基础结算产品和复杂战略性产品（判断）对9围绕“以客户心”客群建设不断丰富完善产品体系终聚焦交易银行和投银行（判断）对0并购金融、供应链金融和跨境金融产品创新不是与风险管理变革密切结合（判断题）错产品体系建设要直扑前沿就是通强化总分行（）队伍建设不断提升对线产品支持（单选） B 、客户理 B、产品理、风险理、审贷官我行公司金融深入推进二次型主要是围绕哪两主线展开？（多选题）B 、客群建设B、产品体系建设、管理体系建设、流程体系建设3从企业无贷户到基础客群再到核心客群以“客户心”客群建设是公司金融战略型主线（判断题）对我行公司金融两产品体系包括投银行和（）（单选）、贸易金融 B、支付结算、现金管理、交易银行 5 我行公司金融客户营体系是建设数量充足、结构合理、（）、价值充分客群（单选）、梯成长 B、快速成长、合理成长、价值成长新出题目单选题管理客户关系关系要（B）让客户不断得到心理满足如拜访及感谢等偶尔维护 B持续维护与加深前期营销维护依据人工作安排即可不必持续进行平台营销进行会谈谈判准备预案了前因把握要尺准备协议必须通行法审等3（）事前做功课随提供行专业支持与行外智力备支持储备专业支持 B充分了客户事整理客户观察客户变化3（）是银行工作基石也是人安身立命锁钥审慎原则 B专业性开拓性保密性“额交易筛选”可以分别以交易日期、金额、（）询条件进步了客户金情况客户 B代码对方名称交易类型5菜单项“报表统计与分析”贡献报表选择“（）”设定区等筛选项可以选择看人名下所有客户存、贷款、收各项具体情况客户贡献明细 B机构客户贡献明细营销团队成员贡献明细营机构贡献明细6．通强化总分行产品理队伍建设不断提升对线直接支持产品理开始（B）．下地干活 B．直扑前沿．产品创新加强培训7 三年全行公司金融条线认识高统初步实现了从抓（）到抓（）变．客群产品B．项目客群．客群项目产品客群806年总行提出结构调整是指（）调整．信贷结构B．产品结构．客群结构考核结构9 招商银行公司金融二次型走到今天无论是战略定位还是实现路径无论是（）还是配套支持都日益清晰．型方向 B．产品结构．组织架构战略方向0 基础客群建设与公司金融业体系密切相关打造（B）重要就是建设基础客户群．信息交体系 B．交易银行体系．投银行体系业客户体系公司核心客群营目标价值充分这是指（）．价值收入高、回报高 B．利润贡献高、价值收入高．利润贡献高、回报高收入贡献高、回报高筛选风险相对较、市场和信贷相对较细分行业作（）行业．优先营销 B．优先授信．优先考察优先放款多选题把握客户信息客户理（B）并及向领导汇报寻指导以确保正确工作方向向客户学习 B向市场学习向行学习向事学习R系统可以看以下哪些信息？B 概要信息 B基信息营销活动信息营信息3“九宫格”评价体系通全价值链挖掘使核心客户（）等方面达到较高水平B 收益投 B回报等级划分收入贡献．总行构建核心客群行业必选模型从（）几维综合定量和定性因素对工业细分行业进行筛选、评级市场 B收益风险 5 剑走偏锋打造专业银行聚焦（B体系．交易银行 B．跨境金融．投银行．综合化金融 6 两聚焦是指（）聚焦核心客户 B．聚焦业客户．聚焦交易银行和投银行体系建设．聚焦新兴客户7 机构合理是指（B）客户比例、结构要合理 B．所有客户能贡献各种价值．授信客户与非授信客户比例合理．结算账户与非结算账户比例要合理8 风险管理变革包括（B）．风险作业 B 风险前置．风险视图．铁三角作业判断题．我行客户理是忠实可靠招行人具有银行审慎性职业人笑脸弯腰营销员办事稳妥理人具有专业素养银行人具有律精神成功人士(对) 攻其四是指现金管理、贸易金融、跨境金融、并购金融（对）3“以客户心”客群建设要构建庞核心客户和强基础客户（错）“轻型获客”是指通然获客、扫楼获客营模式（错） 5 核心客户实际上是都有核心客户（对） 6 梯成长包无贷户向客户成长（错） 7 价值充分包括不断保持有价值客户并不断调整（对） 8 公司核心客群营目标是业聚焦、价值充分、风险监视、合作紧密成核心客户核心银行（错）风险、下面哪部门是风险管理三道防线（B）．分行营机构B审计部门风险管理部法律与合规部门市场风险是指由市场风险因子或金融产价格水平发生波动或不利变化而对造成面影响或者导致直接损失风险市场风险计量围包括（B ）利率风险B汇率风险流动性风险结构性外汇敞口3银行业是风险管理产业其基职能是预测、承担和管理风险；其质是通主动选择风险、有效管理风险创造价值。
招行银行的数字化转型与创新
招行银行的数字化转型与创新招商银行（China Merchants Bank，简称招行）是中国领先的商业银行之一，也是在数字化转型和创新方面取得了显著成果的先驱。
数字化转型不仅意味着银行业务的数字化，更是对传统银行模式的一次全面改革。
本文将围绕招行银行的数字化转型和创新展开论述，以期全面了解该银行如何应对数字化时代的挑战，并获得巨大的成功。
一、招行银行数字化转型的背景随着计算机和互联网技术的发展，数字化时代的到来催生了众多新经济模式和商业机会。
与此同时，传统银行业务面临着来自互联网金融和科技巨头的冲击。
在这一背景下，招行银行积极投身数字化转型之中，以保持竞争力并进一步提升客户体验。
二、招行银行的数字化转型策略（一）开展线上化运营招行银行主动推进线上化运营，通过建设移动银行APP、网银平台等，为客户提供便捷的金融服务。
通过线上化运营，客户可以随时随地通过手机或电脑进行资金查询、转账、理财等业务操作，从而满足了客户的个性化需求。
（二）引入人工智能技术招行银行积极引入人工智能技术，例如智能机器人和自动化客户服务系统等，以提高服务效率和质量。
通过人工智能的应用，招行可以实现24小时不间断在线客服，解答客户问题并提供个性化的金融建议，提升客户满意度和黏性。
（三）开展生态合作招行积极寻求与其他行业的合作，构建生态化的金融生态圈。
例如与电商平台合作，为客户提供便捷的支付和消费金融服务；与科技企业合作，共同开发创新产品和服务。
通过开展生态合作，招行可以充分利用各方资源，提升产品的竞争力和市场份额。
三、招行银行数字化转型的成果（一）提升了客户体验通过数字化转型，招行银行成功提升了客户体验。
客户可以通过在线渠道随时随地进行各类银行业务操作，不再受限于时间和空间的限制。
同时，引入人工智能技术的客户服务系统提供了更加智能化和个性化的服务，提高了客户的满意度。
（二）提高了运营效率数字化转型的另一个成果是提高了招行银行的运营效率。
银行战略规划【最新版】
银行战略规划根据马明哲于2012年提出的战略规划，平安银行未来有“三个阶段”:初始三至五年以对公业务为主，发展零售业务基础，并进入股份制银行第二梯队;之后五至八年，对公与零售业务并重，协调发展，并进入股份制银行第一梯队;八年后，以零售业务为主。
如今正是平安银行由第一阶段向第二阶段的关键过渡期，其提出的“科技引领、零售突破、对公做精”战略规划的相关内容如下:一、战略目标中国最卓越，全球领先的智能化零售银行二、主要策略(一)科技引领指的是将更多地借助互联网技术和思维，探索业务和服务的创新模式，在技术、模式、平台、人才四个方面引领全行的发展，打造差异化的经营道路。
1、技术引领一是坚持“一项投入”，每年将收入的一定比例投入科技研发，并依托平安集团全球研究院，坚持技术创新，确保始终走在金融科技最前沿;二是强化“五项技术应用”，推动人工智能、区块链、大数据、云计算和生物识别等领先技术全面转化为生产力;三是突破“五类场景”，在供应链金融、消费支付、客户服务、投顾管理和风险管理等关键场景的融合和应用实现突破。
2、模式引领。
一是打造“SAT(社交+移动应用+远程服务)”商业模式，全面整合社交、APP和远程服务资源，对内提升管理效率，对外提升客户体验;二是打造OMO(ONLINE MERGE OFFLINE)线上线下相融合的综合金融服务模式，创新推出零售智能新门店，全面提升客户服务水平;三是打造人工智能服务模式，以“AI+客服”、“AI+投顾”、“AI+风控”等方式，全面提升客户服务能力和风险管理水平。
3、平台引领。
一是在零售业务领域，打造“一个统一入口”，整合原口袋银行、信用卡和直销银行三大APP，推出全新的口袋银行APP，将简单的基础交易平台升级为承载一个账户、一个入口、多种服务的智能化金融生活服务平台。
二是在对公业务领域，“一类客户打造一组平台”，面向小企业客户打造口袋财务、中小企业数据贷KYB(You’re your Business)等平台，面向中型客户打造供应链应收账款服务平台(SAS)、跨境e等平台，面向金融同业客户打造行e通、基金云等平台，面向政府客户打造智慧法院等平台，满足不同客户的差异化需求。
招行银行的发展战略分析
招行银行的发展战略分析招商银行（下称“招行”）作为中国领先的综合性商业银行之一，一直以来都稳健地发展着其业务。
本文将对招行的发展战略进行分析，并探讨其未来可能的发展方向。
一、招行的发展历程招商银行成立于1987年，起初主要以商业信用卡发放为主要业务。
随着经济的发展和金融市场的改革，招行逐渐扩展了业务范围，包括零售银行、公司银行、资本市场业务等。
在过去几十年中，招行一直秉持着以客户为中心的核心价值观，并通过创新、技术和管理的不断提升，成功实现了规模和盈利能力的双提升。
二、招行的战略定位与愿景招商银行的战略定位是“基于现代企业制度的商业银行”。
这一定位意味着招行将以现代企业制度为基础，注重风险管理、战略规划和创新能力的培养，致力于成为一家具有国际竞争力的综合性商业银行。
同时，招行的愿景是成为客户喜爱、员工骄傲、投资者认可、社会尊重的世界一流银行。
三、招行的发展战略1. 多元化发展：招行在业务拓展方面一直积极开拓多元化的路径。
除传统的信用卡业务外，招行积极发展零售银行、公司银行、资本市场业务等。
通过多元化的发展，在不同业务领域中实现收入的多元化，降低风险并提供更多的利润增长空间。
2. 创新技术应用：招行一直积极关注并应用先进的科技和金融技术。
通过与科技公司的合作和自身研发，招行成功推出了一系列金融科技产品和服务，如招贷APP、招行小程序等。
这些创新技术的引入，不仅提高了客户的体验，也有效提高了运营效率。
3. 客户导向：招行一直以客户为中心，注重提供个性化、高品质的金融服务。
通过精细化运营和大数据分析，招行能够更好地了解客户的需求，并提供个性化的产品和服务。
同时，招行也注重建立长期合作伙伴关系，加强与重要客户的互动与合作。
四、招行的竞争优势1. 品牌优势：招商银行作为国内领先的银行之一，其品牌形象在市场中具有较高的认知度和影响力。
品牌优势为招行吸引了大量的客户和投资者资源。
2. 专业团队：招行拥有一支优秀的专业团队，包括了金融、科技、风控等领域的精英人才。
招商银行战略分析
招商银行战略分析LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】目录一、环境分析： (1)（一）外部环境分析-总体环境分析 (1)（二）外部环境分析-行业环境分析 (2)（三）内部环境分析 (2)（四）SWOT分析 (3)二、招行战略、特点及优势 (3)（一）战略: (3)1、招商银行市场定位 (3)2、招商银行的差异化服务 (4)(二)特点： (5)(三) 优势: (5)三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (6)（一）品牌运营战略 (6)1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (6)2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6)3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6)（二）网上银行战略 (6)1、采用营销组合策略 (6)2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (7)3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (8)（三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (8)一、环境分析：（一）外部环境分析-总体环境分析招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。
尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。
从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。
这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。
从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。
这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。
招商银行的企业文化
招商银行的企业文化招商银行的企业文化企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
店铺分享招商银行的企业文化及价值观介绍给大家,欢迎大家阅读。
（一）招银中期的三步走。
1、信息（网络化）。
能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。
随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。
银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。
一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。
信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。
2、资本市场化。
与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。
3、国际化。
国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。
国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。
4、管理国际化战略的工作重点：首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。
其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。
此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。
（二）立命之本：一三五定律。
“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。
商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。
招商银行案例分析报告
招商银行案例分析报告-—-BY财务1102招商银行内外部环境分析一、总体环境分析——PESTEL模型（一）政治环境分析1．平台融资渠道再度收紧, 规范理财业务投资运作2013年3月27日，银监会发布《关于规范商业银行理财业务投资运作有关问题的通知》，规范理财业务投资运作，防范化解商业银行理财业务风险。
受上述政策影响，预计高速增长的银行理财市场增速将有所回落,依托债权类理财产品的表外融资将受到重创,对农村金融机构的理财和债券投资业务都会有不小影响。
宏观经济超预期放缓，监管政策或存款利率市场化超预期.2．更新银行业监管政策,加强业务监管力度实施新巴塞尔协议：十二五规划要求：按照国家“十二五期间”银行业的规划,我国将逐步推进新巴塞尔协议，新资本协议不在区分巴塞尔协议第二版还是第三版，而是同步推出同步实施，新巴塞尔协议对资本监管的要求更严。
根据2011年5月31日我国银监会发布的第44号文的要求,新资本监管标准从2012年1月1日开始执行，系统重要性银行和非系统重要性银行应分别于2013年底和2016年底前达到新的资本监管标准。
过渡期结束后，各类银行应按照新监管标准披露资本充足率和杠杆率.3．政府政策推动内需增长，逐渐转由市场驱动由于全球金融危机和国内实施房地产调控政策的影响,2008年底我国实际固定资产投资同比增长率跌至6—7％。
2009年,随着大规模经济刺激政策和信贷扩张的实施,投资增速大幅反弹，最高接近29％。
其中，政府主导的投资快速扩张发挥了关键作用.2009年四季度以来,政府主导的投资增长逐步下降,市场驱动的投资成为增长的主要动力。
（二）经济环境分析1．经济结构转型，催生新动力当前国内的经济增长将改造过去单纯的靠廉价劳动攫取利润的低端制造业,在产业升级和战略性新兴产业的政策的指引下，高端制造业将有所发展。
随着长三角、珠三角一带的劳动力成本的不断增加,产业将出现升级和区域转移. 2．国家管制放宽，利率市场化我国利率和汇率市场化改革步伐不断加快,在2012年中央行放宽了存贷款利率波动幅度，我国利率市场化改革取得突破性进展。
【战略方案】招商银行战略环境分析
（战略管理）招商银行战略环境分析招商银行战略环境分析目录一、PESTEL模型分析2（一）政治(Political)因素3（二）经济(Economic)因素4（三）社会(Social)因素5（四）技术(Technological)因素6（五）环境（Environmental）因素8（六）法律（Legal）因素10二、五力模型10（一）竞争对手间的竞争强度10（二）新进入者的威胁较大11（三）替代品的威胁：12（四）买方议价能力13（五）卖方议价能力13三、内部环境分析14（一）资源14（二）能力17（三）核心竞争力18四、SWOT分析19五、发展战略20（一）差异化战略20（二）国际化战略24（三）合作战略26六、发展趋势与建议28（一）扩大农村人口业务策略28(二）银行业实体经营转型虚拟经营策略32 （三）多元化战略33（四）银发系列业务发展34（五）跨行合作发展策略36一、PESTEL模型分析（一）政治(Political)因素1.国家总体发展环境：国家稳定经济发展迅速中国是有特色的社会主义国家。
政治稳定，积极发展迅速。
党领导人民有条不紊的进行着各个五年计划。
在建设社会主义现代化国家的康庄大道上迅速前行。
特别是2013年换届以后新的党中央狠抓经济建设和社会主义市场经济的发展，相信会给金融业带来更大的发展机遇。
2.在政治环境方面：国家对金融业监管较严格囿于国家经济金融安全的首要目标，政府谨慎对待金融开放步骤，从而导致了目前我国银行业的市场化程度不高、经营模式单一的格局。
不仅存贷款利率必须以人民银行公布基准利率为纲，银行只能单向浮动，而且国际收支经常项目下的结售汇制度、金融项下的严格管制以及人民银行对于外汇市场的干预，也大大限制了银行的业务发展空间。
此外，虽然金融混业经营的试点已经从银行集合理财产品、银行保险产品等业务开始，但银监会、证监会、保监会分业监管的格局在可以预见的未来不会发生改变，而绝大多数商业银行中间业务收入占比低于10%的格局使得我国银行业距离国际上成熟商业银行的差距还相当之大。
招商银行的战略规划-文档资料
加权分数
0.24 0.32
1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款）
2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域 8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势 小计
50.4%
全国
9.5%
扶持
•庞大的资产规模和渠道网络 •繁复的组织结构和关系方 • 基础业务和客户数量绝对优势 •较优的经营效率 •较优的资产结构 •较低的风险水平 •灵活的经营管理和组织 •市场份额逐年增加 •地方基础深厚 •比较灵活的经营管理 •先进的管理、组织和技术水平 •庞大的资产规模 •成熟高效优质多样化的业务 •06年底限制将被取消
招商银行 战略制定和分析
框架Leabharlann CMB愿景使命根据 2019 年 12 月 31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
内部分析
外部分析 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2019 年 12 月 31 日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
分析招商银行近 3 年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2019年12月31日
招商银行企业战略分析
招商银行战略分析第一部分一．招商银行历史介绍招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。
由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东，行长马蔚华。
自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股。
2002年4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。
2006年9月22日，在香港联合交易所正式挂牌上市股票代码03968。
招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。
招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举。
招商银行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已发展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。
在银监会对商业银行的综合评级中，招行多年来一直名列前茅。
同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。
在英国《金融时报》发布的全球银行市净率排行榜中，招行在全球市值最大的50家银行中，市净率排名第一。
在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全球1000家大银行”排名中，位居第60位。
招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。
招商银行战略分析
目录一、环境分析： (1)（一）外部环境分析-总体环境分析 (1)（二）外部环境分析-行业环境分析 (1)（三）内部环境分析 (2)（四）SWOT分析 (2)二、招行战略、特点及优势 (3)（一）战略: (3)1、招商银行市场定位 (3)2、招商银行的差异化服务 (4)(二)特点： (4)(三) 优势: (5)三、招商银行内部运营战略未来的改进方向： (5)（一）品牌运营战略 (5)1、扩大品牌知名度和创造新品牌的影响力 (5)2、把招行的品牌价值和其文化因素联系在一起 (6)3、通过新品牌的创建应对同质化竞争 (6)（二）网上银行战略 (6)1、采用营销组合策略 (6)2、充分利用现有客户资源，深入管理客户关系 (7)3、利用品牌营销，强化招行产品品牌差异化 (7)（三）战略转型从强调零售业——理财型银行 (7)一、环境分析：（一）外部环境分析-总体环境分析招商银行成立于1987年，正值改革开放初期，许多新的思想开始萌芽。
尤其是在商界、金融领域，伴随着高新技术和资本的投入，招商银行的前期发展环境可谓良好。
从人口特征角度分析，此段时期招商银行业务范围内的人口数量有明显的上涨，而且新生人口不断增加，老龄化趋势还基本没有。
这是产生了大量的个人理财、个人储蓄需求的重大原因，人口因素的利好条件为处于高速发展的企业阶段的招商银行供足了动力，使其在中国境内的网点数量大幅增加以满足越来越大的客户需求。
从地理分布角度分析，招商银行总行所在地深圳正是中国当时引进国外新技术的重点区域，大量的信息技术涌入国内促进了金融业银行业的发展。
这种地理上的优势同样为招商银行助力，相对于内陆地区它所获得的信息和资讯都是第一时间的，它能够引进的新的管理方法和公司治理思想也处于国内领先地位，这是它相较于国内竞争对手的重要优势。
从收入角度分析，中国经济的高速发展带动的人均收入的提高，使广大工薪阶层产生了巨大的储蓄理财需求，处于前期发展阶段的招商银行利用收入因素的有利条件可以很迅速的缩短与老牌银行大佬们的体量差距。
商业银行战略规划
组织结构与文化分析
组织结构
评估银行的组织结构是否合理， 能否支持银行业务的高效运转。
企业文化
分析银行的企业文化，包括核心 价值观、使命和愿景等，是否能 够激发员工的归属感和凝聚力。
企业社会责任
考察银行履行社会责任的情况， 如环境保护、公益事业等。
04 商业银行战略选择与实施
CHAPTER
市场定位与竞争优势
案例五：某农村商业银行的普惠金融战略
01
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03
04
总结词
服务下沉、覆盖广大农村地区
详细描述
该银行致力于为广大农村地区 提供金融服务，满足当地居民
和小微企业的金融需求。
总结词
创新产品、支持农业发展
详细描述
该银行推出针对农业领域的产 品和服务，支持农业发展和农
民增收。
谢谢
THANKS
要点一
总结词
要点二
详细描述
风险防控、合规经营
该银行重视风险管理和合规经营，通过建立完善的风险防 控体系，确保业务发展的稳健性和可持续性。
案例一：某国有大型商业银行的战略转型
总结词
人才引进、团队建设
详细描述
该银行注重人才培养和团队建设，通过引进高素质人才 、优化激励机制，打造专业、高效、创新的团队。
制定战略目标
根据外部环境和内部资源分析结 果，制定银行的战略目标，包括 盈利目标、市场份额目标、客户 满意度目标等。
外部环境分析
分析宏观经济、行业趋势、竞争 对手和客户需求等因素，识别市 场机会和威胁。
制定实施路径和具体措施
为实现战略目标，制定具体的实 施路径和措施，包括业务拓展、 产品创新、组织变革、人才培养 等。
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框架
根据 2005 年12月31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
CMB愿景使命 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2005 年12月31日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
战略选择
内部分析
外部分析
分析招商银行近 3 年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2005年12月31日
? 宏观经济和金融政策导致固 定资产投资增速放缓，信贷环 境紧缩；
? 金融业监管政策大量出台更 新，银行业务操作监管严格；
CMB的战略发展情况 06.01.01——08.09.30
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析 二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介
时间：2005年12月31日
? 1987年3月31日 ?CMB 在深圳注册成立，注册资本 1亿RMB ； ? 中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；
557
240
上海
525
374
/
473
355
/
356
267
上海
335
496
/
222
238
深圳
36
75
/
21
6
/
外部环境分析——行业竞争
时间：2005年12月31日
关键因素
市场份额
业务竞争力 (企业银行 ) 业务竞争力 (零售银行 )
财务状况
品牌质量及 用户忠诚度 总计
招商银行
工商银行
中信银行
权重
评分 加权分数
战略性分布的分行网略和有效的分销 渠道
? 树立强大的品牌认同感 ? 优质的产品开发与创新，紧跟金 融发展热点，关注成长性 ? 定制化的客户发展，友好便捷的 客户服务终端 ? 有效的宣传渠道和手段 ? 收取溢价
? 网点分布在目标客户集中的城市 — — 经济较为发达的东部、南部沿海地 区和环渤海经济圈。 ? 按照行业、地理位置、客户和产品 的不同确立业务指导方针 ? 主动寻找客户，深入挖掘顾客价值 ? 不断扩大中的市场规模
小计
权重
0.08 0.08 0.12 0.07 0.03 0.05 0.07 0.05 0.55
评分
3 4 4 3 2 4 3 2 24
加权分数
0.24 0.32 0.48 0.21 0.06 0.20 0.21 0.10 1.82
外部环境分析——EFE矩阵
时间：2005年12月31日
关键外部因素 ——威胁
支持
/
支持
/
限制
?较优的经营效率 ?较优的资产结构 ?较低的风险水平 ?灵活的经营管理和组织
?市场份额逐年增加 ?地方基础深厚 ?比较灵活的经营管理
?先进的管理、组织和技术水平 ?庞大的资产规模 ?成熟高效优质多样化的业务 ?06年底限制将被取消
外部环境分析——群体内部竞争格局
非国有股份制全国性商业银行
? 先进的信息技术实力 ? 电子银行平台 ? 持续的金融创新 ? 当前产品在技术上有竞争力 ? 审慎的风险管理和内部控制
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
公司银行业务
零售银行业务
资金业务
?流动资金贷款 ?固定资产贷款 ?票据贴现 ?贸易融资
?人民币存款 ?主要外币存款
?结算服务 ?外币交易及兑换 ?现金管理服务 ?托管服务 ?短期融资债券承销 ?企业年仅帐户管理 ?担保业务 ?离岸银行业务 ?网上企业银行
评分 加权分数
评分 加权分数
0.2
2
0.4
4
0.8
1
0.2
0.25
3
0.75
3
0.75
4
1
0.22
3
0.66
4
0.88
1
0.22
0.15
4
0.6
2
0.3
2
0.3
0.18
3
1
0.54
4
2.95
0.72
3
3.45
0.54 2.26
外部环境分析——EFE矩阵
时间：2005年12月31日
关键外部因素 ——机会 1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款） 2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域 8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势
内部环境分析——内部能力
时间：2005年12月31日
? 资本充足率超过 8%，符合第一级标准，净利率 7.8% ； ? 企业贷款不良率 2.73% ，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成； ? 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险； ? 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与 诉讼。
公司银行业务
CMB 公司贷款行业集中度高
—— 四大行业占总贷款比例
制造业
25.3%
运输及通讯业
22.2%
能源
15.0%
贸易
11.4%
一级品牌
2003
公司银行业务 7,343 收入(RMB 亿元)
占收入比重 65.8%
2004 2005 10,957 13,295
69.9% 69.2%
客户关系发展
& 客户价值的深 入挖掘
全国渠道和网络
注： 2003年华东区域业 务比重最大，但竞争日 趋激烈，业务重点逐渐 南移和北移。
贷款分布 ——按地域划分
华南和中南 40.8%
华东
30.8%
北部
17.5%
西部
10.4%
香港分行 0.5%
内部环境分析——市场营销
时间：2005年12月31日
市场的有效细分和合理定位 —— 通过提供优质的产品和服务获 得中高端市场的竞争优势
二、内部环境分析
三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介——组织结构
时间：2005年12月31日
? 在中国大陆 39个城市建立 463家分行和 1家代表处， 747个自助银行， 2288 台ATM 和833台CDM ；
? 在香港建立 1家分行； ? 在美国建立 1家代表处； ? 和89个国家和地区的超过 1100家海外银行建立银行业务合作关系。
存贷款业务 票据贴现业务
二级品牌
31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。
非利息业务 伙伴关系
内部环境分析——业务发展
零售银行业务
零售贷款占国内生产总值的百分比
中国
日本
香港
德国
17.7% 37.1% 45.3% 46.8%
零售银行业务发 展是必然趋势
? 分支行网点 ? 自助服务银行中心 ? ATM和CDM ? 网上和电话银行
1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加 2. 零售、信用卡市场饱和度不断提高 3. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低 4.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高 5. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧 6. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣 7. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高， 市场挑战者受到压制 8. 国际形势不稳定，与 CMB有业务往来的国家可能面临封 锁或金融崩溃
公司贷款 占比重 个人贷款 总贷
公司存款 占比重 个人存款 总存
利率差 利差收入 坏账 利息支出 纯利差收入
公司非利 个人非利 非利息收入
2005 2986
63.20% 1739 4725
3785 59.70%
2555 7280
3.60% 170 94 38 37
10.6 15.12 25.72
2004
英国 59.3%
澳洲 67.3%
美国 87.6%
流通使用的信用 卡（万张） 双币信用卡发行 量（万张）
CMB 零售银行的优势业务 ——信用卡业务 （发行总量，万张）
内部环境分析——业务发展
非利息业务
非利息业务和 CMB定位比较契合， 是CMB业务的优势所在，在中国银 行业居于领先地位，拥有多项关键 业务和品牌。
2584 69.10%
1156 3740
2003
2107 58.50%
1495 3602
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3147 61.40%
1978 5718
2507 61.60%
1563 5165
3.60% 135 75 30 30
3.60% 130 72 23 34
7.01 6.83 13.84
5.31 5.19 10.5
内部环境分析——IFE矩阵
第一集团 第二集团 第三集团
银行
交通银行 招商银行 中信银行 上海浦发银行 中国民生银行 中国光大银行 兴业银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 恒丰银行 浙商银行
总资产
分支机构数
（1 billion RMB ）（含海外）
上市地点
1423