麦肯锡解决问题的基本方法----七步成诗
合集下载
解决问题的基本方法—七步成诗
分析问题所处的环境和上 下文，明确问题的具体情 境和限制条件。
确定问题的相关利益方和 他们的立场、需求和关注 点。
识别问题类型
STEP 02
STEP 01
区分问题的性质，例如是 技术问题、管理问题、经 济问题还是社会问题等。
STEP 03
分析问题的复杂性和不确 定性，以及可能涉及的风 险和挑战。
识别问题的类型和模式，例如 是单一问题还是复合问题，是 常见问题还是非常规问题等。
解决方案制定
根据冲突的性质和原因，制定针对性 的解决方案，如加强沟通、建立信任、 调整目标等。
原因分析
运用七步成诗法中的同理心和换位思考， 分析冲突产生的深层次原因，可能包括沟 通障碍、信任缺失、目标不一致等。
方案实施与监控
按照制定的解决方案，实施相应的措 施，并持续监控团队协作的进展，确 保冲突得到有效化解。
整理信息
对收集到的信息进行分类、 筛选和整理，提取出对解 决问题有用的信息。
分析问题原因
STEP 02
STEP 01
识别问题症状
分析症状关联
通过观察、调查等方式， 识别问题的具体表现和症 状。
STEP 03
验证原因
通过实验、测试等方式， 验证分析出的原因是否正 确。
分析问题症状之间的相互 关系，找出可能的原因。
提炼规律
从解决问题的过程中提炼出一般性的规律和原则，为类似问题的解 决提供参考。
麦肯锡方法论：解决问题的七个步骤
HKTR980306TP-AC
机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
项目小组培训材料
有关解决问题常见的迷思
迷思 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书 籍)放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指 南
解决方法
34
供项目小组讨论和修改的金字 塔式论证架构-公共图书馆实例
尽管图书馆在社区里 的地位不错，但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
16
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排
•为什么业
绩下降？
•新图书馆大楼
重新安排了图书 馆藏书的位置
机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
项目小组培训材料
有关解决问题常见的迷思
迷思 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书 籍)放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指 南
解决方法
34
供项目小组讨论和修改的金字 塔式论证架构-公共图书馆实例
尽管图书馆在社区里 的地位不错，但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料
•决定搜集 资料与做分 析的人 •决定时间 表、工作段 落
• 画「草」图 • 写出诊断的 前因後果
16
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题 假设 分析工作 来源 职责/时间安排
•为什么业
绩下降？
•新图书馆大楼
重新安排了图书 馆藏书的位置
麦肯锡7步工作法
... .. .
... .. .
一周结果， 然后再来
?.… ?....
0
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第一步–陈述问题 第一步 陈述问题
一个好的问题陈述的特点 清晰地阐述要 解决的问题
• 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
目前炼油厂的优势1992$/bbl 目前炼油厂的优势
0.50 0.10 7.00 TimTimbuctoo Allentown 0.10
Oilco原油产品份额 Oilco原油产品份额 100%=80MB 产品3
18
6.40
3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场) 足的市场) Oilco利润情况 Oilco利润情况 1992年，百万美元 毛利 利税前收益 制造成本 折旧和摊销 营销和费用 营运成本 成本占毛利的百分比
14
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
最佳做法
• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
• 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 • 处处为被访谈者考虑 • 保持适当的眼神接触 • 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 • 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 • 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤（7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING）
善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题
清晰地陈述要解决的问题
清晰陈述问题的特点：
一个主导性的问题或坚定的假设
具体，不笼统
有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)
可行动的
以决策者下一步所需的行动为重点
首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题
步骤4-制定详细的工作计划
工作计划的最佳做法：
提早☞不要等待数据搜集完毕才开始工作
经常☞随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体☞具体分析，寻找具体来源
综合☞同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
里程碑☞有序地工作-使用80/20方法按时交付
有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助
步骤5-进行关键分析
则
评注
以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”
经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子
尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具
仔细分析之前估算其重要性开阔视野，不要「见树不见林」
使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖
从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度
同项目小组共享良计
对困难有所准备
勇于创
新
记住假设也是会被推翻
尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡七步成诗法麦肯锡七步成诗法
目录
[隐藏]
1 解决问题的七个
步骤
2 第一步：问题描述
3 第二步：问题的分
解
4 第三步：问题的规
划
5 第四步：信息的整
理
6 第五步：分析和论
证
7 第六步：建议的提
出
8 第七步：方案的表
达
[编辑]
解决问题的七个步骤
[编辑]
第一步：问题描述
1 明确企业要解决的基本问题
2 具体的、有内容的描述问题
3 清楚列示问题涉及的各方面信息
[编辑]
第二步：问题的分解
1 为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础
提出假设
搜集资料
分析论证假设
完成咨询报告
b 理清思路
分解区分
设置优先顺序
2 问题分解的原则
a 内容是不是全面充分？
b 分解后的要素是不是相互独立？
3 问题分解的方法
a 不断提出假设，不断进行修正
寻宝游戏
b 探寻产生问题的深层次原因
追根溯源
多问几个为什么
c 使用树状图分解描述问题
鱼骨图：
o原因分析
o从问题开始逐步分解
o使用推理假设逻辑树解决问题
o树的结束点即是原因
问题图：
o假设判断
o提出假设
o寻找论据
o证明或否决
逻辑图：
o判断相关原因
o提出可用“是”或“否”回答之问题
o按逻辑排序，找出相关事实
o形成各种选择
4 对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
[编辑]
第三步：问题的规划
1 规划中应清楚列示的环节
a问题的描述
b问题的假设
c问题的分析
d分析问题所要的资料来源
e对问题各部分的分工和计划
f最终提交的报告
2 制定相应的行动计划
[编辑]
第四步：信息的整理
1、资料的编辑检验
a、检查资料完整性
分析来源
交叉核对
麦肯锡咨询顾问必备宝典七步成诗
目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
作法
•偏爱数据及其分析，轻视观点和 印象 •尽量利用巳知事实和经验
效果
•破除保守观念，产生新思 想，结论更有说服力 •节省时间
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
时间
引言 标题` 所用的单位
•定量的图 饼图 条形图等 •定性的图 流程图 地图 •组织结构图等
详细的工作计划-公共图书馆实例
问题
•为什么业绩下 降
假设
•新图书馆大 楼重新安排了 图书收集位置
分析
•搬家前后图书馆 的平面图例
•分析用途、交通 类型、所用路途
来源
职责/时间安排
•图书馆平面图蓝图
•发行量记录 •交通因素
•分析由于根本原 因产生的抱怨
•抱怨图书馆记录 •图书馆的步行路程 •重点客户群
种植投资
种植成本 工厂房产
基础建设
价格
产量
产量
耕地部门的问题
Agri如何以 最盈利的方 式来扩大
60，000h？
如何从成熟种 植中获得最大 利润？
如何以最低成 本快速开发6万 顷？
如何提高棕榈产 品的销售收入？
如何降低经营成 本？
如何达到最 高价格？
如何改善 改进纸张交易？
如何提高产 品产量？
麦肯锡培训资料---解决问题的基本方法七步成诗1
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
4
TRPA000615TP-RC(97)
第 一 步 ?陈 述 问 题
？
清 晰 陈 述 问 题 的 特 点 清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题
•一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 •具 体 ， 不 笼 统 •有 内 容 的 ( 而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种
•对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导
比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 •但 不 能 超 出 预 算
9
TRPA000615TP-RC(97)
关 心 听 众 所 急
10
TRPA000615TP-RC(97)
一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准
“ 杰 瑞 ， 我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ”
即 •所 同 没 可 分 ， 有 解 问 而 重 决 题 且 叠 整 的 包 没 个 各 括 有 问 个 了 遗 题 部 分 各 不 相 各 个 方 面 (即 漏 )
分 支 问 题 问 题 /假 设 3 分 支 问 题
3.使 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架 4.协 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论
一 周 解 答 然 后 再 来
10
20
30
40
50
4
TRPA000615TP-RC(97)
第 一 步 ?陈 述 问 题
？
清 晰 陈 述 问 题 的 特 点 清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题
•一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 •具 体 ， 不 笼 统 •有 内 容 的 ( 而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种
•对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导
比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 •但 不 能 超 出 预 算
9
TRPA000615TP-RC(97)
关 心 听 众 所 急
10
TRPA000615TP-RC(97)
一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准
“ 杰 瑞 ， 我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ”
即 •所 同 没 可 分 ， 有 解 问 而 重 决 题 且 叠 整 的 包 没 个 各 括 有 问 个 了 遗 题 部 分 各 不 相 各 个 方 面 (即 漏 )
分 支 问 题 问 题 /假 设 3 分 支 问 题
3.使 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架 4.协 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题 4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
13
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
最佳做法
在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈
访谈准备 进行 分享成果
注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲
5
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第四步–制定详细的工作计划
麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问题的框架
4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理论
13
逻辑树的三种类型
TRPA000615TP-RC(97)
类型
描述
推论的成份
推论
•首 先 定 义 问
题， 再 将 问 题 分成不同的 部分
•行 动 、
主张、 标 准、 问 题、 话 题
•利 用 推 论 及
事实
“善于解决问题 的能力通常是缜 密而系统化思维 的产物，任何一 个有才之士都能 获得这种能力。 有序的思维工作 方式并不会扼杀 灵感及创造力， 反而会助长灵感 及创造力的产生 。”
3
解决问题的七个步骤
TRPA000615TP-RC(97)
步骤1 陈述问题
？
步骤2
分解问题 (问 题 树 )
步骤3
去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
步骤4 制定详细的
工 作计 划
…… …
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤7
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答 然后再来
10 20 30 40 50
4
第 一 步 ?陈 述 问 题
TRPA000615TP-RC(97)
1
TRPA000615TP-RC(97)
4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理论
13
逻辑树的三种类型
TRPA000615TP-RC(97)
类型
描述
推论的成份
推论
•首 先 定 义 问
题， 再 将 问 题 分成不同的 部分
•行 动 、
主张、 标 准、 问 题、 话 题
•利 用 推 论 及
事实
“善于解决问题 的能力通常是缜 密而系统化思维 的产物，任何一 个有才之士都能 获得这种能力。 有序的思维工作 方式并不会扼杀 灵感及创造力， 反而会助长灵感 及创造力的产生 。”
3
解决问题的七个步骤
TRPA000615TP-RC(97)
步骤1 陈述问题
？
步骤2
分解问题 (问 题 树 )
步骤3
去掉所有非关 键 问 题(漏 斗 法 )
步骤4 制定详细的
工 作计 划
…… …
步骤5 进行关键分析
步骤6
综合调查结果， 并建构论证
步骤7
讲 述 来 龙 去 脉 ：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答 然后再来
10 20 30 40 50
4
第 一 步 ?陈 述 问 题
TRPA000615TP-RC(97)
1
TRPA000615TP-RC(97)
《麦肯锡七步成诗法》课件
识别关键因素
在分析问题的过程中，找出对问题起决定性作用的因素，即关键 驱动因素。
分析因素间的关系
研究关键驱动因素之间的关系，了解它们之间的相互作用和影响。
制定策略
根据关键驱动因素的重要性和影响程度，制定相应的策略和行动计 划，以解决问题并实现目标。
01
第四步：制定解决 方案
制定解决方案的原则
针对性
深入分析。
使用逻辑树进行问题分解
构建逻辑树
根据问题的结构和层次，构建逻辑树状图，将问 题分解为若干个子问题。
确定子问题优先级
根据逻辑树的层级关系，确定子问题的优先级， 以便合理安排分析的顺序和资源。
细化子问题
对每个子问题进行深入分析，进一步细化逻辑树 ，直至达到可操作和可执行的程度。
确定关键驱动因素
将项目实施后的实际效果与预期目标进行对比， 找出差异和不足之处。
3
及时调整和改进
根据实施效果的评估结果，及时调整和改进项目 计划和执行方案，确保项目目标的实现。
分析评估结果
分析成功因素
总结项目实施过程中的 成功因素，包括团队协 作、资源调配、策略制 定等方面。
识别问题与挑战
找出项目实施过程中遇 到的问题和挑战，分析 原因并提出解决方案。
制定解决方案的步骤
深入理解客户需求
01
通过深入了解客户的业务、市场和竞争环境，明确客户的需求
解决问题的基本方法—「七步成诗」
讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答， 然后再来
10
20
30
40
50
2
HKTR980306TP-AC
第一步第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
20
HKTR980306TP-AC
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
21
HKTR980306TP-AC
…并避免复杂，间接或 推论的方法
22
HKTR980306TP-AC
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
23
HKTR980306TP-AC
寻找明显事 物
24
HKTR980306TP-AC
一定要充分利用 其他人的经验…
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
问题？” •不要绕圈子 •不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •检验你的观点 •对困难有所准备 •眼光放远，探照前路 •勇于创新 •寻找突破性观点
复杂性
一周解答， 然后再来
10
20
30
40
50
2
HKTR980306TP-AC
第一步第一步-陈述问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设
清晰地陈述要解 决的问题
•具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的
主张)
•可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
20
HKTR980306TP-AC
尽可能选择简 便的问题解决 方式…
21
HKTR980306TP-AC
…并避免复杂，间接或 推论的方法
22
HKTR980306TP-AC
对准「够精确」的目标即可 ，不需完美
23
HKTR980306TP-AC
寻找明显事 物
24
HKTR980306TP-AC
一定要充分利用 其他人的经验…
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
问题？” •不要绕圈子 •不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野，不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •检验你的观点 •对困难有所准备 •眼光放远，探照前路 •勇于创新 •寻找突破性观点
复杂性
麦肯锡McKinseyCompany方法论：发现和分析问题的七个步骤
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责搜 集资料或分析 工作的人
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
尽量具体明确
–前线想法
• 必要时进一步细 –自我想法
分
–同事间想法
• 小组组员之间讨
论
–琢磨假设
–重新调整分
析议题的先後
顺序
• 决定决策过程 • 决定分析深度
–简单案例 –复杂的说
Page 17
工作计划的最佳做法
•提早 •经常 •具体 •综合 •里程碑
•不要等待数据搜集完毕才开始工作 •随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 •具体分析，寻找具体来源 •同项目小组成员一起检测，尝试其他假设 •有序地工作-使用80/20方法按时交付
麦肯锡McKinseyCompany方法论：发现和分析 问题的七个步骤
麦肯锡McKinseyCompany方法论：发现和分析 问题的七个步骤
Page 28
放眼未来，迎接分 析方面将遇到的困 难…
麦肯锡McKinseyCompany方法论：发现和分析 问题的七个步骤
Page 29
同项目小组共 享良计
麦肯锡McKinseyCompany方法论：发现和分析 问题的七个步骤
麦肯锡McKinseyCompany方法论：发现和分析 问题的七个步骤
麦肯锡经典课程：七步成诗
•…...
…. ….…. ….
一周结果，
然后再来！
•…...
31
Step 5
进行关键分析
步骤5-关键的分析
原则
•以假设和产品为主
•经常反复地进行假设和数据分 析之间的联系 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么 问题？” •不要绕在一个地方
•一个主导问题或可靠性很高的假设
清 晰 地 阐 述 要解 决的 问 题 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争 议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点 •停留于事实的陈述 失败的做法 •无可争议的主张 •太空泛
•笼统，不具体
6
Step 1 陈述问题
哪一个是关于新员工转正问题的最好阐述？
15
Step 2 分解问题 （树图）
渠道风险
与银行主营业务的冲突 缺乏与银行的长期合作基础 无兼业代理资格 兼业代理资格风险
外 部 风 险
未签代理协议 支付流程违规
逃避税收
监管风险
代理手续费支付风险 兼业代理政策变化风险
银 行 保 险 风 险
抢夺现有代理渠道 同业竞争 抢占潜在代理渠道 市场风险 其它对手：开放式基金 主打产品太单一 产品风险 内 部 风 险 趸交业务比重太大 产品对资本市场依赖性太强 基础管理跟不上 后援风险
…. ….…. ….
一周结果，
然后再来！
•…...
31
Step 5
进行关键分析
步骤5-关键的分析
原则
•以假设和产品为主
•经常反复地进行假设和数据分 析之间的联系 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么 问题？” •不要绕在一个地方
•一个主导问题或可靠性很高的假设
清 晰 地 阐 述 要解 决的 问 题 •具体，不笼统 •（而不是问题的罗列或一种无可争 议的主张） •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点 •停留于事实的陈述 失败的做法 •无可争议的主张 •太空泛
•笼统，不具体
6
Step 1 陈述问题
哪一个是关于新员工转正问题的最好阐述？
15
Step 2 分解问题 （树图）
渠道风险
与银行主营业务的冲突 缺乏与银行的长期合作基础 无兼业代理资格 兼业代理资格风险
外 部 风 险
未签代理协议 支付流程违规
逃避税收
监管风险
代理手续费支付风险 兼业代理政策变化风险
银 行 保 险 风 险
抢夺现有代理渠道 同业竞争 抢占潜在代理渠道 市场风险 其它对手：开放式基金 主打产品太单一 产品风险 内 部 风 险 趸交业务比重太大 产品对资本市场依赖性太强 基础管理跟不上 后援风险
麦肯锡解决问题的7个步骤
麦肯锡解决问题的7个步骤，就是麦肯锡最著名的“七步成诗”，简而言之如下：
①界定问题（陈述问题）
②分解问题（问题树）
③优先排序（用漏斗法去掉所有非关键问题）
④议题分析（制定详细的工作计划）
⑤关键分析
⑥综合建议（综合调查结果，并建构论证）
⑦交流沟通（将数据与论证联系起来，讲述来龙去脉）
麦肯锡解决问题的7个步骤详细如下：
第一步：问题描述
1.明确企业要解决的基本问题
2.具体的、有内容的描述问题
3.清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步：问题的分解
1. 为何要进行分解
1.1. 分解是提出假设的基础
·提出假设
·搜集资料
·分析论证?偕?
·完成咨询报告
1.2. 理清思路
·分解区分
·设置优先顺序
2. 问题分解的原则
2.1. 内容是不是全面充分？
2.2. 分解后的要素是不是相互独立？
3. 问题分解的方法
3.1. 不断提出假设，不断进行修正
3.2. 寻宝游戏，探寻产生问题的深层次原因
·追根溯源
·多问几个为什么
3.3. 使用树状图分解描述问题
·鱼骨图：
·原因分析
·从问题开始逐步分解
·使用推理假设逻辑树解决问题
·树的结束点即是原因
·问题图：
·假设判断
·提出假设
·寻找论据
·证明或否决
·逻辑图：
·判断相关原因
·提出可用“是”或“否”回答之问题·按逻辑排序，找出相关事实
·形成各种选择
4. 对问题的各种因素取舍分析
4.1. 用20/80法则发现关键驱动因素
4.2. 不断进行头脑风暴法（Brainstorming）
第三步：问题的规划
1. 规划中应清楚列示的环节
1.1. 问题的描述
1.2. 问题的假设
1.3. 问题的分析
1.4. 分析问题所要的资料来源
麦肯锡 解决问题的基本方法-七步成诗
5
解决问题的基本步骤
考虑效果： 客户需要知道 什么？
？客户的 问题
1. 界定 问题
2. 分解 问题
交流沟通
6
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列相 关议题
现在我该做 什么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
7
逻辑树说明
程
6a
7
度
5
减少印刷前的成本
2.0
2.0
6a
减少印刷成本
0.3
1.2
4
难
5
6b
减少纸张成本
1.8
1.8
低
高
7
减少分销成本
1.5
2.3
经济效益影响
(3年内)
8
减少管理费用
0.2
0.5
9
合理化改革印刷厂
0.8
0.8
总计
16.7
20.9
24
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
13
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
解决问题的基本步骤
考虑效果： 客户需要知道 什么？
？客户的 问题
1. 界定 问题
2. 分解 问题
交流沟通
6
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题…
…到完整的、有内在联系的一系列相 关议题
现在我该做 什么呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二
• • • • 议题N
• 明确 • 完整 • 便于操作
7
逻辑树说明
程
6a
7
度
5
减少印刷前的成本
2.0
2.0
6a
减少印刷成本
0.3
1.2
4
难
5
6b
减少纸张成本
1.8
1.8
低
高
7
减少分销成本
1.5
2.3
经济效益影响
(3年内)
8
减少管理费用
0.2
0.5
9
合理化改革印刷厂
0.8
0.8
总计
16.7
20.9
24
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
13
解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
THANKS
感谢观看
优势
03
04
05
结构化思维：七步成诗 方法强调使用结构化思 维来分析问题，将复杂 的问题分解为简单的组 成部分，有助于更好地 理解和解决问题。
问题解决导向：七步成 诗方法以问题解决为导 向，从定义问题开始， 到提出解决方案，强调 以目标为导向，可以帮 助企业快速找到解决问 题的方法。
可操作性：七步成诗方 法不仅提供了解决问题 的思路，还提供了具体 操作步骤和工具，具有 很强的可操作性。
Baidu Nhomakorabea
案例三：公共服务领域应用案例
总结词
运用七步成诗方法提高公共服务水平，改善民生福祉。
详细描述
某地方政府为了提高公共服务水平，运用七步成诗方法 对民生福祉进行了分析。首先，他们深入基层进行了实 地调研，了解民众在教育、医疗、社保等方面的需求。 接下来，他们运用SWOT分析法评估当前公共服务领域 的优劣势和外部环境的机会威胁。结合民众需求和公共 服务现状，他们制定了改善民生福祉的策略，包括加大 教育投入、优化医疗资源布局、完善社会保障体系等。 实施这些措施后，民众对公共服务水平的好评度得到了 显著提升。
【培训课件】麦肯锡培训资 料-解决问题的基本方法七步 成诗
xx年xx月xx日
contents
目录
• 解决问题的七步成诗方法介绍 • 解决问题的七步成诗方法详细解读 • 解决问题的七步成诗方法实践案例 • 解决问题的七步成诗方法总结和展望
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
复杂性
解决方法
--将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍） 放在图 书馆的前面 --准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 --将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南
尽管图书馆在社区中的地位不 错，但是越来越多的人抱怨不 能从图书馆得到所需资料
尽管图书馆以往同社区 有着良好的关系，但人 们对它的抱怨已有很多
纵向特点
好天气
价格 棕榈产品 销售收入
经营棕榈 产品利润 投资回报
种植投资 基础建设 种植成本 工厂房产
产量
如何改善质量？ 如何提高棕 榈产品的销 售收入？ 如何达到最 高价格？ 如何提高产 品产量？ 房产经营成本？ 如何降低 经营成本？ 经营工厂成本？ 总公司成本？ 能缩短开发 时间吗？ 如何以最低 成本快速开 发6万顷？ 能否并行开展行动？ 能否减少单独行动？ 收购土地土？ 二年土地？ 农经？（养殖、种植）？ 民用基础建设？ 建厂？
改进销售？
如何提高每公顷产量？ 如何提高提炼率？
如何从成熟 种植中获得 最大利润？ 如何以最盈利 的方式来扩大 种植面积？ 60，000h？
能降低开发 成本吗？
意义 能 能 没有新的 经费能否 改善 不能 半年后图书 馆能否改善 读者服务？ 开始改善； 衡量改善结 果
能否从其 他经营资 金调拔资 金？
•不要把假设和结论混为一谈 •认清现象和原因不同
例如，某样商品的“销售业绩没有起色”,工作人员认为原因有
三点，即“营业人员士气低落”、“单价太高卖不出去”、“产
品的质量低劣”。 但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多
案例中，真正的原因只有其中的一个，而其他都只是这个原因导
致的现象。
1.决策者 •图书馆馆馆长 •理事会 •市长
4.成功努力的方向
•改革必须同图书馆的使命一样 •所计划的改革必须在6个月内可以实施 •改善必须在6个月内可以衡量并有所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者， 所以他们必须支持
2.影响决策者的主要因素
•图书馆馆长 •任职及理事会的批准在12月后到期 •已任职7年 •将在9个月后重新选举并面临着财税增加 • 但没有提供足够服务的压力
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来！
给读者 进行广 泛的培 训，告 诉他们 新设施 的位置
将购买 新书的 资金用 做前面 所提措 施所需 的资金
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
陈述问题
分解问题 （树图）
消除非关键 问题（漏斗 法）
制定详细的 工作计划
Step 5
Step 6
Step 7
进行关 键分析
综合结果并 建立有结构 的结论
•尽量利用巳知事实和经验
•节省时间
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
时间
效果
考虑因素： •最先的数量级估计的 结果说明什么？ •如果出错，意味着 多大的问题？ •分析的难度有多大？
100
80 60
寻求好 的答案
寻求十全十美
40
20 0 0 20 40 60 80 100
时间和精力
•分析由于根本 原因产生的抱怨
•提早 •经常 •具体 •综合
不要等待数据 或任何其他因素 通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善 具体分析，具体资料来源 同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•里程碑 有序地工作--使用80／20方法按时交付
原则
•以假设和产品为主
评注
•不要只拘泥于数字--要提问“我要回答什么问题？” •不要绕在一个地方 •不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •检验你的观点 •细心观察，开阔眼界 •寻找突破性观点
…. ….
…. ….
问题
•从逻辑树的末端开始
假设
分析 工作
•对模型描述 的分析可深 入，从而证 明假设成立 或不成立， 从而解决关 键点
来源
责任人 /时间安排
•确定那些获 取资料，进 行分析的人 的责任
最终成品
定 义
•要点的定义从“重要问 题”到“没有解决的问 题”，要适当描述而使 回答“是”或“否”即 可，且有详细的行为作 为背景
图书馆应立即采取 行动的原因及困难
应采取减少抱怨的 三种行动
同以往 相比， 现在的 抱怨是 以前的 四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书， 及有关神 奇方面的 书籍
抱怨大 多是因 为盖新 楼所带 来的变 化
越来越 多的不 满已引 起媒体 的关注
后两年 没有资 金预算
将常用 的资料 搬到图 书馆的 前面
解 决的 问 题
公共图书馆面临着大家抱怨它不 能提供信息服务的问题 图书馆是否应努力改善对会员的 服务?
事实的陈述
无可争议
能否采取不同的图书馆管理方法 以改善对会员的服务？
图书馆有哪 些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有 的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？
太空泛
具体，行动性强
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
陈述问题
分解问题 （树图）
消除非关键 问题（漏斗 法）
制定详细的 工作计划
?
Step 5 Step 6 Step 7
….
….
….
….
进行关 键分析
综合结果并 建立有结构 的结论
整理一套有 力度的文件
一周结果， 然后再来！
•…... •…...
清晰阐述问题的特点 •一个主导问题或可靠性很高的假设 清晰地阐述要 •具体，不笼统 •不是问题的罗列或一种无可争议的主张 •行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
能
不能
调拔资金；进 行改善；衡量 改善结果 寻找富有的人 为进行改善捐 款，使图书馆 永远得到认可
不能
继续目前的经 营方式；图书 馆馆长将下台
淘汰的问题
问题1
•经常反复推敲 --假设/理论及数据之间的联系
问题陈述 问题2
--使用80/20的思考方式 •重点解决最重要的问题
问题3
•不仅要常问“那又会怎样”„ 而且还要问“你忘了什么” •进行一项较难的研究分析时淘 汰不重要问题是掌握合理的工作 风格的关键
以假设为主
先给出解决问题的假设方案， 然后举出所需的充足原因来 验证或推翻这个假设
按照问题阐述 逻辑树的结论
是 ？ 否
问题图
列出关键问题，使之通过是 或否来回答，然后按照采取 相应行动的逻辑顺序排序
通常利用问题图来 构成选择答案的程序
横向的特点
准备土地 准备材料 石砌砖
合适的砖头 和好的灰 有技能的劳力
•决定决策过程 •决定决策程度 •简单例子 •反复判断 •确定资料来源 •决定分析方法 •决定谁做分析 •决定时间表
•画鬼图 •写故事
用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作 细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间
用时间表来监控更长时间范围内的活动 1 2 3 4 5 6 7
活动1
活动2 活动3
5.主要衡量标准
•不超出预算 •调查结果是客户满意度有所改善 •发给市长报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月后进行改善，所以必 须在2个月后拿出解决方案
6.所需把握的关键
•对所需变革的强有力指导比精确 细致更为重要,但不能超出预算
为什么使用逻辑树 1.将问题分成几个部分使
更小的问题
•经常反复地进行假设和数据分析
之间的联系 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •从专家那里得到数据 •对新数据采取灵活态度 •同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创造
目的
•以事实为依据 •以假设为驱动
作法
•偏爱数据及其分析，轻视 观点和印象
效果
•破除保守观念，产生新 思想，结论更有说服力
1.决策者 •哪些是你的听众？ 2.影响决策者的主要因素
•哪些是他们对决策比较关心的问题
•你如何解决互相冲突的安排？
4.成功努力的方向
•决策者如何判断是否可行地解决了问题？ •他/她所关心的是什么？
5.主要衡量标准
•哪些是衡量成功的主要变量？
3.解决问题的时间安排 •需要多快的答案？
6.所需把握的关键 •需要何种指引？
•“全方位努力”的想法是错的
1、单独一个问题本身可能显现一种或多种表面 的征兆 2、一个或多个问题也可能产生同一种表面的征 兆 3、根据任何单一的表象作判断，通常会引导我 们走向错误的决策
类型
推论
描述
首先确定问题，然后将问题 分成不同的部分
推论的因素
利用推论及假设的 逻辑树来找出问题
wenku.baidu.com
什么/如何 ？ 原因
•假设是关键或可 能解决方案的一 种描述，它包括 用以回答“是” 或“否”的原因。
•资料来源说 明用于分析 而获取资料 的方式和出 处
•最终成 品是指分 析结果的 描述
如 何 做 好
确保每一问题尽可能 详细和具体 在需要时进一步细分
列出各种假设 第一线观点 自己的观点 同事的观点 与同事讨论 提炼假设 调整分析的先后次序
细节 在绩效下降之前什么情况较普遍
总结 活动1 活动2 活动3 总结
问题
•为什么业
假设
•新图书馆 大楼重新安 排了图书收 集位置
分析
•搬家前后图书 馆的平面图例
来源
•图书馆平面图蓝 图 •查阅量记录 •交通因素 •抱怨图书馆记录 •图书馆的步行路 程 •重点客户群
职责/时间安排
绩下降
•分析图书用途 •交通类型、所 用路途
•解决问题可以分成能够解决的几个部分 •将不同部分按轻重缓急区分 •将岗位责任制执行到各人
问题/假设1
更小的问题
更小的问题 问题陈述 问题/假设2
2.保证完整地解决问题 •将问题的各个部分解决好,即可解决整个问题 •所分问题的各个部分各不相同,
更小的问题
更小的问题
问题/假设3 更小的问题
而且包括了各个方面(即没有重复没有遗漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架 4.协助重点使用组织框架及理论
或者 情况
陈述所在问题的情况
子论点
主要结论
子论点
复杂性
将困难之处详细列出 以改善情况
辅助数据
辅助数据
辅助数据
辅助数据
是 解决方法
摆出可能解决途径
问题
问题 否 是 问题 否
行动1
行动2
行动3 行动4
情 况
•尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨 不能从图 书馆得 到所需的资料 •图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动 •而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金 •图书馆应当