明源地产研究院房地产企业计划管理分享与交流
明源地产ERP实施五步法
第一步：实施准备 凡事预则立，不预则废！充分的准备和计划，对后期的实施工作将产生深远的影响!任何项目在开始前，
hing at a time and All things in their being are good for somethin
（培训考核工作流程） 需要指出通过培训可能会发现一些问题，所以我们在培训考核阶段也计划了适应性调整。 风险评估与控制 风险 1： 对于培训，用户不配合，更无培训效果而言，后期工作的效果则非常差。 控制方法： ·组织保障：用户单位在系统实施到这一环节必须明确相关业务环节的操作人员的到位，并从组织上严 格保证这些人员对系统培训的重视和参与程度； ·时间保障：参加培训人员必须将参加软件的培训作为日常主要工作的一部分，在规定的时间里脱岗参 加培训，而不是作为份外工作随意迟到或缺席； ·绩效驱动：用户单位需制定配套的考核措施，从绩效角度予以驱动，以保证培训的效果。 相关文档： ·系统设置建议书； ·权限列表； ·用户单位岗位操作规范与指引； ·用户培训计划； ·用户培训大纲； ·用户培训考核成绩单； ·培训总结； 第四步：辅助上线 通过培训工作相关业务人员掌握了日常业务在系统里的实现方法，并采用实操考核的形式加以强化和验 证，由此用户可以开始正式使用系统，这时系统已经成为日常工作的一部分。我们也可以称该阶段为系统 切换阶段。 系统上线是按照应用模型的设计，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，如果在这个阶段过程 中出现应用模型设计的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，还可以根据业务运行情况 对流程进行适当调整，以保证整个系统的稳定运行。
2024年明源云房地产行业合同管理市场调研与分析合同
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年明源云房地产行业合同管理市场调研与分析合同本合同目录一览第一条合同主体1.1 甲方名称及地址1.2 乙方名称及地址第二条合同范围与目标2.1 调研内容2.2 分析目标第三条合同期限3.1 开始日期3.2 结束日期第四条合同金额4.1 总额4.2 支付方式第五条乙方义务5.1 调研实施5.2 分析报告提交第六条甲方义务6.1 提供必要资料6.2 支付合同金额第七条保密条款7.1 保密内容7.2 泄露后果第八条知识产权8.1 成果归属8.2 使用权限第九条违约责任9.1 违约行为9.2 违约责任承担第十条争议解决10.1 协商解决10.2 第三方调解10.3 法律途径第十一条合同的变更与解除11.1 变更条件11.2 解除条件第十二条合同的终止12.1 终止条件12.2 终止后的事宜第十三条合同的签署与生效13.1 签署日期13.2 生效日期第十四条其他条款14.1 附加协议14.2 不可抗力14.3 通知与送达14.4 合同的语言版本14.5 合同的附件第一部分：合同如下：第一条合同主体1.2 甲方地址：市区路号1.4 乙方地址：市区路号第二条合同范围与目标2.1 调研内容：乙方根据甲方的要求，对甲方所提供的房地产行业合同管理市场进行全面的调研，包括但不限于市场现状、竞争对手分析、市场需求分析、市场规模预测等。
2.2 分析目标：乙方需根据调研结果，为甲方提供详细的市场分析报告，包括市场趋势分析、竞争策略建议、市场机会与风险评估等，以帮助甲方制定更有效的市场战略。
第三条合同期限3.1 开始日期：本合同自双方签署之日起生效。
3.2 结束日期：本合同的结束日期为调研分析报告提交的日期。
第四条合同金额4.1 总额：本合同的总额为人民币万元整（大写：人民币万元整）。
4.2 支付方式：甲方在本合同签署后30日内，向乙方支付合同总额的50%作为预付款；剩余的50%在乙方提交调研分析报告后一次性支付。
房地产开发企业管理杂谈干宜师
房地产开发企业管理杂谈干宜师房地产开发企业管理杂谈干宜师面对全球经济衰退时代和国际环境更加复杂，随着中国早期经济、社会转型的阵痛并中国整体宏观经济调控，房地产市场竞争激烈的局面将是投资商、开发商面临的主要问题，在没有新的机遇的同时，确面临新的开发挑战。
在此情况下房地产企业以适应市场经济为导向，以建立和完善现代企业制度为目标，正确认识企业在市场中的定位，强化竞争意识，推进思想观念的创新，发挥集团优势，扩大经营空间，推进运营方式的创新；调整组织结构，优化企业资源配置，推进组织机构的创新；坚持以企业管理为重点，抓好过程控制，推进管理创新，坚持以人为本，强化培训教育，推进科技创新。
下面主要从新形势下开发企业经营、管理理念的角度加以探讨。
一、经营理念：经营理念即是系统的、根本的管理思想。
管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。
这个核心思想就是我们这里所说的经营理念。
所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者及科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
这些可称为企业的“经营理念”。
不论是营利组织还是非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。
事实证明，一套明确的、进化的、精确的经营理念，可以在组织中发挥极大的效能。
经营理念的组成，一套经营理念包括三个部分：第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见，第二个部分是对组织特殊使命的基本认识，第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。
总之，对使命的基本认识是如何在新的经济与社会环境中脱颖而出的领导地位。
经营理念形成是经过日积月累的思考、努力及实践才能形成和做到的。
怎样确立企业的经营理念，企业的经营理念是企业的经营宪法，所以不能去随便更改。
不过一般企业在认为企业必须做整体调整的时候，就会修正，或者是更改经营理念，作为新体制的出发点。
如何确立这些内容：1、彻底去了解并分析既存的经营理念构成要素，如企业使命、经营理念、行为准则、企业文化、视觉系统、经营方针等内容，2、清楚把握经营人士的意图，（到底要成为怎样的企业？）3、分析时代潮流的趋势与上述1、2、项的比较，分别归纳合于潮流与否：分为A、合于潮流。
明源地产ERP环境下房地产企业内部控制存在的问题和对策分析
明源地产ERP环境下房地产企业内部控制存在的问题和对策分析【摘要】在明源地产ERP环境下，房地产企业内部控制存在着一些问题，主要包括信息系统安全漏洞、数据准确性和完整性不足以及权限管理不严格等。
为了解决这些问题，可以采取加强信息系统安全管理、完善数据管理机制以及强化权限分配和监控等对策。
通过这些对策的实施，可以有效提高企业内部控制的效率和安全性。
在未来，建议继续加强内部控制的监督和改进，以应对日益复杂的市场环境。
明源地产ERP环境下房地产企业内部控制的问题和对策分析是至关重要的，有助于企业更加稳健的发展。
【关键词】明源地产、ERP环境、房地产企业、内部控制、问题分析、对策分析、信息系统安全漏洞、数据准确性、数据完整性、权限管理、信息系统安全管理、数据管理机制、权限分配、监控、总结分析、展望未来、建议。
1. 引言1.1 背景介绍随着信息系统的日益复杂和繁杂，信息系统安全漏洞成为了房地产企业内部控制的一个重要问题。
信息系统的安全性直接关系到企业的重要数据是否受到保护，若出现安全漏洞可能会导致企业信息泄露、被篡改等风险。
数据的准确性和完整性也是房地产企业在明源地产ERP环境下面临的挑战。
数据的准确性和完整性对企业的经营决策和经营效率有着至关重要的影响，如果数据出现错误或缺失，将严重影响企业的正常运转。
权限管理不严格也是一个常见问题。
在明源地产ERP环境下，企业需要合理分配和管理员工的权限，以保证信息系统的安全和数据的完整性。
为了解决这些问题，本文将对明源地产ERP环境下房地产企业内部控制问题进行深入分析，并提出相关对策。
1.2 研究目的房地产行业在当前社会经济中扮演着重要的角色，而随着信息技术的不断发展，明源地产ERP系统的应用也越来越广泛。
随之而来的是房地产企业内部控制面临的新挑战和问题。
本研究旨在深入分析明源地产ERP环境下房地产企业内部控制存在的问题，并提出相应的对策，以帮助企业提高管理效率和风险控制能力。
最佳实践掌握房地产行业中的成功策略和最佳实践
最佳实践掌握房地产行业中的成功策略和最佳实践在房地产行业中，成功的策略和最佳实践是非常重要的，因为这个行业竞争激烈，市场环境变化迅速。
本文将为您介绍一些房地产行业中的成功策略和最佳实践，帮助您更好地掌握这个行业。
1. 了解市场需求在房地产行业中，了解市场需求是非常关键的。
只有准确地掌握市场需求，才能开发出符合市场需求的产品，并获得出色的销售业绩。
因此，建立一个有效的市场调研机制，定期了解消费者需求和市场趋势，是非常重要的成功策略之一。
2. 建立良好的合作伙伴关系在房地产行业中，建立良好的合作伙伴关系是实现成功的关键。
与地产开发商、设计师、工程师、销售代理等业内相关人员建立良好的合作关系，可以有效地整合资源，提高项目的综合竞争力。
同时，与政府部门和金融机构建立良好的合作关系，可以为项目提供政策支持和金融支持，降低开发风险。
3. 注重产品质量和品牌形象在房地产行业中，产品质量和品牌形象是赢得市场的核心竞争力。
通过不断提升产品质量，满足消费者的需求，打造优质的产品和服务，可以树立良好的品牌形象，提高市场认可度和用户口碑。
因此，加强产品研发、提升产品质量，建立优秀的品牌形象是房地产行业最佳实践之一。
4. 深耕区域市场在房地产行业中，深耕区域市场是非常重要的成功策略。
通过深入研究了解区域市场的特点、政策和需求，提早介入，把握市场机会，可以更好地满足消费者的需求，降低市场竞争风险。
因此，针对不同的区域市场，制定相应的营销策略和销售计划是房地产行业最佳实践之一。
5. 引入创新科技和智能化设备在房地产行业中，引入创新科技和智能化设备是符合市场需求的最佳实践之一。
随着科技的不断发展和应用，房地产行业也逐渐向数字化、智能化方向发展。
通过引入智能家居、物联网、人工智能等创新科技和智能化设备，可以提升产品的附加值和竞争力，提高用户体验，满足个性化需求。
6. 优化销售渠道和服务体验在房地产行业中，优化销售渠道和提供优质的服务体验是非常重要的成功策略。
202002房地产行业最新趋势解读及房企破局应对报告
房地产行业最新趋势解读及房企破局应对明源地产研究院院长徐颖2020年1月17日在建业集团组织的“迎变，下一个十年”《建业转型升级之路》发布暨中国地产业发展战略研讨会上，明源地产研究院院长徐颖作了《房地产行业最新趋势解读及房企破局应对》主题演讲，结合市场发展趋势，对行业形势、影响、应对措施，以及对建业集团发展提出了相关建议。
受公司委托，王新强总代表公司参加了上述会议。
现将徐院长演讲主要内容作如下整理：报告整体分三部分：第一部分目前地产行业面临的环境新常态明源地产研究院经过对百强房企中76家及全国约200家各地市龙头房企沟通交流后，总结目前地产行业所面临的外部环境，可以用五个关键词来概括，一是宏观视角，二是严控慢松，三是精准调控，四是严管资金，五是产业共生。
常态一：宏观视角-地产政策出台路径发生转变，中央基于宏观指标一盘棋统筹地产行业对于政府是强依赖行业，目前有一个最根本的外部环境发生了变化，就是以前地产政策是地方政府主导的，但随着中央的话语权越来越大，中央如何看待全国经济一盘棋就显得尤为重要。
在这个大背景下，中央关注的不再是单一城市、单一地区的经济结构指标，所以中央看待地产行业不再是从地方GDP、地方财政收入、土地出让、楼市等中观，微观层面指标来看待，而是从全国GDP、CPI等宏观经济，以及地产投资在财政收入的比重等指标来看，因为中央视角更关注的是整个社会经济结构的优化。
公布的2019年GDP增速为6.1%，刚才徐小年教授说有可能这个数据不太精准。
其实我们从另外一个角度简单解读一下，为什么我们的GDP增速要保6呢？党十八大以来，明确提出2020年相比2010年GDP总量要翻翻，2011-2018年每年的经济增长的数据都是公开的，我们可以计算，如果2019年及2020年我们的经济增速低于6.12%，历史上将首次出现我党提出的战略目标未达成，所以发布的2019年经济增速为6.1%，也在情理之中。
整个国家的经济结构优化过程中，地产投资占GDP比重，从党的十八大以来一直在持续降低，但地产投资占比较高的城市中这个指标还是比较高的，排名前三的城市中有两个是海南省（海口、三亚），所以随着海南房地产调控，海南省的地产投资全省停电，经济增速下降明显，从中我们可以看到，中央在经济结构转型这件事情上是特别看重的。
房地产企业管理及策略分析
，增强企业竞争力。
实现企业战略目标
02
通过合理的企业管理，企业能够实现长期战略目标，提升可持
续发展能力。
应对市场变化
03
企业管理能够灵活应对市场变化，及时调整策略，把握市场机
遇。
02
房地产企业组织管理
组织结构设计
组织结构类型
包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制等， 各有优缺点，需根据企业特点和需求选择。
城市群发展带来的机遇
城市群的发展将促进房地产企业在城市群内部的投资和开发，为房 地产企业提供更多的市场机会。
土地资源紧缺的挑战
随着城镇化进程的加速，土地资源将越来越紧缺，房地产企业需要 面对土地成本上升和土地供应紧张的挑战。
绿色建筑与可持续发展趋势
绿色建筑推广
随着环保意识的提高，政府和企业对绿色建筑的推广力度将进一步 加大，绿色建筑将成为未来房地产市场的重要趋势。
风险管理的定义与重要性
风险管理是指房地产企业通过识别、评估、控制和管理财务风险和非财务风险，以降低风 险对企业的影响并实现企业价值的最大化。有效的风险管理对于企业的稳健经营和可持续 发展至关重要。
05
房地产企业市场营销管理
市场营销策略
品牌定位
明确品牌的核心价值和市场 定位，以吸引目标客户群体
。
1
成本控制与风险管理
成本控制的定义与重要性
成本控制是指房地产企业通过采取一系列措施，对项目的开发成本、经营成本和费用进行 管理和控制，以达到降低成本、提高效益的目的。有效的成本控制对于企业的盈利能力和 市场竞争力至关重要。
成本控制的措施
房地产企业可以通过优化设计方案、合理安排施工进度、严格控制采购成本、降低库存等 方式实施成本控制。此外，还可以通过采用现代化的管理手段和方法，提高管理效率和降 低运营成本。
明源房地产租赁管理系统
明源CRM租赁管理系统操作手册如何使用本手册本手册共分为两大部分，您可以根据对业务理念的掌握程度和系统实际操作需要，选择对应的章节内容进行查阅和参考。
●第一部分系统介绍本部分主要讲述了明源CRM租赁管理系统的业务逻辑和能够实现的主要功能，是理念层知识概要和系统功能概述的部分。
通过阅读本部分，操作人员将能够较为清晰地理解明源CRM租赁管理系统的业务原理和功能分布，了解自己在实际中所负责的工作（也就是对应的软件系统操作功能）在本手册中对应的章节，从而方便对系统操作应用的熟练掌握和强化。
●第二部分实际业务操作本部分主要结合客户的实际租赁业务流程，讲解在租赁管理系统中处理的具体操作步骤。
为了便于操作人员快速掌握操作步骤和处理流程，在该部分中我们重点要理解和掌握，我们的租赁业务是如何通过租赁管理系统来实现和管理的，我们如何进行资料的录入及具体的操作步骤。
本部分是要求操作人员必须掌握的内容。
本书使用的符号解释：●大项说明用于无先后顺序的明细条目的说明✧小项说明用于在大项下无先后次序的小项说明提示这个图标提醒您，如果您想把事情做的好些，就要牢记这些信息警告如果您想避免不必要的损失，就要牢记这些信息疑难解答常见问题及解决方法目录第一部分CRM租赁管理系统介绍 (1)第1章CRM租赁管理系统与明源ERP (1)第2章CRM租赁管理系统概述 (3)第3章CRM租赁管理系统模块介绍 (5)第二部分CRM租赁管理系统业务操作 (10)第4章项目准备 (10)4.1项目概况 (10)4.2房源生成 (18)4.3房产管理 (31)4.4费用定义 (34)4.5底价管理 (40)4.6套打设置 (43)4.7业务参数设置 (46)第5章市场营销 (52)5.1经营指标 (52)5.2营销方案 (53)5.3竞争楼盘 (56)第6章招商管理 (58)6.1代理商管理 (58)6.2线索管理 (61)6.3租赁机会 (65)6.4客户台帐 (72)6.5客户关怀 (79)6.6跟进记录查询 (85)第7章交易管理 (87)7.1房产查询 (87)7.2预租管理 (90)7.3合同管理 (109)7.4变更日志 (130)7.5租赁分析 (131)第8章计费管理 (133)8.1收费项目设置 (133)8.2费用录入 (136)8.3费用记账 (137)8.4月末处理 (137)第9章财务管理 (139)9.1财务待办 (139)9.2票据管理 (140)9.3收支管理 (146)9.4催交欠款 (160)9.5财务分析 (161)第10章报表管理 (163)10.1统计报表 (163)10.2 自助查询 (166)第一部分CRM租赁管理系统介绍第1章CRM租赁管理系统与明源ERP ERP为Enterprise Resource Planning的缩写，中文翻译为“企业资源计划”。
明源地产ERP解决方案
明源地产ERP解决方案明源地产ERP解决方案打造地产企业的数字神经系统迫在眉睫房地产行业正处于一个剧烈变革的时代近几年，随着一系列宏观调控政策的陆续出台，中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大变化，具体表现在土地交易方式的透明化和规范化、市场竞争日益激烈、客户的维权意识和要求大幅度提高、融资渠道更加多元化等多个方面。
产业环境的巨大变化使房地产行业正处于一个剧烈变革的时代，在新的环境中房地产企业的活法和以往有了很大的不同。
我们认为，整个行业未来将向专业化、规范化和精细化的方向发展，这将是每个房地产企业都必须面对的变革挑战。
在这个变革的时代，每个房地产企业都必须思考自己未来的路怎么走？如何有效变革迎接挑战？在万科2004年制定的未来十年战略规划中写道：“在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。
在未来十年，万科将自己定位于精细化--所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。
”信息化建设将成为房地产企业的一个战略选择在企业向专业化、规范化和精细化变革的过程中，日益规范和复杂的业务流程、海量信息和数据的处理将会大幅度降低我们的工作效率，而解决这个问题的唯一途径就是通过信息化平台来提高我们的整体运营效率。
只有建立在信息化平台基础上的专业化、规范化和精细化才能真正发挥作用，才能使我们从容面对迫在眉睫的行业变革。
从其它信息化建设比较领先的行业分析，信息化已经成为行业领先企业不可或缺的核心竞争力之一。
如全球五百强之首的沃尔玛，其成功的关键因素之一就是其覆盖全球的信息化网络，这个网络将沃尔玛自身和它的供应商和客户紧密地联系在一起，有效地降低了运营成本，并真正实现了“天天低价”的企业战略目标。
早在八十年代，在互联网尚未诞生时，沃尔玛曾经自己投资四亿美元发射卫星以便将全球所有的分店全部联网。
再看看万科的标杆美国房地产业的领头羊帕尔迪（Pulte Homes），其负责国际业务的高级副总裁在谈到信息化时表示，信息化平台对帕尔迪的重要性就好像是电一样，如果不能正常运作，整个企业将全部瘫痪，可见信息化平台对其的重要性。
计划管理在房地产开发企业中的实践
计划管理在房地产开发企业中的实践计划是组织中的一项重要职能。
它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。
计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。
古语“谋定而后动”、“凡事预则立，不预则废”生动的概括了计划的作用和重要性。
房地产有着资金密集、管理密集、产品开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。
因此，计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。
一、房地产企业计划管理的原则房地产开发的复杂性、职能分工的精细、协作关系的严密，要求有统一、周密的计划来指导房地产企业的经营运作。
要实施计划管理，房地产企业需要遵守以下的原则：1）?效益原则在一定时期内，地产开发可利用资源总是有限的，而利用有限的资源为市场提供适销对路的楼盘，同时又使企业利润最大化，就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。
2）? 综合平衡原则在房地产企业的经营运作的过程中，所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间，各个职能部门与项目部门之间，开发准备与开发任务之间都要保持一定的、相对的平衡。
但开发的进度，市场需求的变化，会使这种平衡被打破。
因此必须通过计划管理，积极地、不断地组织达到新的、相对的平衡，以充分利用企业的资源，取得较好的经济效益。
3）? 群众性原则房地产企业经营计划和项目计划的制定，既要充分考虑企业外部环境和内部条件的变化，又要广泛听取员工意见。
编制的计划最终要由员工来实施，因此，在计划的编制阶段，就听取员工意见，对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行、控制都是十分必要的。
4）? 严肃性与应变性相结合原则计划的严肃性，要求计划确定的各项目标，应严格执行，力争完成，不能朝令夕改。
计划的应变性，要求计划必须是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的，当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时，原来制定的计划就失去了对企业经营的指导的作用，这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。
谈房地产开发企业管理的一些经验
谈房地产开发企业管理的一些经验摘要：房地产行业是国家支柱产业之一，目前我国，房地产开发企业管理时间比较短，缺少相关的经验，还未构成一个科学有效的管理形式。
本文通过对目前我国房地产开发管理的初步探索，提高和完善管理模式，改进房地产管理水平。
关键词：房地产开发；探讨；企业管理房地产业属于国家支柱产业，所以，一座房屋质量的高低，将影响到社会经济的稳固发展以及广大业主的自身利益。
房地产开发经营者不但要树立“质量第一”的思想，而且还应当有战略眼光探索和钻研技术管理策略和方法。
如果使房地产开发业做到更高的水平，就必须强化内部管理，提高外部优点，增强自身竞争力。
一、房地产开发企业管理含义房地产开发企业管理是一套相对于复杂的管理机制，以监理公司、房地产企业为主要部门，各参建单位参加，通过计划、组织、协调和控制四个方面的监管，确保房地产开发项目有效实施，最终完成企业目标。
房地产开发企业管理的主要流程步骤有：第一，在计划管理层次。
对房地产开发企业进行有计划的管理，这样使房地产的开发建设有计划、按部就班地实施。
利用这样一个动态计划实施，将工程开发全过程以及开发活动归纳计划步骤中，这样使项目能够达到预期总目标。
第二，在组织管理方面。
这是指按照职责规划、授权、合同的签署与运行，以及按照相关的法律法规，创建一系列的规章制度，完成一个高效率的保障机制，使企业最终实现各项目标。
第三，在协调管理方面。
它的作用是为开发企业建立和谐的公共环境，确保企业开发建设能够顺利完成。
协调管理的重要任务是对开发企业与外部活动、项目各子系统之间，以及项目不同部门、不同阶段的关系进行交流与调整。
第四，在控制管理方面。
他的目的是对项目的质量、工程质量和结构成本进行合理规划，并去的最大的综合利益。
对于目前房地产开发企业管理实施存在的问题，就此简略谈下我对这一些问题进行分析。
第一，在企业进行决策前，针对可行性的问题不能够重视。
例如对于土地方面，对项目开发不进行进一步的可行性探究，投资策略急促盲目，引起了许多的问题，如在取得土地使用权进行有针对性的对策，对于市场的应急限制于土地规划要求，致使策划、设计只能够根据政府规定进行开发，但是政府的政策经常是在调整的，所以开发风险显著增加。
明源地产ERP环境下房地产企业内部控制存在的问题和对策分析
明源地产ERP环境下房地产企业内部控制存在的问题和对策分析摘要：房地产企业在运营管理过程中，内部控制存在着一些问题，如内部审计不及时、缺乏规范、责任不明确等。
为此，本文以源地产ERP环境为基础，分析了房地产企业内部控制存在的问题，并提出了相应的对策。
通过加强对内部控制的规范性管理、完善内部审计机制、明确责任人等，有助于提高房地产企业的运营管理水平，确保企业的持续发展。
关键词：源地产ERP环境；内部控制；房地产企业；问题；对策正文：一、引言房地产企业是一个集设计、施工、销售为一体的企业，其经营规模不断扩大，经营范围也不断拓宽。
然而，随之而来的是其内部控制问题的凸显。
在传统管理模式下，房地产企业内部控制存在着一些问题，如内部审计不及时、缺乏规范、责任不明确等。
为此，建立并完善内部控制机制，加强对内部控制的规范性管理已成为房地产企业运营的重要问题之一。
二、源地产ERP环境下的房地产企业内部控制问题1. 内部审计不及时由于房地产企业运营规模大、业务范围广泛、业务流程复杂，容易导致内部审计不及时，这就极大地影响了企业的发展。
2. 缺乏规范房地产企业的内部控制缺乏明确的规范性要求，财务管理、人力资源管理等方面存在着一些控制漏洞，容易促使企业内部管理混乱。
3. 责任不明确在房地产企业内部控制中，责任人的制定和落实是关键所在。
但是，由于企业的层级结构复杂、职责分工不明确，导致责任不明确，从而影响了企业的正常发展。
三、源地产ERP环境下的房地产企业内部控制对策1. 加强对内部控制的规范性管理通过加强对内部控制的规范性管理，制定详细的规章制度和操作流程，建立健全的制度框架，确保企业的正常运营。
2. 完善内部审计机制加强内部审计的监督与管理，及时发现和纠正问题，以确保企业的正常运营。
3. 明确责任人完善企业层级结构，明确每个岗位的职责和责任，避免责任不明确引起的问题，加强内部控制的有效性。
四、结论随着社会的发展和经济的变化，房地产企业面临着越来越多的内部控制问题，需要加强对内部控制的管理和监督。
房地产开发公司工程管理部的建议和意见
房地产开发公司工程管理部的建议和意见一、公司存在哪些问题1、没有将管理目标融入日常工作公司今年的定位、主要工作、重点工作和需要突破的点在哪？目前完全依靠年初的年度党委、行政工作报告的形式进行最基本的确定。
但是，能去详细品读这两份重要文件的员工少之又少，就更别提让各单位主动衔接集团和股份公司年度计划，并在年中根据实际进展对规划和方向的微调。
年度工作与日常工作联系不足，各单位日常工作中几乎感受不到公司的管理目标，对公司的发展目标与自己的实际工作之间没有建立足够的联系，导致工作多年之后依然不明白自己为何如此工作，不知道公司是如何运作的，就更别提改进工作和提出意见建议，从侧面影响了公司的发展和员工的进步。
2、管理制度和业务流程不清晰当前，公司的管理制度依然仅仅挂在墙上，停留在纸上，没有流程图、没有梳理是否形成闭环、没有对反馈进行要求、没有与部门的人员岗位设置相匹配、每个岗位的详细工作职责和业务分工较为混乱，一会由这个人负责，一会由那个人负责。
运行过程中难以通过文字描述的制度发现漏洞和管理短板；即使发现了制度设置不合理，也没有一个快速机制对制度进行调整，往往是制度是一经制定，除非上级文件发生变化，几乎一成不变。
没有部门间的配合协调机制制度，完全依靠个人进行。
如何发挥机关对项目的服务和指导能力，有待提高。
项目部或者项目公司面对的是整个机关部室，而机关部室又是相对独立的单位，在办事过程中，没有一套清晰、详细的办事流程，事后即无记录也无反馈。
常常是走了冤枉路又碰了一鼻子灰，迷迷糊糊的来机关办事，满腹牢骚地回到项目现场，既不利于管理效率，又加深了矛盾误会，特别是新进员工，尤为如此。
3、市场开发及国家政策的把握市场开发对市场和政策的变化反应速度太慢。
市场调研、可研报告和经济数据测算等房地产企业决策的关键支撑，还未形成一套完整的可复制经验模板；在人员、制度和企业资质上有较大缺失，很多方面依然还是用施工企业的模式管理房地产企业。
明源地产研究系列丛书成本制胜 微利时代再造房企核心竞争力
精彩摘录
在外部市场环境方面，房企需要政策调控、市场竞争等因素对企业成本的影响。通过及时调整战 略、合理配置资源，应对市场变化带来的挑战。企业还需要上下游产业链的协同发展，与供应商、 合作伙伴共同降低成本。
本书还强调了成本创新的重要性。在传统成本控制的基础上，房企需要通过技术创新、管理创新 等手段，不断降低成本、提高效益。例如，采用新型建筑材料和施工工艺，实现质量与成本的平 衡；引入先进的成本管理方法，提高企业整体成本控制水平。
精彩摘录
然而，成本控制并非一蹴而就的过程，它需要我们不断地学习、反思和进步。在未来的发展中， 我们还需要密切行业动态和政策变化，以便及时调整成本控制策略。通过与其他优秀企业的交流 合作，我们可以分享经验、互相学习，共同提高行业的整体水平。 《明源地产研究系列丛书成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》这本书为我们提供了宝贵的 理论指导和实践经验，让我们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大。面对未来，我们将继续努 力，以实现房企成本控制的更大突破。
目录分析
目录分析
在当今的房地产市场中，企业面临着愈发激烈的竞争和日益增长的成本压力，如何在此背景下保 持和提升竞争力已成为房企生存和发展的关键。此时，明源地产研究系列丛书《成本制胜：微利 时代再造房企核心竞争力》的，为行业提供了宝贵的参考和启示。
本书的目录分为以下几个部分： 成本制胜：全新的竞争策略
作者简介
作者简介
这是《明源地产研究系列丛书成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》的读书笔记，暂无该书 作者的介绍。
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《明源地产研究系列丛书成本制胜：微利时代再造房企核心竞争力》这本书为我们揭示了成本控 制在房地产行业中的重要性。在微利时代，成本制胜成为塑造房企核心竞争力的关键。通过学习 本书中的成本制胜理念和实战案例，我们可以更好地应对市场挑战，实现可持续发展。同时，这 本书也为我们指明了成本控制之路，让我们能够在具体的实践中运用所学知识，提高企业的盈利 能力。
明源地产研究院
明源地产研究院：T公司聚焦合同全生命周期的成本管理之道作为华南地区最具影响力的房地产开发企业之一，T公司无论是产品卖点，还是管控思维，都秉承了粤商务实创新的传统和禀赋。
在T公司，IT与管理及业务已融合得相当紧密，以至于“没有信息化系统，各级员工的日常工作将引发诸多不便甚至无法开展”。
在信息化的支撑下，T公司实现了管理从粗放到规范再到精细的飞跃。
目前，T公司卓越的IT管理模式不断吸引着包括万科在内的诸多同行的观摩与考察，成为中国房地产信息化应用的模范代表之一。
T公司介绍T公司是一家集团有限公司，1996年进入房地产，主要在珠三角的广州、佛山、珠海等经济发达城市开展房地产业务。
2004年，T公司锐意拓展全国市场，在继续发展以广州为核心的珠三角地位的同时，将势力范围触及到了环渤海、长三角等区域。
目前，已成功开发三十几个房地产项目，总资产超过150亿，净资产超过60亿。
2008年，T公司在其未来5年战略规划中明确提出“立足珠三角、多项目并进、跨区域发展”的战略目标的同时，强调通过“坚定不移推进内部管理信息化建设，全面实现业务标准化、管理精细化，以支撑战略的执行和高效落地。
”为更好管理项目并规避运营风险，其中，成本管理成为T公司的一个管理核心。
T公司成本管理问题及诉求T公司早期的成本控制缺乏整体的合约规划体系，主要表现出的问题为：•成本管理与合同管理分离，合同订立和变更仅看合同自身，往往导致合同变更金额在成本结算时大大超出目标成本；•单价合同无法对成本进行有效防范，只有在合同结算时才知道最终成本；•现场签证也经常是先签订后审批，流程上很难实现成本的事前控制；•由于没有高效集成的信息化平台，无论是请款发起还是审批，都存在较大的随意性，很难控制审批结果。
针对上诉问题，T公司需要重构成本管理体系，高度聚焦合同管理，实现由核算型成本、弱控型成本向强控型成本的转变。
解决方案思路T公司认为成本控制的核心在于对所有合同的管理。
2024年明源云房地产行业合同管理用户满意度提升合同
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024年明源云房地产行业合同管理用户满意度提升合同本合同目录一览第一条合同主体及定义1.1 甲方：明源云房地产行业合同管理用户满意度提升合同的委托方。
1.2 乙方：明源云房地产行业合同管理用户满意度提升合同的执行方。
第二条合同目的和目标2.1 目的：通过本合同的执行，提高甲方房地产行业合同管理用户满意度。
2.2 目标：实现甲方房地产行业合同管理用户满意度提升至%。
第三条合同期限3.1 本合同自双方签订之日起生效，有效期为2024年全年。
第四条服务内容4.1 乙方根据甲方需求提供合同管理用户满意度提升方案。
4.2 乙方负责方案的实施和落地，包括但不限于培训、指导、监督等。
4.3 乙方定期向甲方报告进度和成果，并提供改进建议。
第五条双方的权利和义务5.1 甲方应按照合同约定支付服务费用。
5.2 甲方应提供必要的合作和支持，包括但不限于提供相关数据、资料等。
5.3 乙方应按照合同约定提供服务，并保证服务质量和效果。
第六条服务费用6.1 乙方向甲方提供的服务费用为人民币万元整。
6.2 费用支付方式：分两次支付，具体支付时间及比例由双方协商确定。
第七条保密条款7.1 双方在合同执行过程中所获悉的对方的商业秘密、技术秘密等，应予以严格保密。
第八条违约责任8.1 如乙方未按照合同约定提供服务，甲方有权解除合同，并要求乙方支付违约金。
8.2 如甲方未按照合同约定支付服务费用，乙方有权解除合同，并要求甲方支付违约金。
第九条争议解决9.1 双方在履行合同过程中发生的争议，应通过友好协商解决。
9.2 如协商不成，任何一方均有权向合同签订地人民法院提起诉讼。
第十条合同的变更和解除10.1 合同的变更或解除应经双方协商一致，并书面确认。
第十一条合同的终止11.1 本合同在合同期限届满后自然终止。
第十二条附则12.1 本合同未尽事宜，双方可另行协商补充。
房企管理三部曲：可知、可控、可预测
俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。
许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。
为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！一、决策管理第一部曲——管理可知卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。
而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1，房企管理指标体系有哪些？对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。
而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。
投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
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明源地产研究院房地产企业计划管理分享与交流房地产企业计划管理分享与交流明源地产研究院日期：8><#004699'>2010年10月地点：南京房地产企业计划管理引言以组织层级视角看以职能视角看资金计划人力资源计划项目进度计划招标计划销售计划绩效考核计划5年、3年计划年度计划季度计划月度计划周计划以时间刻度看1.如何抓到缰？<#004699'>2.如何跑得快？3.如何成为千里马？项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一企业计划管理的缰在哪里？组织层级的计划驱动企业运营决定企业的方向、策略。
主责人：集团总经理及最高决策团队决定短期（一般为1年）的企业计划。
主责人：总经理及公司经营团队决定企业经营计划能否达成。
主责人：项目负责人及项目管理团队决定项目计划及职能计划能否达成。
主责人：部门负责人。
决定一线业务的效率和效果。
主责人：员工个人。
企业经营与战略计划数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。
数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为<#004699'>2009年度。
观点分享：一线企业的战略计划管理显著领先。
战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。
企业经营与项目数量数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。
数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为<#004699'>2009年度。
观点分享：企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。
计划管理与企业经营管控经营计划编制1.经营计划编制流程<#004699'>2.理念与方法经营计划的分级管理经营计划与预算编制的联动3. 运营管理相关子体系项目计划管理体系4.信息化平台《明源地产ERP·全面预算管理系统》《明源地产ERP·POM计划管理系统》★★★高层次计划管理人员须记住的<#004699'>2张图：项目进度计划管理二项目计划管理体系搭建的若干管理问题三总目录房地产企业计划管理体系架构一计划编制计划执行与反馈计划监控计划调整项目目标计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。
员工心态：既然没人监控，说明不重视。
按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。
（评价机制不健全）监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。
颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。
颗粒度过粗，无法指导或监控执行。
各部门分头编制，再简单汇总。
集中编制，强制下达计划目标。
没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。
因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。
项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈只要未达成计划，就调整计划。
局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。
调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。
调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。
只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。
脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。
无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。
地产行业项目计划管理不良现状项目计划管理管什么、不管什么？如何把计划编制得更合理、更可行？如何保障计划能如期达成？如何平衡高效与质量、成本、资源的制约？如何评价各部门、各岗位的计划执行？如何监控计划执行？计划管理与项目管理其他领域的联动？计划考核与绩效考核如何结合？地产行业项目计划管理诉求分级管控PDCA项目的整体管理SMART原则引导胜于强制先管控再考核P（Plan)—计划；D（Do)—执行；C（Check)—检查；A（Action)—调整纠偏。
S（Specific）—明确性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可实现性；R（Relevant）—实际性；T（Time-based）—时限性。
1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。
忌一竿子插到底。
项目管理九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理。
建立体系时，先不正式发布考核机制。
管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。
标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容标准计划模板管理体系1<#004699'>23计划管理体系、制度、指引、模板标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证交地、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。
碧桂园集团关键节点获取《建设用地规划许可证》获取《国有土地使用证》获取《建设工程规划许可证》取得立项核准获取《建筑工程施工许可证》发布开工令主体结构达到预售条件办理《预售许可证》开盘获取《竣工验收备案表》业主收楼龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。
计划类别编制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责分级计划管理体系计划模版的价值与作用计划模版“个人英雄”时代支持集团扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库快速复制经典分级计划管理体系营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析……楼栋形象进度展示“涂灰法”量化的达成比率标准模板管理体系分级计划管理阶段性成果管理运营会议体系知识管理一套管理制度一套管理信息平台<#004699'>2.项目进度计划管理的核心内容阶段性成果管理例：启动阶段子成果《项目定位报告》：营销《成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告》：造价《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销《项目一二级计划》：项目负责人《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》：研发《景观方案设计任务书》：研发《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《项目投资分析模型（土地版）》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》成果示例阶段性成果管理的目标和作用配合相关流程与规范；便于一线员工提炼与应用；积累与沉淀，形成案例库；为新项目开发，提供参考；“成绩”的重要衡量指标本阶段任务的审核，并形成最新进度；下阶段任务的前提；阶段性成果管理标准化模版化形成“成果管理体系”阶段名称成果举例（参考部分）A）土地阶段投资分析《公司战略意图、市场假设及客户定位》《项目预案》《投资分析》B）项目启动阶段《项目定位》《项目一二级计划》《成本敏感分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位、开放计划及预算报告》《方案设计任务书》《景观方案设计任务书》C）方案设计验算及初设《方案设计成果》《景观设计对对规划方案的指导意见》《成本测算及验算》《投资测算及分析》《初步设计任务》D）初步设计验算及施设《初步设计成果》《景观方案设计成果》《精装房方案设计任务书》《目标成本》《销售指标》E）施工准备阶段《项目管理大纲》《三通一平实施方案》《施工、监理单位筛选及评估报告》《招投标与计价方案、合约规划》F）竣工交房阶段《交房方案》《商业移交方案》《资产管理方案》G）项目后续阶段《项目后评估》H）营销开盘阶段《营销策略方案》《售房合同配置标准》《价格表及付款方式》案例阶段1、土地投资分析阶段阶段起止点获取土地信息～项目上会阶段性成果名称1、土地投资分析阶段成果子成果名称及顺序顺序1<#004699'>23名称《项目投资建议书》《项目预案》《项目投资分析模型（土地）》工作指引制度《集团投资决策委员会决策机制及运作流程（<#004699'>2006年1<#004699'>2月修订版）》流程模板集团新项目投资建议书指导模板（07.03）项目预案指导模板（07.03）有标准模板，但有保密设定指引1、拿地前上会资料的准备和研讨，由地区公司组织的临时项目团队负责，该团队建议由地区公司总经理亲自负责，发展、研发、营销、造价的职能负责人和投资分析专员为团队成员，其他职能负责人视情况参加； <#004699'>2、发展部应尽早为项目团队提供目标地块的相关信息，以利于营销进行项目调研、研发准备项目预案、造价进行成本测算，投资分析专员进行投资测算。