华中马士华供应链管理讲义精品PPT课件
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2024年度供应链管理马士华讲义课件
2024/2/2
物流配送网络规划方法
包括定性分析和定量分析相结合的方法。定性分析主要对物 流配送网络的结构、功能、环境等进行描述和解释；定量分 析则运用数学模型、优化算法等对物流配送网络的规模、布 局、路径等进行计算和求解。
17
提高物流配送效率途径探讨
优化物流配送流程
加强信息化建设
通过对物流配送流程进行梳理和优化，消 除无效和低效环节，提高整体配送效率。
运用现代信息技术手段，建立高效、智能 的物流配送信息系统，提高信息处理和传 递效率。
推进物流配送标准化
加强人才培养和团队建设
制定和实施统一的物流配送标准，提高物 流配送的规范化和标准化水平，降低配送 成本，提高配送效率。
2024/2/2
重视物流配送人才的培养和引进，建立高效 、专业的物流配送团队，提高团队协作和执 行能力。
2024/2/2
10
03
库存控制策略及方法
2024/2/2
11
库存分类与需求预测技术
2024/2/2
ABC分类法
根据库存物品的重要性和价值， 将其分为A、B、C三类，针对不 同类别采取不同的管理策略。
需求预测技术
运用时间序列分析、因果分析等 方法，对未来一段时间内的库存 需求进行预测，以便提前做好库 存规划。
优化库存结构
3
信息系统可以帮助企业分析不同产品的销售情况 和库存周转率，从而优化库存结构，提高库存周 转率。
第7章 供应链库存管理与控制-马士华
D
最大库存量：S
T *D
8
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
基本库存控制方法（续）
• 常见库存控制模型 确定型库存模型
—连续性检查模型：不允许缺货、瞬时到货型（EOQ模型）
最佳订货批量
Q* 2 DCR H
订货点：R LT * D
C R 每次订货的费用（元）
H 单位产品库存维持费（元/件· 年） D 需求率（年需求量）（件/年）
合作精神（合作性原则） 使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则） 总体优化原则
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 19
实施VMI的意义
• 减少供应链的总库存成本
VMI缓和了需求的不确定性 VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况 VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次 VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求 VMI将使运输成本减少
• 库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理 用户库存的关键 • VMI策略实施的步骤： 建立顾客信息系统 建立销售网络管理系统 建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议 组织机构的变革
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 21
实施VMI的方法（续）
• 适合实施VMI策略的情况：
供应链管理—马士华(6)
第六章 供应链管理信息技术支撑体系 信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术（Information简称IT）系统提供可靠的支持。IT的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性，减少了在复杂、重复工作中的人为错误，因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失，提高了供应链管理的运行效率。在这一章中，我们主要讨论IT在供应链管理中的应用问题，具体阐述了基于E DI、I n t e rnet/Int r a n e及电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。第一节 概述随着全球竞争的加剧、经济的不确定性增大、信息技术的高速发展以及消费者需求的个性化增加等环境的变化，当今世界已经由以机器和原材料为特征的工业时代进入了以计算机和信息为特征的信息时代，原有的企业组织与管理模式越来越不能适应激烈的市场竞争，从而开始了探索能够提高企业竞争力的新型管理模式的艰苦历程。在信息社会中，信息已成为企业生存和发展的最重要资源。为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位，企业要树立"人才是企业的支柱，信息是企业的生命"的经营思想。企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业各系统和成员间密切配合、协同工作?quot;粘合剂"。图6-1所示是企业的信息层次结构模型。为了实现企业的目标，必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系，因此，企业就有一个信息的集成问题。供应链作为一种"扩展"的企业，其信息流动和获取方式不同于单个企业下的情况。在一个由网络信息系统组成的信息社会里，各种各样的企业在发展的过程中相互依赖，形成了一个"生物化企业环?quot;，供应链就是这样的"生态系统"中的"食物链"。企业通过网络从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、技术和方法，创建网络化的企业运作模式。在这种企业运作模式下的信息系统和传统的企业信息系统是不同的，需要新的信息组织模式和规划策略。因此，我们研究供应链管理模式，首先要从改变原有的企业信息系统结构、建立面向供应链管理的新的企业信息系统入手，这是实施供应链管理的前提和保证。为了实现信息共享，需要考虑以下几个方面的问题：为系统功能和结构建立统一的业务
供应链管理马士华
电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– – – – –
市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 • 个性化 • 及时化 • 平民化 • 便利化
第1章
导论
Introduction
第1节 引言
• 供应链管理的含义
– 供应链管理：Supply Chain Management – 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生
的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、 原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。
– 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要的服务
• eProcurement
电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
从企业营业时间变化看以上特征
247/360天
2024版《供应链物流管理马士华》PPT模板课件
新技术带来的挑战与机遇
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
案例：某企业成功实施信息系统改造
企业背景介绍
某大型制造企业，面临供应链协同和效率提升 的需求。
信息系统改造过程
引入ERP和SCM系统，整合企业内部和外部资 源，实现供应链一体化管理。
实施效果评估
通过信息系统改造，企业实现了供应链协同和效率提升，降低了成本并提高了 客户满意度。
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
03
采购与库存管理策略优 化
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
02
供应商选择与管理
03
采购合同执行
根据企业需求和市场环境，制定 合适的采购策略，包括集中采购、 分散采购、电子采购等。
02
采购成本现状分析
对该企业采购成本进行详细分析， 找出存在的问题和原因。
04
实践效果评估
对实施降低采购成本措施后的效果 进行评估，包括采购成本降低率、
采购周期缩短等方面。
04
运输与配送网络规划及 优化
运输方式选择及影响因素分析
运输方式分类
01
公路、铁路、水路、航空等
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
案例：某企业成功实施信息系统改造
企业背景介绍
某大型制造企业，面临供应链协同和效率提升 的需求。
信息系统改造过程
引入ERP和SCM系统，整合企业内部和外部资 源，实现供应链一体化管理。
实施效果评估
通过信息系统改造，企业实现了供应链协同和效率提升，降低了成本并提高了 客户满意度。
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
03
采购与库存管理策略优 化
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
02
供应商选择与管理
03
采购合同执行
根据企业需求和市场环境，制定 合适的采购策略，包括集中采购、 分散采购、电子采购等。
02
采购成本现状分析
对该企业采购成本进行详细分析， 找出存在的问题和原因。
04
实践效果评估
对实施降低采购成本措施后的效果 进行评估，包括采购成本降低率、
采购周期缩短等方面。
04
运输与配送网络规划及 优化
运输方式选择及影响因素分析
运输方式分类
01
公路、铁路、水路、航空等
精选华中科技大学教授马士华库存控制新策略培训
7、适用于评价VMI绩效的评估体系； 8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划； 9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费支付等； 10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等； 11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备等； 12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊；如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货，谁将对这批存货负责等。
实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。
怎样实施VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。
实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。
怎样实施VMI？
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ；4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。
第8章 供应链管理环境下的采购管理-马士华
• 实施准时化采购的可参考的几点：
创建准时化采购班组 制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施 精选少数供应商，建立伙伴关系 进行试点工作 ……
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著 18
准时化采购实践分析
• 实施准时化采购的关键：
准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏 供应商的合作 难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何 选择合适的供应商就成了影响准时化采购的重要条件 缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素 准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化 采购创造有利的条件，为实施准时化采购而共同努力
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
26
全球采购对中国企业的影响
• 微观层面和宏观wenku.baidu.com面的积极影响
• 对中国经济结构及产业结构的调整有着积 极的促进作用
• 全球采购能够有效地促进和维持中国的竞 争性市场结构
• 全球采购活动进入中国，也对中国企业和 经济政策、贸易制度提出了许多挑战
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
27
本章完
《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著
28
答复 选择供应商
和制造部门 协商
准备货物
订货
准备采购单
供应链管理实务教材(PPT 37张)
5）供应链有效性取决于各参与者的素质、能力和经营理念。 6）核心企业对供应链的影响巨大。
供应链结构模型
供应商的 供应商 供应商 分销商 制造商
零售商
用户
供 应 源
需 求 源
供应商
轮胎供应商
通风皮带供应商 制动器供应商
制造商
片区批发商
华北地区
中国加工厂
华东地区
西南地区
……
用户
小天鹅洗衣机厂 长虹彩电 海尔冰箱厂 索尼数码相机
运营中心
客户
零 售 终 端
市 场 部
行 政 管 理 部
研发工 艺支持
采购计划
跟踪、考核、评估
三、供应链的类型
1.根据供应链的稳定性
稳定的供应链
基于相对稳定、单一的 市场需求而组成的供应 链稳定性较强 基于相对频繁变化、复 杂的需求而组成的供应 链动态性较高
动态的供应链
三、供应链的类型
一个供应链具有一定的、 相对稳定的设备容量和生 产能力（所有节点企业能 力的综合，包括供应商、 制造商、运输商、分销商 、零售商等）
供应链的定义
理解供应链要注意的事项：
核心企业 功能网链结构 供应链上任何一个企业都是上游企业的客户，下游企业的供 应商。
理解供应链
理解供应链的几个要点：
1）供应链体现在社会再生产的所有经济活动中。 2) 供应链不仅是输送链，更重要是功能网链结构。 3）供应链强调高度协作性。 4）供应链是物料链、资金链，信息链和价值链。
供应链管理课件ppt课件
➢1.4具体过程（普通模式、Dell模式）
.
供应链流程推拉分析法
普通模式
顾客
订购
拉动 流程
订单到达
顾客订购循环 销售商
补充库存和生产循环
补货 生产
推 动
获取
流
程.
获取循环
制造商 供应商
供应链流程推/拉分析法
Dell模式 订购
拉 动
顾客
流
1供应链的基本类型
➢1.4按不同主体分：
补
以生产商为主体的供应链；
充
以批发商为主体的供应链；
内
以零售商为主体的供应链。
容 ➢1.5按形状分：
➢1.6按行业划分：
.
供应链按形状分类
直线型 多枝型 集束型 放射型
网络型
.
第三节 供应链的基本概念
• 二.供应链的类型
2不同主体的供应链形态结构 ➢2.1以生产商为主体的供应链 ➢2.2以批发商为主体的供应链 ➢2.3以零售商为主体的供应链
获取环节
顾客抵达 顾客订单递交 顾客订单完成
零售订货发起 零售订单递交 零售订单完成
订单到达 生产安排 生产及运输
订货 供应商生产计划 零部件生产运输
顾客订货接收
Fra Baidu bibliotek
零售订货接收
订单接收
制造商接收原材料
.
供应链流程推拉分析法
普通模式
顾客
订购
拉动 流程
订单到达
顾客订购循环 销售商
补充库存和生产循环
补货 生产
推 动
获取
流
程.
获取循环
制造商 供应商
供应链流程推/拉分析法
Dell模式 订购
拉 动
顾客
流
1供应链的基本类型
➢1.4按不同主体分：
补
以生产商为主体的供应链；
充
以批发商为主体的供应链；
内
以零售商为主体的供应链。
容 ➢1.5按形状分：
➢1.6按行业划分：
.
供应链按形状分类
直线型 多枝型 集束型 放射型
网络型
.
第三节 供应链的基本概念
• 二.供应链的类型
2不同主体的供应链形态结构 ➢2.1以生产商为主体的供应链 ➢2.2以批发商为主体的供应链 ➢2.3以零售商为主体的供应链
获取环节
顾客抵达 顾客订单递交 顾客订单完成
零售订货发起 零售订单递交 零售订单完成
订单到达 生产安排 生产及运输
订货 供应商生产计划 零部件生产运输
顾客订货接收
Fra Baidu bibliotek
零售订货接收
订单接收
制造商接收原材料
供应链管理 任务1 供应链基础
小龙虾大麻烦
结合现实情况，寻找相关资料或类似食品安全事件，绘制其供应链结构图，思考事件可能的原因及环节；问题出现后的处理方法；最后提出构建供应链管理体系及管理机制中的相关措施。要求：（1）参考本节课的思考路径（2）从供应链管理视角分析问题（3）相关内容要尽量具体化
感 谢 您 的 观 看
小龙虾大麻烦
考虑供应链的构建及其特征
措施：停产、封存、召回。原因查找：追溯问题原因。处罚措施：政府作为。（监管、处罚、引导）
回收：摸清产品的流向。（渠道的批发商、零售商、客户）
小龙虾大麻烦
考虑供应链的构建及其特征
供应链构建：
标准化的建立、精细化、信息化、稳定渠道供应链构建机制：共赢机制、合作机制、追溯机制等
第1章 供应链基础
The Practice of Supply Chain management
1.1理解什么是供应链
1
供应链管理
理解什么是供应链
1 step
2 step
4 step
3 step
香蕉供应链
香蕉种植园
香蕉加工企业
香蕉批发商
水源自文库店
供应商
加工制造商
分销商
零售商
零售商
零售
分销
加工生产
上游与下游企业
供应/供应商
生产
分销
零售
需求/用户
结合现实情况，寻找相关资料或类似食品安全事件，绘制其供应链结构图，思考事件可能的原因及环节；问题出现后的处理方法；最后提出构建供应链管理体系及管理机制中的相关措施。要求：（1）参考本节课的思考路径（2）从供应链管理视角分析问题（3）相关内容要尽量具体化
感 谢 您 的 观 看
小龙虾大麻烦
考虑供应链的构建及其特征
措施：停产、封存、召回。原因查找：追溯问题原因。处罚措施：政府作为。（监管、处罚、引导）
回收：摸清产品的流向。（渠道的批发商、零售商、客户）
小龙虾大麻烦
考虑供应链的构建及其特征
供应链构建：
标准化的建立、精细化、信息化、稳定渠道供应链构建机制：共赢机制、合作机制、追溯机制等
第1章 供应链基础
The Practice of Supply Chain management
1.1理解什么是供应链
1
供应链管理
理解什么是供应链
1 step
2 step
4 step
3 step
香蕉供应链
香蕉种植园
香蕉加工企业
香蕉批发商
水源自文库店
供应商
加工制造商
分销商
零售商
零售商
零售
分销
加工生产
上游与下游企业
供应/供应商
生产
分销
零售
需求/用户
马士华的-供应链管理课件
分销中心
零售商
用户
看板 拉动
看板 拉动
看板 拉动
用户需求 拉动
几个月
几个月
5-7个星期
3-5个星期
零部件制造商 最终装配 1995 集成化的敏捷供应链
分销中心
零售商
用户
推动式计划 库存信息
全球物料 计划系统
库存信息 推动
拉动
源自文库
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商 最终装配
加 工
国际调配
零 售
批
消
发
费
者
专用 业务
网
因特网
日用杂货行业供应链
批发
零售
行业
地域
材
生
增值 链
消费 者
料
产
销售
业务
产品零件
加工
家电行业供应链
销售公 司
材料
生产
材料供应
批发销 售公司
加工
加工
加工
系列零 售店
一般零 售
消费 者
建筑行业供应链
建筑专家（调查、 计划、设计、监理 ）
用户蓝图
工程承包（设计 、施工、监理）
行业管理协会
建材批发
第一承包
相关主题
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• 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
Leabharlann Baidu
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订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
数量
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
时间
消费者 需求
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实施供应链管理的效益
• 降低成本
– 库存下降10-15% – 减少削价处理的损失40-50% – 提高资源利用率10-20%
• 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;
• 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
• 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会 者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材 料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间， 而产品加工只需要45分钟。
*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有
人使用Supply/Demand Chain
• 供应链管理(Supply Chain Management): 借
助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流
程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、
分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的 同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。
管理思想与组织模式的转变
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6
管理模式的转变
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转 化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产 转化
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供应链管理
(Supply Chain Management)
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1
目录(Contents)
一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模 式的弊端
二、供应链管理——“横向一体化”的代表 三、供应链系统的设计 四、合作伙伴选择 五、供应链管理环境下的生产过程管理策略 六、物流管理与库存控制新策略 七、信息技术在供应链管理中的应用
• 改善客户服务水平
– 改进交付可靠性99-99.9% – 缩短交付时间10-20%
制造商
分销
分销商
核心企业
汇
零售 用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商资，料等航母等浙江培训在线下载
11
供应链管理的特点
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)
的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
➢ 物流
➢ 资金流
➢ 信息流
➢ 增值流
➢ 工作流
供应链应是集成系资料统航母。浙江培训在线下载
12
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业” 正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中 的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工 业之间的中间部分，称为“中场产业”
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4
• 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭
的刚性系统
• 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企 业为中心，企业间是纯粹的竞争关系
• 文化特征：雇佣文化和经济人
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
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5
” 传统“纵向一体化(Vertical Integration)
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9
供应链示例(IBM欧洲公司)
制造 制造
生产计划 制造 制造
制造
直接销售
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
集中采购
制造
供应商 信息
库存 在制品
订货计划
MRP 生产计划
预测
订单
市场调查 与分析
企业计划
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10
供应链网链结构示意图
源
供应商的供应商
零件供应商 供应商
管理模式的主要弊端
• 增加企业投资负担 • 承担丧失市场时机的风险 • 迫使企业从事不擅长的业务活动 • 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 • 增大企业的行业风险 • 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际 情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用
7
二、供应链管理——“横向一体化”的代 表
• 供应链的含义 • 供应链管理的含义与特点 • 供应链管理的效益 • 实施供应链管理需要解决的问题
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8
（续二）
• 供应链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业
务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品 (或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户 的全过程。
争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争
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13
实施供应链管理的必要性
• 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
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2
一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统 管理模式的弊端
▪ 竞争环境对企业管理者的挑战
信息时代的挑战 有限的资源的挑战 环保压力日益增长的挑战 制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战 电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征 传统管理模式的主要弊端
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3
传统管理模式的主要特征
• 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主
• 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水
线
• 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
制为主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动
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订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
数量
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
时间
消费者 需求
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实施供应链管理的效益
• 降低成本
– 库存下降10-15% – 减少削价处理的损失40-50% – 提高资源利用率10-20%
• 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;
• 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
• 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会 者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材 料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间， 而产品加工只需要45分钟。
*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有
人使用Supply/Demand Chain
• 供应链管理(Supply Chain Management): 借
助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流
程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、
分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的 同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。
管理思想与组织模式的转变
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管理模式的转变
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转 化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产 转化
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供应链管理
(Supply Chain Management)
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目录(Contents)
一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模 式的弊端
二、供应链管理——“横向一体化”的代表 三、供应链系统的设计 四、合作伙伴选择 五、供应链管理环境下的生产过程管理策略 六、物流管理与库存控制新策略 七、信息技术在供应链管理中的应用
• 改善客户服务水平
– 改进交付可靠性99-99.9% – 缩短交付时间10-20%
制造商
分销
分销商
核心企业
汇
零售 用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商资，料等航母等浙江培训在线下载
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供应链管理的特点
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)
的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
➢ 物流
➢ 资金流
➢ 信息流
➢ 增值流
➢ 工作流
供应链应是集成系资料统航母。浙江培训在线下载
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供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业” 正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中 的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工 业之间的中间部分，称为“中场产业”
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• 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭
的刚性系统
• 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企 业为中心，企业间是纯粹的竞争关系
• 文化特征：雇佣文化和经济人
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
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” 传统“纵向一体化(Vertical Integration)
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供应链示例(IBM欧洲公司)
制造 制造
生产计划 制造 制造
制造
直接销售
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
集中采购
制造
供应商 信息
库存 在制品
订货计划
MRP 生产计划
预测
订单
市场调查 与分析
企业计划
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供应链网链结构示意图
源
供应商的供应商
零件供应商 供应商
管理模式的主要弊端
• 增加企业投资负担 • 承担丧失市场时机的风险 • 迫使企业从事不擅长的业务活动 • 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 • 增大企业的行业风险 • 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际 情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用
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二、供应链管理——“横向一体化”的代 表
• 供应链的含义 • 供应链管理的含义与特点 • 供应链管理的效益 • 实施供应链管理需要解决的问题
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（续二）
• 供应链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业
务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品 (或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户 的全过程。
争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争
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实施供应链管理的必要性
• 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
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一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统 管理模式的弊端
▪ 竞争环境对企业管理者的挑战
信息时代的挑战 有限的资源的挑战 环保压力日益增长的挑战 制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战 电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征 传统管理模式的主要弊端
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传统管理模式的主要特征
• 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主
• 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水
线
• 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
制为主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动