华中马士华供应链管理讲义精品PPT课件
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供应链管理(马士华讲义)第4章合作伙伴选择
序
评价
号
因素
低1
1 进货时间短
2 进货期回复
23
评价指数
456
A企业
3 时间指定
4 断货事先通知
5 多品种少量配 送
6 次品减少
7 无损坏配送
8 多频道配送
9 配送时间带的 安排
7 8 9高
B企业
3、合作伙伴评价、选择的影响因素
• 优势能力
– 组织管理能力 – 设计能力 – 创新能力 – 生产能力 – 营销能力 – 服务能力 – 研究开发能力
• 信任度
– 合同履约 – 用户信誉度 – 信用度 – 价值观差异 – 上下游伙伴满意度
（续前）
• 投入强度
– 技术设备投入强度 – 资金投入强度 – 知识资源投入强度 – 人力资源投入强度 – 参与合作动机
考虑因素
伙伴
对手
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
一个或几个
许多，使它们互相争斗
长期
短暂
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
2、供应链企业间合作要达到的目标
1）对于制造商/买主
• 协作能力
– 支持环境有效性 – 资源动态调配和作业流程的重组能力 – 适应网上合作的管理协调机制
4、合作伙伴选择与评价
反馈
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 比较新旧 合作伙伴
3:建立合作伙伴评价标准
4:成立评价小组
供应链管理马士华精选 课件
参考书
• 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 • （美）唐纳德 .J. 鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译， 物流管 理，机械工业出版社，1999 • （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与 管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 • Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 • Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 • B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998
电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– – – – –
市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 • 个性化 • 及时化 • 平民化 • 便利化
推动式计划 库存信息 库存信息 推动 拉动 总体的用户需求 全球物料 计划系统 库存信息 用户需求 拉动 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 单个的用户需求
• 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 • （美）唐纳德 .J. 鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译， 物流管 理，机械工业出版社，1999 • （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与 管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 • Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 • Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 • B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998
电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– – – – –
市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 • 个性化 • 及时化 • 平民化 • 便利化
推动式计划 库存信息 库存信息 推动 拉动 总体的用户需求 全球物料 计划系统 库存信息 用户需求 拉动 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 单个的用户需求
供应链管理-马士华讲义(第三章)
多级的供应链系统设计——例1 例 多级的供应链系统设计
假设： 单个产品 两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同 两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本 有三个市场C1、C2、C3，需求量分别为50000、100000、50000个产品。
3
C1
(50000)
3
P1
0 4 5
W1
2
4
C2
1 2 5
(100000)
(60000) P2
2
W2
C3(50000) Nhomakorabea 方法三：一种优化算法的出的结果。
目标函数： MIN=0 P11+5 P12+4 P21+2 P22+3 W11+4 W12+5 W13+2 W21 +1 W22+2 W23; 需求约束：W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供应约束： P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分销中心不存留产品： P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零： P11…P22>=0; W11…W23>=0.
第3章 供应链系统的设计 Designing Supply Chain System
第1节 供应链体系结构形式 节
A B C D E
自 然 界
供 应 商
制 造 商
分 销 商
用 户
直链模式
C1 D1 B1 B2 · · · Bn · · · Ck Dm C3 · · · C2 D2
2024年度供应链管理马士华讲义课件
付款结算
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
2024版《供应链物流管理马士华》PPT模板课件
JIT生产方式在库存管理中的实践
03
通过具体案例，阐述JIT生产方式在库存管理中的应用
效果和实施步骤。
案例：某企业降低采购成本实践
01
企业背景介绍
简要介绍某企业的基本情况，包括 产品种类、市场规模、采购策略等。
03
降低采购成本措施
提出针对性的降低采购成本措施， 如优化采购流程、加强供应商管理、
实施电子化采购等。
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
03
采购与库存管理策略优 化
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
02
供应商选择与管理
03
采购合同执行
根据企业需求和市场环境，制定 合适的采购策略，包括集中采购、 分散采购、电子采购等。
建立激励机制
通过绩效考核和奖励机制，激励各部门积极参与 跨部门协作，共同推动供应链战略的实施。
案例：某企业成功实施战略计划
企业背景介绍
简要介绍企业的基本情况、业务 范围和市场地位。
供应链战略制定过程
详细描述该企业制定供应链战略 的过程，包括目标设定、环境分 析、战略制定和实施计划等步骤。
组织结构调整与优化
优化资源配置
利用数据分析技术，实现供应链资源的优化配置，降 低成本。
提升决策效率
基于大数据分析，为供应链管理者提供有力决策支持， 提高决策效率。
先进信息系统介绍及选型建议
企业资源计划（ERP）系统
整合企业内部资源，实现采购、生产、销售等业务 流程一体化管理。
供应链管理（SCM）系统
马士华-供应链管理-ch_7供应链管理环境下的生产计划与控制文库PPT文档共27页
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
马士华-供应链管理-c。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
马士华-供应链管理-c。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
25、学习是劳动，是充满思想的
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT05
传统批发价契约下（单周期订货）的收益情况：
• 利用报童模型计算供应链双方的决策结果和收益 • 零售商的期望利润最大时的订货量为781件。此时,零售商的期望利
润是52 000元,制造商的利润是64 042元,整个供应链的利润是116 042元。
二、供应链激励的实现途径
1.供应契约（Supply Contracts）
7.削价契约
❖ 削价契约(markdown contract)是一种经过改进的回购契约, 供应商为了避免零售商将未售出的产品返还给自己,会采取一定 的价格补贴措施,激励零售商继续保留那些未售出的产品。价格 补贴虽然对供应商来说实施起来比较方便,但可能会给予零售商 套利的机会,因此必须建立在买卖双方充分信任的基础之上。目 前,价格补贴已经广泛应用于IT产品的销售中。
❖ 最小购买数量契约与数量折扣契约有些类似,不同的是, 前者需要作出购买数量承诺,这种承诺并非一次性的,也可 以是一段时期或者一个年度内的购买数量总和。
5、数量柔性契约
❖ 交易双方拟定契约,规定每一期内零售商订货量的波动比 率。使用数量柔性契约(quantity flexibility contract)时,零售商承诺一个最小的购买数量,然后可以 根据市场实际情况,在最低和最高订货范围内选择实际的 订货量。按照契约规定,供应商有义务提供低于最高采购 上限的产品数量。这种方式能够有效地遏制零售商故意高 估市场需求,而导致供应链库存增多的不利现象。
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 ❖ 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到865件，零售商的收益为56 002元；制造商的收 益为65 290 元；整个供应链的收益为121 292元。于是实现了供应链的 协调。
• 利用报童模型计算供应链双方的决策结果和收益 • 零售商的期望利润最大时的订货量为781件。此时,零售商的期望利
润是52 000元,制造商的利润是64 042元,整个供应链的利润是116 042元。
二、供应链激励的实现途径
1.供应契约（Supply Contracts）
7.削价契约
❖ 削价契约(markdown contract)是一种经过改进的回购契约, 供应商为了避免零售商将未售出的产品返还给自己,会采取一定 的价格补贴措施,激励零售商继续保留那些未售出的产品。价格 补贴虽然对供应商来说实施起来比较方便,但可能会给予零售商 套利的机会,因此必须建立在买卖双方充分信任的基础之上。目 前,价格补贴已经广泛应用于IT产品的销售中。
❖ 最小购买数量契约与数量折扣契约有些类似,不同的是, 前者需要作出购买数量承诺,这种承诺并非一次性的,也可 以是一段时期或者一个年度内的购买数量总和。
5、数量柔性契约
❖ 交易双方拟定契约,规定每一期内零售商订货量的波动比 率。使用数量柔性契约(quantity flexibility contract)时,零售商承诺一个最小的购买数量,然后可以 根据市场实际情况,在最低和最高订货范围内选择实际的 订货量。按照契约规定,供应商有义务提供低于最高采购 上限的产品数量。这种方式能够有效地遏制零售商故意高 估市场需求,而导致供应链库存增多的不利现象。
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 ❖ 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到865件，零售商的收益为56 002元；制造商的收 益为65 290 元；整个供应链的收益为121 292元。于是实现了供应链的 协调。
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT06
主生产计划
计划
II J I
物料管理 能力需求计划
T
能力调整
任务投放
制造商 Internet、EDI
数据库
产品构思 设计
C A D
工艺计划 NC编程
C A P P
执行
生产控制
NC 、 CNC 、 DNC
O
工况数据收集
床和机器人控制
P
库存控制
传送控制
T 生产数量、时间
装配控制
及成本 检查
成品入库
设备维修 质量保证
推拉 边 界
推动战略 （效率型供应链）
拉动战略 （响应型供应链）
图2-5 “推—拉”供应链分界线
第2节 供应链管理的运行机制 （一）合作机制 （二）激励机制 （三）自律机制 （四）风险防范机制 （五）信任机制 （六）分享机制
第3节 集成化供应链管理
一、集成化供应链管理的思想
订货控制
M
成本估算
R
P
供应链管理
第2章 供应链的系统特征与运行机制
第1节 供应链系统的几种类型 第2节 供应链管理的运行机制 第3节 集成化供应链管理 第4节 供应链管理的战略性
2
第1节 供应链系统的几种类型
一、供应链系统的特征 ▪ 系统性 ▪ 复杂性 ▪ 动态性 ▪ 响应性 ▪ 交叉性
二、供应链的类型
1、效率型供应链和响应型供应链
4、推动式和拉动式的供应链运作策略
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。
供应商
制造商 分销商
零Байду номын сангаас商
用户
华中马士华供应链管理讲义
• 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 • 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线
• 管理(guǎnlǐ)组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为
主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土
▪ 竞争环境(huánjìng)对企业管理者的挑战
信息时代的挑战
有限的资源的挑战
环保压力日益增长的挑战
制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
传统管理模式的主要弊端
2
共九十四页
传统(chuántǒng)管理模式的主要特征
管理层
例行管
18
理规则
三、供应链系统(xìtǒng)的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计的指导思想 • 供应链系统的目标冲突(chōngtū) • 供应链系统设计的原则 • 供应链系统设计的策略 • 供应链系统的设计
19
共九十四页
1、供应链体系结构形式(xíngshì)
AB
C
DE
自
供
供应链系统
关键流：原材料、产品，
服务，信息，资金
26
共九十四页
原则(yuánzé)2：自顶向下的设计和自底向上相 结合的设计原则
原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则
27
共九十四页
5、供应链系统构建(ɡòu 策略 jiàn)
• 管理(guǎnlǐ)组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为
主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土
▪ 竞争环境(huánjìng)对企业管理者的挑战
信息时代的挑战
有限的资源的挑战
环保压力日益增长的挑战
制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
传统管理模式的主要弊端
2
共九十四页
传统(chuántǒng)管理模式的主要特征
管理层
例行管
18
理规则
三、供应链系统(xìtǒng)的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计的指导思想 • 供应链系统的目标冲突(chōngtū) • 供应链系统设计的原则 • 供应链系统设计的策略 • 供应链系统的设计
19
共九十四页
1、供应链体系结构形式(xíngshì)
AB
C
DE
自
供
供应链系统
关键流：原材料、产品，
服务，信息，资金
26
共九十四页
原则(yuánzé)2：自顶向下的设计和自底向上相 结合的设计原则
原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则
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共九十四页
5、供应链系统构建(ɡòu 策略 jiàn)
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT08
二、物流管理在企业竞争中的作用
流入与流出 库存维持 物流运输
所有制造企业 化工与塑料 食品加பைடு நூலகம் 医药 电子 造纸 机床与工具 其它
所有商业企业 消费品商品 工业品
6.2% 6.3 8.1 1.4 3.2 5.8 4.5 6.8 7.4% 8.1 5.9
3.6% 1.6 0.3 a 2.5 0.1 1.0 1.0 10.3% 8.5 13.7
分销商
零售商
用户
物流 需求信息 供应信息 共享信息
制造商
原材料商
零部件供应商 图8-3供应链的物流与信息流
供应链环境下物流管理的特点 : 1）信息——共享 2）过程——同步 3）合作——互利 4）交货——准时 5）响应——敏捷 6）服务——满意
三、供应链管理与物流网络的整合
主要解决以下几个方面的问题：
Ⅲ
Ⅳ
低
低
高
企业对物流的管理能力
（一）自营物流
❖自营物流主要是指制造商或批发、零售商专设企业物流 部门统一管理企业的物流运作，并拥有自备仓库、车队等 物流设施，为企业的正常运营提供物流支持。自营物流模 式通常将物流管理部门看作成本中心，以最低的物流成本 实现企业的价值创造。
❖1.自营物流的优点 ❖（1）企业可以对物流系统运作的全过程进行有效的控 制。
• 物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链 作为一个有机的整体来研究。
• 加强物流管理是对企业或供应链进行整体优化。
三、物流管理的发展
▪ 物流发展有两条主线:
• 源自“Physical Distribution”的发展 • 源自“Logistics”的发展
四、 物流的分类
▪ 按物流的范畴分为社会物流和企业物流 ▪ 根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流
华中科技大学教授马士华供应链管理环境下的生产管理培训共20页文档
华中科技大学教授马士华供应链管理 环境下的生产管理培训
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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4
• 信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭
的刚性系统
• 企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企 业为中心，企业间是纯粹的竞争关系
• 文化特征：雇佣文化和经济人
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
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5
” 传统“纵向一体化(Vertical Integration)
管理思想与组织模式的转变
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6
管理模式的转变
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration
从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转 化
从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产 转化
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3
传统管理模式的主要特征
• 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主
• 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水
线
• 管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、
层次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控
制为主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动
争夺“中场”的战斗越来越激烈
企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业 的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链 同竞争对手的供应链之间的竞争
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实施供应链管理的必要性
• 1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;
• 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
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订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）
数量
供应商 批量
制造商 批量
分销商 订货
零售商 订货
时间
消费者 需求
资料航Байду номын сангаас浙江培训在线下载
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实施供应链管理的效益
• 降低成本
– 库存下降10-15% – 减少削价处理的损失40-50% – 提高资源利用率10-20%
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置 的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
➢ 物流
➢ 资金流
➢ 信息流
➢ 增值流
➢ 工作流
供应链应是集成系资料统航母。浙江培训在线下载
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供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业” 正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功 能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中 的“中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工 业之间的中间部分，称为“中场产业”
• 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;
• 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
• 在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会 者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材 料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间， 而产品加工只需要45分钟。
制造商
分销
分销商
核心企业
汇
零售 用户
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商资，料等航母等浙江培训在线下载
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供应链管理的特点
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)
的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人 们摒弃以往妄自尊大的观念。
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供应链示例(IBM欧洲公司)
制造 制造
生产计划 制造 制造
制造
直接销售
地方 分销 中心
销售 渠道
用户
制造
集中采购
制造
供应商 信息
库存 在制品
订货计划
MRP 生产计划
预测
订单
市场调查 与分析
企业计划
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供应链网链结构示意图
源
供应商的供应商
零件供应商 供应商
*注：国内有人将Supply Chain翻译为“供需链”，国外也有
人使用Supply/Demand Chain
• 供应链管理(Supply Chain Management): 借
助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流
程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、
分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的 同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。
管理模式的主要弊端
• 增加企业投资负担 • 承担丧失市场时机的风险 • 迫使企业从事不擅长的业务活动 • 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 • 增大企业的行业风险 • 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来
——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际 情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用
供应链管理
(Supply Chain Management)
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目录(Contents)
一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统管理模 式的弊端
二、供应链管理——“横向一体化”的代表 三、供应链系统的设计 四、合作伙伴选择 五、供应链管理环境下的生产过程管理策略 六、物流管理与库存控制新策略 七、信息技术在供应链管理中的应用
• 改善客户服务水平
– 改进交付可靠性99-99.9% – 缩短交付时间10-20%
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一、竞争环境对企业管理者的挑战及传统 管理模式的弊端
▪ 竞争环境对企业管理者的挑战
信息时代的挑战 有限的资源的挑战 环保压力日益增长的挑战 制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战 电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征 传统管理模式的主要弊端
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二、供应链管理——“横向一体化”的代 表
• 供应链的含义 • 供应链管理的含义与特点 • 供应链管理的效益 • 实施供应链管理需要解决的问题
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（续二）
• 供应链*(Supply Chain) : 是在相互关联的部门或业
务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品 (或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户 的全过程。