企业业务流程再造方法论模板ppt
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业务流程再造和创新
详细描述
KPI是衡量业务流程效果的关键参数，如生产率、质量、成本等。通过监测和评估这些指标，企业可以了解流程 的实际情况，发现改进机会，并制定相应的优化措施。KPI还可以用于企业内部的绩效管理和激励机制。
03
业务流程再造的实践案例
案例一：某制造企业的生产流程再造
总结词
引入自动化和智能化技术
详细描述
该制造企业引入自动化生产线和智能仓储系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。同时，通 过数据分析技术，实时监控生产过程，及时发现和解决生产中的问题。
案例二：某零售企业的销售流程再造
总结词
线上线下融合
VS
详细描述
该零售企业整合线上和线下销售渠道，实 现全渠道销售。通过建立电商平台、移动 应用程序和实体门店的无缝对接，提供更 加便捷的购物体验。同时，运用大数据分 析技术，精准推送个性化商品和服务，提 高客户满意度和忠诚度。
企业创新的重要性
提升企业竞争力
企业创新能够提高企业的技术水 平、产品质量、服务能力和品牌 形象，从而增强企业的市场竞争
力。
推动产业升级
企业创新是推动产业升级的重要力 量，能够促进新技术、新业态和新 模式的涌现，推动产业向高技术、 高附加值方向发展。
创造社会价值
企业创新能够创造新的就业机会、 提高社会生产力和促进社会进步， 为人类社会的发展做出贡献。
KPI是衡量业务流程效果的关键参数，如生产率、质量、成本等。通过监测和评估这些指标，企业可以了解流程 的实际情况，发现改进机会，并制定相应的优化措施。KPI还可以用于企业内部的绩效管理和激励机制。
03
业务流程再造的实践案例
案例一：某制造企业的生产流程再造
总结词
引入自动化和智能化技术
详细描述
该制造企业引入自动化生产线和智能仓储系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。同时，通 过数据分析技术，实时监控生产过程，及时发现和解决生产中的问题。
案例二：某零售企业的销售流程再造
总结词
线上线下融合
VS
详细描述
该零售企业整合线上和线下销售渠道，实 现全渠道销售。通过建立电商平台、移动 应用程序和实体门店的无缝对接，提供更 加便捷的购物体验。同时，运用大数据分 析技术，精准推送个性化商品和服务，提 高客户满意度和忠诚度。
企业创新的重要性
提升企业竞争力
企业创新能够提高企业的技术水 平、产品质量、服务能力和品牌 形象，从而增强企业的市场竞争
力。
推动产业升级
企业创新是推动产业升级的重要力 量，能够促进新技术、新业态和新 模式的涌现，推动产业向高技术、 高附加值方向发展。
创造社会价值
企业创新能够创造新的就业机会、 提高社会生产力和促进社会进步， 为人类社会的发展做出贡献。
《流程管理方法论》课件
流程管理的基本概念
1 流程
流程是一系列有序的活动，以实现特定目标。它通常包括输入、处理和输出。
2 流程管理
流程管理是指通过规范、优化和监督改进等手段，提高组织流程的效率和质量。
3 关键路径
关键路径是流程中最长的路径，决定了整体流程பைடு நூலகம்进度和完成时间。
为什么需要流程管理
1 提高效率
流程管理可以消除冗余和浪费，提高工作效 率，使组织更加高效。
1 领导支持
领导层的支持和推动是流 程管理成功的关键。
2 员工参与
3 持续改进
员工的积极参与和贡献是 流程管理成功的重要因素。
持续的改进和学习是流程 管理成功的关键。
流程管理的挑战和应对策略
1 变革管理
管理变革过程，处理变革带来的挑战和阻力。
2 复杂性管理
应对复杂流程带来的管理和协调困难。
3 前瞻性管理
解析汽车工业供应链管理流程的 优化和改进方法。
餐饮业订单处理流程
探讨餐饮业订单处理流程的应用 和实践。
网络购物退换货流程
分析网络购物退换货流程的挑战 和应对策略。
流程管理的优势
提高效率
流程管理可以提高工作效率，节省时间和资源。
降低成本
优化流程可以减少成本，提高组织的盈利能力。
提升质量
规范流程和监督改进可以提高产品和服务的质 量。
业务流程PPT模板
。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
改进措施制定与实施
根据评估结果，制定改进措施并付诸 实施，持续优化业务流程。
定期评估与审查
定期对业务流程进行评估和审查，识 别改进机会和潜在问题。
05
CATALOGUE
业务流程变革管理
变革驱动因素识别
市场竞争压力
分析市场趋势和竞争对手，识别业务变革的外部驱动因素。
技术创新
关注新兴技术和行业创新，评估技术对业务流程的潜在影响。
程顺畅进行。
关键节点法
识别业务流程中的关键 节点和决策点，进行重
点设计和优化。
仿真模拟法
通过仿真模拟来验证业 务流程的可行性和效果 ，提前发现问题并进行
改进。
流程图绘制技巧
使用标准符号
采用标准的流程图符号来绘制 流程图，以提高可读性和易懂
性。
清晰标注
对流程图中的各个环节和节点 进行清晰标注，说明其含义和 作用。
完整性
确保流程覆盖所有关键业务环 节和相关部门，实现全流程管
理。
可操作性
设计应考虑到实际操作的便捷 性和可行性，避免过于理论化
或难以实现。
持续优化
业务流程应随着业务发展和市 场需求的变化而持续优化和改
进。
设计方法
流程图法
通过绘制流程图来直观 地展示业务流程的各个
环节和关系。
角色分析法
分析业务流程中涉及的 角色及其职责，确保流
改进措施制定与实施
根据评估结果，制定改进措施并付诸 实施，持续优化业务流程。
定期评估与审查
定期对业务流程进行评估和审查，识 别改进机会和潜在问题。
05
CATALOGUE
业务流程变革管理
变革驱动因素识别
市场竞争压力
分析市场趋势和竞争对手，识别业务变革的外部驱动因素。
技术创新
关注新兴技术和行业创新，评估技术对业务流程的潜在影响。
程顺畅进行。
关键节点法
识别业务流程中的关键 节点和决策点，进行重
点设计和优化。
仿真模拟法
通过仿真模拟来验证业 务流程的可行性和效果 ，提前发现问题并进行
改进。
流程图绘制技巧
使用标准符号
采用标准的流程图符号来绘制 流程图，以提高可读性和易懂
性。
清晰标注
对流程图中的各个环节和节点 进行清晰标注，说明其含义和 作用。
业务流程再造的25种方法、72种技术、102种工具
标杆分析法
总结词
通过比较行业内领先企业的业务流程， 发现自身不足并学习借鉴。
VS
详细描述
标杆分析法是一种通过比较行业内领先企 业的业务流程来发现自身不足并学习借鉴 的方法。通过比较行业内最佳实践和领先 企业的业务流程，可以发现自身业务流程 的不足之处，并学习借鉴其优秀的管理理 念、组织结构、工作流程和技术手段等， 以提高自身的业务水平和管理能力。
提供有关业务流程再造的咨询服 务，帮助企业评估和改进其业务 流程。
THANKS
感谢观看
02
业务流程再造的技术
自动化技术
自动化技术
通过使用计算机和机器人技术，将重复性、机械性的任务自动化，提高工作效率和准确性 。
总结词
自动化技术是业务流程再造中的重要手段，能够大幅提高生产效率和降低成本。
详细描述
自动化技术包括机器人流程自动化（RPA）、人工智能（AI）和自动化设备等，能够实现数 据录入、表单填写、邮件自动回复等重复性工作自动化，提高工作效率和准确性，减少人为 错误和降低人力成本。
03
业务流程再造的工具
管理工具
项目管理软件
01
用于跟踪和管理业务流程再造项目的进度和资源。
流程图绘制工具
02
用于绘制和可视化业务流程，帮助团队成员更好地理解流程。
来自百度文库
数据分析工具
(精)优化生产线布局流程再造与优化培训课件
设备故障率高
部分设备老化严重，故障率高 ，影响生产线的稳定性和效率 。
人员技能不足
部分员工缺乏专业培训，技能 水平不足以应对复杂的生产任 务。
对生产效率影响分析
80%
生产周期延长
由于物料流动不顺畅和设备故障 率高，生产周期被迫延长，导致 订单交付时间延迟。
100%
生产成本增加
设备故障率高导致维修成本增加 ，同时生产周期延长也增加了人 力和物力成本。
物料等待时间过长
由于生产线不平衡，部分工序等待时间过长，导致物料堆积和浪费 。
信息化程度不足
缺乏实时物料跟踪和信息系统支持，难以对物料流动进行精确控制 。
减少搬运、等待浪费措施
优化生产线布局
通过重新规划生产线布局，缩短 物料流动路径，减少搬运距离和
时间。
平衡生产线
对各工序进行平衡调整，使得物 料在各工序间的等待时间最小化
如何选择合适信息系统支持生产线布局优化
明确需求
在选择信息系统之前，要明确生产线布局优化的 具体需求和目标，以便选择适合的信息系统。
评估功能
对候选信息系统的功能进行评估，包括生产管理 、资源管理、质量管理等方面的功能，确保系统 能够满足生产线布局优化的需要。
考虑集成性
选择具有良好集成性的信息系统，以便与生产线 现有的设备和系统进行无缝对接，降低系统集成 成本。
流程再造PPT课件
二、图示方法：
图例
收集资料
计划 或 计划 合格 ?
内容 业务处理内容
输入 /输出信息资料 审批、核查、判断等
流程图例 有20多种 常见主要 采用5种， 如图示
停顿（暂停或中止）
流程线
24
编号：HL-L-002 （公司主导业务流程示意图）
部门名称 层次
营销部
序号 1
A 开始
公司
流程名称
1
概要
生产技术部
思想； 4、建立员工间的沟通体系； 5、建立一个良好的工作氛围； 6、制定员工的行为规范；
21
第三讲 绘制流程图
生活中的一条原则：如果一 件事情我不能在5分钟之内解释清 楚，我就不会去使用它。
斯比
——菲利普·克罗
22
一、流程图的有关问题
流程图的通常画法——矩阵式流程图 （见公司主导业务流程示意图） 23
办理 结款
9
公司名称 编制单位
坚持以人为本而不是以“money” 为本或以物为本；
目标管理、自主经营； ——流程再造必须建立以人为本 的管理团队；
15
三、员工激励机制的重建
常 识
1、优化薪酬与福利；
往 往
2、创造学习与晋升机会；
是 错
3、提供优越的工作环境；
误 的
4、建立员工股权收益机制；
企业再造PPT课件
企业再造（广州）•郑辉昌
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
23
4
5
67
8
9
10
工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
发变生
生化变
变
化
生生 变变 化化
生化
变
化
企业再造（广州）•郑辉昌
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以 增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策， 整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同 时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动 的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织 目标。
企业再造（广州）•郑辉昌
6
2.1 企业目的
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
8
2.2.1 重组业务流程的特点
1
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工工人职 衡 晋价管 组主
作作的 单变作 位换用
业 准 备
量 业 绩 和
升值理 的观人 标发员
织管 结人 构员
发
发发 报 准生发 发发
生 变 化
生 变 化
生 变 化
酬 重 点 发
发变生
生化变
变
化
生生 变变 化化
生化
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化
企业再造（广州）•郑辉昌
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以 增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策， 整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同 时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动 的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织 目标。
企业再造（广州）•郑辉昌
6
2.1 企业目的
企业再造（广州）•郑辉昌
第三讲.重新设计企业
企业再造理论为企业管理理论的发 展带来一股清新的风，尽管在实行再造 的企业中失败的比例非常高，但企业再 造的思想还是被越来越多的企业所采纳 ，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲 企业在内的许多企业都已经行动起来。 反思企业再造理论的发展，给我们带来 的重要启示是需要重新设计企业。
企业再造ppt课件
企业再造
1
企业再造------导引
所有公司的管理层都希望本公司办成这样一家企业：
灵活性
不断变化的市场条件 迅速做出调整
让利潜力
足以对付任何对手在 价格上的竞争
创新能力
足以使产品和服务在 技术上保持领先
奉献精神
足以保证产品质量和 服务尽善尽美
2
企业再造------导引
实际上却有许多公司：
竞争力弱 因循守旧 效率低下 漠视需求 庞杂臃肿 感觉迟钝 行动僵化 反应缓慢
2 设计新的流程改进方案，并进行评估。 3 制定改进规划，形成系统的企业再造方
案 4 组织实施与持续改善。
17
企业再造------主要程序
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现 其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的 作业流程图。
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需 求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、 作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件 发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效 率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以 下方面分析现行作业流程的问题：
企业再造------再造
4 流程
尽管这个词在我们
所下的定义中是最重要
的，但它是大多数公司
经理最难搬到的，绝大
多数企业人员并不是
“以流程为导向”。他
1
企业再造------导引
所有公司的管理层都希望本公司办成这样一家企业：
灵活性
不断变化的市场条件 迅速做出调整
让利潜力
足以对付任何对手在 价格上的竞争
创新能力
足以使产品和服务在 技术上保持领先
奉献精神
足以保证产品质量和 服务尽善尽美
2
企业再造------导引
实际上却有许多公司：
竞争力弱 因循守旧 效率低下 漠视需求 庞杂臃肿 感觉迟钝 行动僵化 反应缓慢
2 设计新的流程改进方案，并进行评估。 3 制定改进规划，形成系统的企业再造方
案 4 组织实施与持续改善。
17
企业再造------主要程序
1.对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现 其存在问题。
根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的 作业流程图。
一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需 求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、 作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件 发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效 率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以 下方面分析现行作业流程的问题：
企业再造------再造
4 流程
尽管这个词在我们
所下的定义中是最重要
的，但它是大多数公司
经理最难搬到的，绝大
多数企业人员并不是
“以流程为导向”。他
埃森哲业务流程再造BPR方法论ppt课件
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
பைடு நூலகம்
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.
*
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程至少包括以下要素
*
要创新，不要重复－Reassign（在分配）
现有的流程活动是如何应用于其他组织的？ 活动如何才能被外包？( 要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？
*
要创新，不要重复－Resequence（优化时间）
如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过预测来增进效率？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？
降低成本 降低循环周期 提升生产力 降低审批流程复杂性 减少无价值的行为活动
优化生产线布局流程再造与优化培训课件
实施方案与效果评估
01
效果评估
02
03
04
通过对比改进前后的生产周期 、成本等指标，评估物料搬运
系统改进的效果。
对员工在搬运过程中的错误率 进行统计和分析，评估物料标 识和搬运指引制度的执行效果
。
利用信息化技术对物料搬运系 统进行实时监控和数据分析， 为持续改进提供数据支持。
05
生产线平衡技巧与实践
100%
设备故障率高
老旧设备故障率高，维修成本高 ，影响生产稳定性和效率。
80%
生产效率低下
员工技能水平不足和生产线布局 不合理共同导致生产效率低下， 无法满足市场需求。
影响生产效率及成本因素
01
02
03
04
生产线布局不合理
传统直线式布局导致物料搬运 不便，增加了生产成本和时间 成本。
设备状况不佳
成功案例分享与经验交流
通过分享行业内成功实施生产线布局流程再造与优化的案例，使参训人员了解到该领域的最佳实践，并 从中汲取经验教训，为今后的工作提供有力借鉴。
未来发展趋势预测和展望
要点一
智能化、自动化生产 线的广泛应用
随着工业4.0时代的到来，智能化、 自动化生产线将成为未来生产线布局 的主流趋势。通过引入先进的自动化 设备和人工智能技术，实现生产线的 自适应调整、智能排产等功能，进一 步提高生产效率和质量。
第15章企业业务流程再造
评论》上首先提出企业业务流程重构(BPR)的概念，因为 他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给 企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统 管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的 业务流程，剔除无效活动，将其进行彻底的重新设计， 计算机只是新业务流程的使能器。3年后，哈默与钱皮教 授合著，出版了《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书。该书的问世引起世界学术界和企业 界的广泛重视，并使BPR成为近10年企业管理研究和实 践的热点。
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 生产运作流程的选择设计对于企业的生产运作管理来说 是一个十分重要的问题，也是企业业务流程再造时必须 做的工作，在很多情况下都需要考虑这一问题，这些情 况包括：
❖ (1) 企业引入一项新产品或新服务时； ❖ (2) 企业的竞争重点发生变化时； ❖ (3) 产品或服务的需求量发生变化时； ❖ (4) 资源成本或可得性发生了变化时； ❖ (5) 企业业务流程需要再造时等。 ❖ 生产运作流程的概念可以用流程图很方便地表示出来。
15.1 传统企业流程的特征
❖ 后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成 了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车 制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典 范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的 设计上。将企业管理划分成许多职能，形成了许 多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。 这一模式一直到现在都还占主导地位。
15.3 企业组织与业务流程的再造与改善
❖ 生产运作流程的选择设计对于企业的生产运作管理来说 是一个十分重要的问题，也是企业业务流程再造时必须 做的工作，在很多情况下都需要考虑这一问题，这些情 况包括：
❖ (1) 企业引入一项新产品或新服务时； ❖ (2) 企业的竞争重点发生变化时； ❖ (3) 产品或服务的需求量发生变化时； ❖ (4) 资源成本或可得性发生了变化时； ❖ (5) 企业业务流程需要再造时等。 ❖ 生产运作流程的概念可以用流程图很方便地表示出来。
15.1 传统企业流程的特征
❖ 后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成 了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车 制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典 范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的 设计上。将企业管理划分成许多职能，形成了许 多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。 这一模式一直到现在都还占主导地位。
业务流程优化与重组PPT_图文
流程，也可以考虑确定为核心流程； 第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也
可以考虑确定为核心流程； 第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原
理，最终确定核心流程。
示例：下面的表格中的流程哪些是核心业务流程？
流程子类 采购类 制造类
3． 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一 项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图 给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示 例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。
4． 考察每项作业的成本和周期时间。 5． 考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，
移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。 决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来 的结果有选择标志（例如：是——否；通过——不通过） 文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。
增值评估的步骤如下：
1． 对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如 果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？ 如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2
2． 问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业 务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。
可以考虑确定为核心流程； 第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原
理，最终确定核心流程。
示例：下面的表格中的流程哪些是核心业务流程？
流程子类 采购类 制造类
3． 用一支绿色荧光笔标出每一项真正增值作业，用蓝色笔标下每一 项业务增值作业，用红色笔标出非增值作业。下列的流程增值评估图 给出了常见的真正增值、业务增值和非增值的作业类型。这是部分示 例，不是全部，要根据企业具体流程进行分析。
4． 考察每项作业的成本和周期时间。 5． 考察增值作业的增值情况。如果不能顺利量化，可以近似评估，
移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。 决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来 的结果有选择标志（例如：是——否；通过——不通过） 文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。
增值评估的步骤如下：
1． 对每一项作业，逐一考察它是对形成流程产出必不可少的吗？如 果是，它可能是增值作业。再问，它对满足顾客需要真的有贡献吗？ 如果是，它是真正增值的作业。如果不是，转入2
2． 问：这项作业是业务或流程进展必不可少的吗？如果是，它是业 务增值的作业；如果不是，它是非增值作业。
《业务流程再造BPR》课件
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
BPR的收益与效果
评估BPR项目的收益和效果，展 示组织改进的成功成果。
BPR的启示和经验
总结BPR实践中的启示和经验， 为其他组织提供指导。
六、总结
BPR的作用和意义
总结BPR在组织改进中的作用和 重要意义。
BPR的前景和趋势
展望BPR的发展前景和未来趋势， 探讨可持续改进和创新。
BPR的实践建议
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
Байду номын сангаас
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用。
和优势，强调对组织效率
和竞争力的积极影响。
二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
提供BPR实践中的关键建议，如 项目管理、团队合作等。
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
BPR的收益与效果
评估BPR项目的收益和效果，展 示组织改进的成功成果。
BPR的启示和经验
总结BPR实践中的启示和经验， 为其他组织提供指导。
六、总结
BPR的作用和意义
总结BPR在组织改进中的作用和 重要意义。
BPR的前景和趋势
展望BPR的发展前景和未来趋势， 探讨可持续改进和创新。
BPR的实践建议
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
Байду номын сангаас
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用。
和优势，强调对组织效率
和竞争力的积极影响。
二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
提供BPR实践中的关键建议，如 项目管理、团队合作等。
相关主题
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20
流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
21
Syllabus 大纲
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 的方法论
Chapter 4
流程再造的 技术与工具
Chapter 5
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
17
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
18
工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
3
大规模工业化时代的成就
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大规模带 来低成本
大就是好！
4
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
5
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
6
例：芯片性能呈指数增长
107
4M
106
每块芯片 105
元件个数
104
30
流程的特点
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干 活动
31
流程的特点
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
32
如何划分一个流程
A process is a series of related activities that:
takes an input adds value to it produces an output for a customer
28
流程的特点
普遍性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为， 我们都可以用这样的语式来描述：输入的是 什么资源，输出了什么结果，输出的过程是 怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
29
流程的特点
整体性
至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个 活动，才能建立结构或者关系，才能进行流 转
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
8
不同技术手段扩散的速度
作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
用户数
5千万
因特网
电视
个人电脑
广播
4千万
3千万
2千万
1千万
0
10
20
30
40
所经历的年数
*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
19
流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
企业流程再造
中国总会计师协会专家项目组成员—
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
2
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓
展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
14
激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
技术困境 技术陷阱 IT黑洞
11
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
全球化
“卖方市场” “买方市场”
12
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
13
世界的变化
16K 4K
1M
256K
586
486
64K
386
286
8086
103
1K 8080
4004
1970
1980
1990
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
存储器 处理器
2000 7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
价格：
$40
重量：
0.5磅
每加仑汽油里程数： 4,000,000英里
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
16
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
33
企业流程 什么是流程？
流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
34
The term process in the context of reengineering
企业外部 流程再造
Chapter 6
Chapter 7
流程再造与其 综合案例分析
他管理思想
22
参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
23
第一章 企业流程再造概论
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
源自文库
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六要素：输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值
26
什么是流程
流程的特点
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
27
流程的特点
目标性
有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等
流程再造的动因
虽然管理问题是永恒的，解决的方案 却不是一劳永逸的。每一代的管理者 面对的世界不尽相同，遇到的难题也 不尽相同。
21
Syllabus 大纲
Chapter 1 概述
Chapter 2
流程型组织
Chapter 3
流程再造 的方法论
Chapter 4
流程再造的 技术与工具
Chapter 5
如何满足 顾客需求
如何适应 残酷竞争
竞争 Competition
变化 Change
如何快速 响应变化
17
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
组织层次越来越复杂，员工越来越多。
然而，……
18
工业时代管理模式在“3C”时代的 不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
3
大规模工业化时代的成就
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大规模带 来低成本
大就是好！
4
世界的变化
顾客需求的变化
多样化 个性化 高质量要求 速度要求
5
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新
6
例：芯片性能呈指数增长
107
4M
106
每块芯片 105
元件个数
104
30
流程的特点
层次性
组成流程的活动本身也可以是一个流程。流 程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也 可以看做是“子流程”，可以继续分解若干 活动
31
流程的特点
结构性
流程的结构可以有多种表现形式，如串联、 并联、反馈等。但表现形式的不同，给流程 的输出效果带来很大的影响
32
如何划分一个流程
A process is a series of related activities that:
takes an input adds value to it produces an output for a customer
28
流程的特点
普遍性
包含于任何事物或行为中。所有事物与行为， 我们都可以用这样的语式来描述：输入的是 什么资源，输出了什么结果，输出的过程是 怎么样的，输出为谁创造了怎样的价值。
29
流程的特点
整体性
至少由两个活动组成。流程顾名思义，有一 个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个 活动，才能建立结构或者关系，才能进行流 转
最大时速：
40,000英里
维修率：
每百年一次
8
不同技术手段扩散的速度
作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……
用户数
5千万
因特网
电视
个人电脑
广播
4千万
3千万
2千万
1千万
0
10
20
30
40
所经历的年数
*: 只包括美国数据 资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理 真空地带；
19
流程再造的动因
今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤 姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代， 现今的世界呼唤管理行动纲领的新版 本。 ---哈默博士
企业流程再造
中国总会计师协会专家项目组成员—
什么是企业的目标？
《The Goal》
以色列物理学家高德拉特博士（Dr. Eliyahu M.Goldratt）
2
劳动分工的经济效益
亚当·斯密描述的别针工厂 巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓
展到了脑力劳动的过程中 泰勒把管理工作从生产活动中分解出来 汽车业的先驱福特使用流水线 斯隆又把这种体系应用于整个企业管理
不管是微软公司，还是法国航空公司， 拟或是诺基亚公司，它们都面临着越来 越变化莫测的客户、市场以及日新月异 的科技 (Fortune, 1998/8/3)
14
激烈变动的外部环境
<美国Fortune杂志>每十年间会追踪五百大企业的演变， 发现許多企业发生了重大变动(Volatility Fortune 500 ):
9
价
格
随着时代的转变,速度越来越快, 但
价格却越来越低!
例如: 邮件的传递 马车火车汽车飞机电报传真网络
时间
10
技术困境 技术陷阱 IT黑洞
11
结果
世界运动的越来越快 世界变的越来越小
全球化
“卖方市场” “买方市场”
12
世界的变化
顾客需求的变化 技术更新 全球化浪潮
13
世界的变化
16K 4K
1M
256K
586
486
64K
386
286
8086
103
1K 8080
4004
1970
1980
1990
年代
* 根据 Intel.的数据绘制的示意图
存储器 处理器
2000 7
如果按计算机1950--1990的发展速度 RollsRoyce车的数据应为
价格：
$40
重量：
0.5磅
每加仑汽油里程数： 4,000,000英里
1970-80 32% Gone 1980-90 47% Gone 1990-98 54% Gone
“追求卓越”一书出版時, 书上称赞的卓越企业有1/3陷入危机。
变化对组织的要求
柔性 服务质量 快速响应 技术的应用
16
现代企业面临着如何适应3C的问题
“3C”问题
顾客 Consumer
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼 的话，你就不要把它作为一个流程
－－－哈默博士（流程重组概念指出者）
33
企业流程 什么是流程？
流程是系列的特定工作，有一 个起点，一个终点，有明确的输入 资源与输出成果。
34
The term process in the context of reengineering
企业外部 流程再造
Chapter 6
Chapter 7
流程再造与其 综合案例分析
他管理思想
22
参考书目
流程再造－理论方法和技术
梅绍祖 清华大学出版社 2004
流程再造教程
彭东辉 航空工业出版社 2004
业务流程再造
J.佩帕德 中信出版社 1999
23
第一章 企业流程再造概论
什么是流程 流程
Process
25
什么是流程
源自文库
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流 程为我创 造了价值
输出结果
六要素：输入资源 活动 活动的相互作用 输入结果 顾客 价值
26
什么是流程
流程的特点
目标性 普遍性 整体性 动态性 层次性 结构性
27
流程的特点
目标性
有明确的输出（目标或任务）。这个目标可 以是一次满意的客户服务，可以是一次及时 的产品送达，等等