六西格玛及项目管理知识模板
6西格玛知识点
I 精益六西格玛概述
A. 六西格玛的基本原理和基本概念
描述六西格玛核心理念、方法论及其发展过程。描述六西格玛对整个组织的价值。描述六西格玛方法论及其主要模式（DMAIC和DFSS）（理解）
B. 六西格玛与精益管理的融合
描述精益管理的核心理念、基本原则、常用工具及其发展过程。描述六西格玛与精益管理的结合及其管理特点。（理解）
C. 精益六西格玛管理的组织和实施
1. 精益六西格玛管理的组织结构：掌握实施精益六西格玛管理需要建立的基础架构。（理解）
2. 精益六西格玛管理实施的角色和职责：定义和描述精益六西格玛管理实施的角色和职责（如黄带、绿带、黑带、资深黑带、流程负责人、倡导者和财务人员）。（理解）
D. 项目团队
1. 团队作用：识别项目团队在组织中是如何运行的，及他们的价值。（应用）
2. 团队发展的不同阶段：描述团队发展的不同阶段：形成期、震荡期、规范期、执行期。（理解）
3. 团队工具：定义头脑风暴法、多轮投票法和名义小组技术，描述如何在团队管理中运用这些工具。（应用）
4. 团队沟通：解释团队如何沟通，及其如何通过沟通支持项目取得成功。（理解）
E.项目管理常用工具
掌握精益六西格玛实施过程中常用的项目管理工具，如：亲和图、矩阵图、关联图和树型图、PDPC等。（应用）
II界定阶段
A. 改进机会的识别
1. 顾客需求：定义顾客类型和顾客需求，描述如何将顾客需求转化为可量化的关键质量特性。（应用）
2. 项目选择：描述如何识别改进机会，并选择精益六西格玛项目。（应用）
B. 过程的基本概念
1. 过程及其输入输出：掌握过程的基本概念，使用SIPOC（供应商、输入、过程、输
六西格玛_项目管理
Proprietary to Samsung Electronics Company
Define- Project 定义 - 3
Rev 2.0
Project 选定
Project 定义
Project 选定
确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ
CTQ/COPQ为基础，选定Project
Define- Project 定义 - 7
Rev 2.0
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁? 内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
挖掘潜在 Project 评 价 及 选 定
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
展开方法
VOB 分析 (经营计划 ) Process 分析 (Marketing~服务) BGM 分析
挖掘潜在 Project
评 价 及 选 定
事业单位 CTQs
COPQ 分析 部门 单位 CTQs
注) BGM : Business Goal Matrix
单位课题 CTQs
Proprietary to Samsung Electronics Company
评 价 及 选 定
(六西格玛管理)六个西格玛
（六西格玛管理）六个西格
玛
什么是六个西格玛？
什么是六个西格玛？
WhatisSixSigma?
1.首先是希腊字母
2.于统计中代表标准方差
3.于六个西格玛中是流程质量水平的衡量指标(Z)
Z的计算
Z是比较数据的平均值和客户要求的质量规范(公差)之间相对于标准方差(σ)的比值.
小结：什么是六个西格玛？
衡量质量水平的指标-百万分之3.4的缺陷率(3.4DPMO)
代表质量改进的目标
对流程进行改进的程序和工具
六个西格玛带头人指南
这是我们向企业高层和中层管理层提供的课程目的是使企业中高管理层对六个西格玛有初步的认识以及了解自己是否需要和如何推动六个西格玛.请和我们的顾问联系具体事项.
什么是六个西格玛?西格玛的含义
六个西格玛的含义
从六个西格玛角度见问题
为什么要做六个西格玛?为什么要做六个西格玛?
GE于六个西格玛的成功
六个西格玛的方法论DMAIC方法
DFSS方法
服务业的SixSigma
如何推动六个西格玛?如何衡量六个西格玛的成功
六个西格玛的组织
我们提供的六个西格玛解决方案
带头人需要做什么?带头人的职责和角色
带头人于推动六个西格玛时需要做和不能做什
么?
解决方案
无论您是生产制造型业仍是服务业或商务型企业,亦或俩者兼而有之,我们均将提供你所需要的六个西格玛解决方案.您需要做的只是告诉我们您的实际情况和要求,SixSigma的顾问将从以下的培训和咨询中为您确定解决方案的具体内容和方法.
培训
SixSigma公司提供下列针对不同对象的培训.包括带头人,黑带,绿带和项目小组成员(黄带)和公司员工,我们将根据您的实际情况和要求从中选择合乎需要的的范围和具体内容.
(完整word版)六西格玛项目报告模板
六西格玛黑带项目报告
项目名称：
项目负责人：
单位：
时间：
目录根据内容进行相应变更
目录
项目背景........................................................................ 5…
1•界定阶段...................................................................... 5...
1.1项目界定................................................................. .5...
1.1.1问题/机会陈述：..................................................... 5..
1.1.2项目目标............................................................ 5..
1.1.3项目范围............................................................ 5..
1.1.4项目团队成员........................................................ 5..
1.1.5项目计划............................................................ 6..
1.2流程及顾客需求界定....................................................... 6..
六西格玛项目模板参考(DMAIC)
C
19
D M A I FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式 潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN 0 0 0
C
(10个 主要因子 (10个)
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8） 9） 10） 10）
20
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
900
D TA A
7 6 5 4 2500 2600 900 2700 2800 2900 800 3000 1000 1100
NP M
800 2500 2600 2700 2800 2900
N SS
NSS
结论 ：
34
D M A I
C
控
制
35
D M A I
l –Chart
C
区 分
Base Line
39
D M A I
C
项目总结： 项目总结：
40
CTQs
16
D M A I 微观流程图
C
17
D M A I
输入 类型 流程 输出 输入 类型 流程 输出
C
18
D M A I C&E 矩阵
对顾客的重要度
1 顾客 CTQ NO Process Step Process Input 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 生产量 2 直行率 3 色残 4 膜斑纹 T/L
DMAIC六西格玛项目报告模板(共32张)
A AA
B BB
Sigma= CCR
X
Gap
• MSA • C&E • Process Flow chart • VSM mapping • FMEA • CPK/PPK for
Baseline
• 测量系统分析
• 潜在因子识别
UCL
• 过程流程图
• VSM价值流图
X
• 过程能力分析-基线
建立
LCL
第10页，共32页。
causes
• Failure Modes &
• To determine true
Effects Analysis
sources of variation • Regression Analysis
and potential failure • Design of
modes that lead to
1.0 Define Opportunities-机会(jī 定义 huì)
Critical Customer Requirements-关键客户要求和CTQs
第4页，共32页。
1.0 Define Opportunities-机会(jī 定义 huì)
R/R Analysis-风险和收益分析
第5页，共32页。
计划
• 确定是否有特殊原因
的存在
精益六西格玛项目陈述模板
4
D2 问题陈述
2.问题陈述: 定量的说明选择该项目的理由,你为什么认为它是个 问题? （是通过与同行业进行标杆比较知道的？还是与以前的最佳 表现比较知道的？还是与理论最佳值比较？） 它比其他问题严重吗? （可以考虑用Pareto图） 说明该问题造成的后果有多严重？或不做会有什么后果？ 该问题发生在何时？最近三个月或更长时间里该问题的表现如何？ （可以考虑使用时序图或柱状图表示过去的趋势，取每月的平均值
展示）。
应客观说明，非主观猜测
5
D3 项目范围
供应商
Supplier
- SIPOC
输入
Input
流程
Process
输出
Output
客户
Customer
在定义阶段，SIPOC图 的目的是确定项目的流程 边界(Process)，以及要 解决的问题(Output) 以及 解决问题时要关注的方面 （Input） 通常是相关流程的人员， 设备，测量仪器，作业 方法，原材料等。
改进前状况
关键措施
改进后状况
关键措施1:
改进前的数据图或者图片 （必要时增加文字说明）
六西格玛M阶段模板
M4 流程图：详细流程图
M4 流程图-精简改进
我们想要知道什么? (为何用此工具)
1.有那些浪费?(找出立即改善的机会点) 2.有那些5S改善机会? 3.就7项浪费分类与5S改善方向逐一表列
N O
浪费类型
浪费状况
1 重工浪費 1.因品质不良，拆解机器造成两倍工时的损失 。
2. OS code变更需重新download的作业 。
PPM Def.: 164800 (144640, 186550)
25 Process Z: 0.975 (0.891, 1.060)
0
8
16
24
%Defective
长期工序能力=0.975σ
备注：
长期能力改善到3σ
M4 流程图：详细流程图
所有的流程都至少有三种版本
我们想要知道什么? (为何用此工具)
D-M-A-I-C
项目小y的清晰定义，确保所有人一致理解，确保y数据收集的正确性
如何测量小y：测量规定的说明
如不需要进行测量系统分析，则在这里做出说明：测量系统分析MSA主要 是保证数据的一致性，如通过计算机系统等能保证一致性，则说明就可以 了。
M2 Y的MSA-连续数据
D-M-A-I-C
◆[样本数量]： 。
板材来料抗冲击强度不合格 9
3
拉丝时间不够
9
六西格玛项目模版概述
六西格玛项目模版概述
1. 介绍
六西格玛项目模版是一种用于组织和管理六西格玛项目的框架。六西格玛是一种数据驱动的方法论，旨在通过减少缺陷和改进流程来提高组织的效率和质量。六西格玛项目模版提供了一个结构化的方法，帮助团队在项目的各个阶段进行组织和跟踪，并最终实现项目目标。
在本文档中，我们将介绍六西格玛项目模版的基本原理和使用。我们将讨论六西格玛项目模版的主要组成部分，并提供一些使用模版的实际示例。
2. 六西格玛项目模版的主要组成部分
六西格玛项目模版由以下主要组成部分组成：
2.1 项目定义
在六西格玛项目模版中，项目定义是一个明确定义项目目标、范围
和时间表的文件。项目定义对于项目的成功非常重要，它提供了一个
共同的基础，让项目团队和相关方对项目的目标和期望有清晰的认识。
项目定义通常包括以下内容：
•项目背景：介绍项目为什么被启动以及它的重要性。
•项目目标：明确项目的主要目标和期望结果。
•项目范围：定义项目的边界，包括涉及的过程、部门和资源。
•项目时间表：规划项目的时间表，包括开始和结束日期以及重要里程碑。
2.2 流程分析
六西格玛项目模版的流程分析是一个关键步骤，它旨在识别和改进当前业务流程中的问题和瓶颈。通过分析流程并识别改进机会，团队可以找到改进效率和质量的方法，并制定相应的改进计划。
流程分析通常包括以下步骤：
1.流程绘图：绘制当前业务流程图，显示流程各个步骤和参
与者之间的关系。
2.流程分析：对当前业务流程进行分析，识别问题、瓶颈和
不必要的环节。
3.改进机会识别：基于流程分析结果，识别可以改善流程效
精益六西格玛项目模板-精选文档
图片
描述
描述
精益六西格玛项目17
M6 快赢措施小结
隆鑫
改善点描述 执行者 完成日期
NO
流程
输入
改善前问题描述
精益六西格玛项目18
M7 项目指标现况
隆鑫
指标
名称 1月
项目改善前数据 2月 3月 4月 5月 下旬 6月 上旬
项目实施后数据 6月 中旬 6月 下旬 7月 上旬 7月 7月下 中旬 旬
Y Y1 Y2 Y3
水池 离子交换柱 烟气 V-6 温度计1 温度计4 温度计3 V-7 省煤器 温度计2 除尘水泵 沉灰池 进水泵
隆鑫
工具
计量型测量系统分析 计数型测量系统分析
项目输出
合格的测量系统 输出变量的当前 表现 潜在原因 快赢措施
煤炭
蒸汽出口
I-4
V-8
空气
关键输出的测量系统 分析
V-9 烟囱
精益六西格玛项目2
D2 问题陈述
隆鑫
2.Problem statement : 选择该项目的理由的进一步说明,你为什么认为它是个 问题?（与通过与同行业进行标杆比较知道的，还是与 以前的最佳表现比较知道的？还是与理论最佳值比较？） 它比其他问题严重吗? 说明该问题造成的后果有多严重？ 该问题发生在何时？最近三个月该问题的表现如何？ 最好用图表量化表示.如柏拉图图，时间序列图等。
六西格玛项目模板
测量 值G 786 791 790 788 787 785 770 788 769 785 785 792 791 789 788 786 770 789 769 786
测量 值B 788 784 787 790 787 781 769 779 774 786 787 785 786 791 786 780 769 780 774 785
相关成本数据财务
部门提供
6、开始日期: 2010年 7月；结束日期: 2010年12 月
角色 签字 日期
公司倡导者
项目倡导者
财务专员
绿带
共72页-第2页
D阶段目录
D-1:项目背景 D-2:问题陈述 D-3:与战略关系 D-4:顾客及CTQ D-5:Y及缺陷定义 D-6:项目范围 D-7: 基线及目标陈述 D-8: 效果及成本预算 D-9: 人力组织 D-10: 推进计划
6 11 16 21 26 31 36 41 46 观测值
UCL=5.77%
_ X =2.23% LB=0.00%
现事业TEAM的状况：
① A-1-569生产量逐月增加, 但
中顽固性不良-间隔不良仍
然高居不下。5月至7月每月
约22800ppm,
② 从5月-7月不良情况来看，
间隔不良占有率居各大不良
之首，间隔不良占有率：
2. 无形效果为： 降低客户投诉率，提高客户装配速度
六西格玛项目管理
六西格玛项目团队建设
4.团队工具——头脑风暴法 • “头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是
利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、 成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一 种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜 寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。
34
项目监控与促进变革
1.项目跟踪和监控 • 项目监控的目的是在预算内按时完成任务。 项目目标：制定目标计划时产生； 实际测量：明确项目目前的进展状况； 找出差距：与项目计划标准对比； 问题解决：根据差距，有效解决。
35
项目监控与促进变革
2.促进变革——流程变革、系统变革、文化变革 根本目的：取得项目实施成功所必需的利益相关者 的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的 系统与业务流程 目标：获得领导层、决策层的支持、参与和推动， 项目团队成员的工作协调一致 核Fra Baidu bibliotek：沟通
36
六西格玛项目管理工具
❖ 新七种工具： ✓关联图 ✓亲和图 ✓系统图 ✓矩阵图 ✓矩阵数据分析法 ✓ PDPC法 ✓ 箭条图
9
改进机会确定
（6） 分析顾客信息
收集了顾客信息只是第一步，还需要分析顾客信息。 • 对顾客需求的表述有一定要求，主要是：
a.用语简洁，无歧义； b.一项顾客要求只表达一个特定的意思； c.不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求； d.便于工程人员理解； e.同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖及交叉。
6西格玛基础知识(16个DOC) Word 文档
6西格玛基础知识
6西格玛质量
六西格玛的主要工具
六西格玛管理
六西格玛管理对企业文化的影响
六西格玛管理战略
六西格玛与传统质量活动的不同
为什么要用六西格玛管理
为什么要用六西格玛质量
用六个西格玛降低成本
从顾客角度看六西格玛质量
六西格玛常见问题解答
6s i g m a成功案例
金宝电子：步伐稳健行走于6σ之路
GE：用电子商务赚了大钱
“六个西格玛”－GE成功的之道
六个西格玛之谜
“六个西格玛”－GE成功的之道
GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动，再从“无边界行为”到“六个西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，GE更上一层楼，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。如此飞速的增长和巨大的成功，使人无法不对“六个西格玛”这一理论产生极大的兴趣，尽管，它象数学那样神秘，象气功那样诡谲，但全世界数一数二的公司管理人员都对其情有独钟。
“六个西格玛”其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的管理经营方法。西格玛是一个描述运作的结果与标准值之间偏差的数理统计术语。计算方法是由具体运作人员（被称为黑带）将所加工的单位数量乘以每单位潜在的失误，除以实际所出现的失误，然后再乘以一百万。这样得出的结果表示每百万次操作中所产生的失误。按此计算，六个西格玛质量水平表示在每百万次生产和服务过程中仅出现不到3.4个错误，这已达到了99.9997％的精确度。
六西格玛项目报告模板
六西格玛项目报告项目名称：
单位：
时间: 年月日
目录
项目背景 (1)
1.界定阶段 (1)
1.1 项目界定 (1)
1.1.1 问题/机会陈述 (1)
1.1.2 Y的定义 (1)
1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC (1)
1.1.4 战略关联 (1)
1.1.5 项目目标 (1)
1.1.6 项目团队 (1)
1.1.7 项目计划 (1)
1.2 项目收益分析 (2)
1.2.1 项目收益定性描述 (2)
1.2.2 项目收益计算公式 (2)
2.测量阶段 (4)
2.1 Y的水平确认 (4)
2.1.1 Y的测量计划 (4)
2.1.2 Y的测量系统分析 (4)
2.1.3 Y的描述与能力分析 (4)
2.2 流程初步分析 (4)
2.2.1 流程图 (4)
2.2.2 关键流程的识别 (4)
2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC） (4)
2.3 潜在原因探索（X） (5)
2.3.1 寻找潜在原因(FMEA) (5)
2.3.2 快速改进 (5)
2.3.3 X的数据收集计划 (5)
2.3.4 X的测量系统分析 (5)
3.分析阶段 (6)
3.1 过程分析 (6)
3.2 数据分析 (6)
3.3 原因汇总 (6)
4.改进阶段 (7)
4.1 提出改进方案 (7)
4.2 筛选改进方案 (7)
4.3 实施改进措施 (8)
4.3.1 局部测试 (8)
4.3.2 全面实施计划 (8)
4.4 改进效果验证 (8)
5.控制阶段 (9)
5.1 文件化改进 (9)
5.1.1 改进过程文件化 (9)
5.2 过程控制 (9)
5.2.1 确定控制计划 (9)
六西格玛管理-六西格玛项目模板 精品
“true” need
CTB
1-2CTB
Net Benefit Estimate
"How big is the monetary value of the project?"
[Project Title] [Estimate date]
Benefit Estimate + Margin from revenue increase
Data source / place of measurement
Target Value
Use selected output variables from ‘Output Variable Matrix’ as well as available input and process information variables
Existing projects/ activities with existing interfaces which among to each other:
Fill in: consider also global roll out
Project status / milestones
1 Kick Off / Project Sign Off 2 Phase Define 3 Phase Measure 4 Phase Analyze 5 Phase Improve
质量管理-六西格玛项目的实施流程与改进方法 ppt课件
ppt课件
19
6σ普及培训教材
二、6sigma组织构架及推行
ppt课件
20
6sigma－－工具
6σ框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 强调工具的应用是6sigma的特色，但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进 ，工具只对这些工作提供辅助作用。
例如：一个生产过程水平为5σ的生产线就比3σ 生产线有更高的产品合格率。 例如：一个从具有5σ过程能力的工厂生产的产 品间的一致性要好于3σ工厂的产品。 例如：一个具有5σ设计能力的产品能够比3σ产 品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适
应能力，抗波动和干扰的能力等。
ppt课件
11
6sigma－－标杆
件工作中去，我们任何的工作都可以
用 6sigma 的 方 法 来 开 展 ， 也 就 是 ： 基
于数据的科学决策，关注顾客满意度
和企业的收益。
ppt课件
18
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变，6sigma将 改造公司的文化。 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助 企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期 、稳定发展提供保证。
手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。
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本项目解决的是LW300K产品的性能改进问题，与本部门的其它产品开发项目 相比同等重要。 — 由于该问题而导致的对公司经营战略、对客户或对业务等的严重后果和影响是什 么，有多严重
如果本项目的问题不解决，对LW300K产品来说，将会造成产品竞争力减弱， 国内将会损失约10%的市场和客户。 — 描述实施本项目的紧迫性和必要性
分析
24
多变量分析计划
NO
变量 (Y's)
1 2 3
类型
计量型 计量型 计量型
NO
变数 (X's)
类型
测量方法
DMA I C
分析日：03.3.20-30 分析者：XXX
测量时期
测量方法
测量 Y值
25
多变量分析
变量
Y X1
X2
名称
Y的正态性检验
DMA I C
类型
分析工具
Y的主影响效果图
26
统计分析 统计分析结果
项目名称： 项目编号：
➢倡导者: ➢主黑带: ➢绿 带: ➢项目成员： 刘莉
周天雷
郭旭
王闵
李洪峰
➢日期： 2009.6.30
DMA I C
定义
2
DMA I C
项目背景
— 公司的经营战略（或经营目标） 公司2009年计划实现销售收入36亿元。
— 项目领导所在部门的主要业务及面临的问题或机会 所在部门技术中心的主要业务是负责产品研发和产品改进。面临的问题是如何
0
0
0
主要因子 (10个)
0 0
0
1）
0
0
2）
0
3）
0
4）
0
5）
0
6）
0
7）
0 0
8）
0
9）
0
10）
0
0
0
20
即时改善项目
项目
问题点及原因分析
DMA I C
改善对策
效果
完成 日期
21
即时改善项目
项目描述
DMA I C
即时改善效果:
22
阶段总结与下步计划
项目描述
DMA I C
即时改善效果:
23
DMA I C
3
问题陈述
DMA I C
— 问题在何时、何地发生，发生的频率如何 — 问题发展的趋势如何（统计图） — 问题的表现类型都有哪些、排列顺序如何（利用图、表、柏拉图等）
Count Percent
Pareto Chart for 燃燃燃燃
100
80 200
60
100
40
20
0
0
Defect
Count Percent Cum %
NMP 900 800 800 1100 800 900 1100 900 900 1100 800 1100 1100
31
DATA 5 8 6 10 5 8 8 3 5 10 8 8 10
FITS1 4.5153 7.7608 5.5611 10.2990 5.5611 6.4402 8.9236 4.0445 6.4402 8.2774 7.7608 8.9236 10.2990
Βιβλιοθήκη Baidu
DMA I C
27
DMA I C
改进
28
改善前
DMA I C 改善后
说明：
29
DMA I C
区分 1 2 3 4 5
平均
改善前
改善后
备注
膜品位
4.0 3.25
3.0
2.0 改善前 1.0
3.60 改善后
改善结果 有效
30
DMA I C
DOE 计划
项 目 主要因子
水准
模块
模型
分析日：03.4.6-4.15
分析者：
实验次数
StdOrder 2 7 1 9 10 8 12 5 17 15 16 3 18
RUnOrder 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Blocks 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NSS 2500 2970 2500 2970 2500 2970 2500 2650 2970 2650 2970 2500 2970
内部顾客
CTQ树
CTQ
DMA I C
外部顾客
5
项目范围
— 流程范围（宏观流程图） — 产品范围 — 时间范围 — 资源范围 — 限制条件
6
DMA I C
Y及缺陷定义
Y 定义
Defect 定义
7
基线与目标 现水平
目标
DMA I C 先进水平
对项目指标的考核标准：
8
预期的项目收益
财务效果计算方法
燃燃 燃燃
70 25.5 25.5
燃
56 20.4 45.8
燃 燃燃 燃
35 12.7 58.5
燃燃 燃
29 10.5 69.1
燃燃
24 8.7 77.8
AL燃
16 5.8 83.6
燃燃 燃燃
15 5.5 89.1
燃 燃燃 燃
Others
9
21
3.3
7.6
92.4 100.0
4
顾客及CTQ
项目 顾客是谁 顾客的要求 CTQ
对顾客的重要度
顾客CTQ
NO Process Step
Process Input
1 生产量
2 直行率
3 色残
4 膜斑纹
19
T/L
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DMA I C
FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式 潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN
结论 :
13
DMA I C
MSA结果
— Y是什么类型数据?需要经过测量系统分析吗？ — 测量方法明确吗?是否合适？ — 数据来源是否可靠（唯一）?是否有噪声干扰? — 样本的选定有代表性吗？
DMA I C
结论 :
14
过程能力分析
利用MINITAB的流程报告计算现有流程能力(Z值或DPMO值)
DMA I C
ResI1 0.48471 0.23920 0.43886 -0.29900 -0.56114 1.55980 -0.92357 -1.04451 -1.44020 1.72257 0.23920 -0.92357 -0.29900
2500 2650 2970 800 900 110 0
流程报告
结论：在此简要总结Z值或DPMO值，说明问题是有关于均值还是变差？
15
宏观流程图
DMA I C
CTQ
CTQ
SI
供应商
输入
St开ar始t St结o束p
P O CC
CTQs
流程
输出
客户
16
微观流程图
DMA I C
17
输入
类型
流程
输出
DMA I C
输入
类型
流程
输出
18
DMA I C
C&E 矩阵
其他项目收益
DMA I C
9
团队组成
部 门 长：
部门 人员
业务 分工
部门1
项目名称
倡导者： 项目负责人
DMA I C
MBB：
部门2
部门3
部门4
10
项目计划
活动区分 定义 测量 分析 改进 控制
日期
DMA I C
主要活动内容
11
DMA I C
测量
12
Y的确认
— Y是否从CTQ导出? — Y的定义? — Y的测量方法?