第10章 项目风险管理

表 10-1
风险管理计划示例
风险管理计划 2007 年 9 月 3 日 项目名称：即时培训项目 1．方法 项目团队将审阅第一阶段项目和过去培训计划中有用的数据帮助进行全球建筑公司风险管理计 划的制订，他们将评阅与本项目相似的外部项目的相关信息。项目团队使用以下几种工具和技术：头 脑风暴法、调查法、风险相关的核对表等，帮助进行风险管理。 2．角色和责任 项目经理将领导项目团队与其他利益相关者一起进行风险有关的活动。 当详细的任务和交付物确 定后，项目经理再适当地委派任务。 3．预算和进度估计 随着特定的风险相关的任务和交付物确定后，将提供预算和进度信息。 4．风险类别 本项目的风险类别和子类别包括商业风险(供应商和现金流)、技术风险(课程内容、硬件、软件和 网络)、组织风险(执行支持、用户/员工支持、供应商支持和团队支持)和项目管理风险(估计、沟通和 资源)。 5．风险概率和影响 风险概率和影响将基于专家意见定为高、中、低三个等级。如果需要更加先进的计分方法，项目 团队将确定一个合适的方法。 6．风险记录 所有风险有关的信息将概括在风险记录中。详细的记录可在项目网站的安全区域中得到。
（5）风险管理过程
PMI(美国项目管理学会)制定的PMBOK(2004版) 中的风险管理过程为：风险管理规划、风险识别、 定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风 险监控6个部分。 毕星、翟丽主编的《项目管理》把风险管理的阶 段划分为风险识别、风险分析与评估、风险处理、 风险监督4个阶段。
10.3 风险识别 (1) 风险识别的含义
风险识别就是确定何种风险事件可能 影响项目，并将这些风险的特性整理成文 档。
风险来源(Risk Source)：时间、费用、技术、法 律等。 风险事件(Risk Event)：给项目带来积极或消极影 响的事件。 风险征兆(Risk Symptoms)：指实际风险事件的间 接表现。
(3) 风险规划的内容
方法：确定风险管理使用的方法、工具和数据资 源。 人员：明确风险管理活动中的领导者、支持者及 参与者的角色定位、任务分工及其各自的责任、 能力要求。 时间周期：界定项目生命周期中风险管理过程的 各运行阶段及过程评价、控制和变更的周期或频 率。 类型级别及说明：定义并说明风险评估和风险量 化的类型级别。
(3) 风险的分类
3)按项目管理的过程和要素分类 决策风险 本金风险 通货膨胀风险 存货风险 流动性风险 利率风险 信用风险 外汇风险 政治风险 项目实施控制中的风险 项目营运管理风险
（3）风险的分类
4)按对目标的影响来分类 工期风险 费用风险 质量风险 生产能力风险 市场风险
风险规划
项目风险管理的计划 风险来自何方 有哪几类风险 风险事件的后果有多大 项目哪些部分会遭受到风险 风险发生的可能性有多大
风险识别
风险估计
风险评价
确定风险的先后顺序 评价风险之间的因果关系 评价风险损害的程度 评价风险转化的条件 确定项目整体风险水平

项目 技术的 需求 技术 复杂性 绩效和可靠性 外部的 组织的 分包商和供应商 管理规定 市场 项目管理 项目依赖关系 资源 资金 估算 计划编制 控制
客户
优先级
沟通
质量
气候 图10-5 风险分解结构示例
(3) 风险管理规划的内容
基准：明确定义由谁以何种方式采取风险应对行 动。 汇报形式：规定风险管理各过程中应汇报或沟通 的内容、范围、渠道及方式。 跟踪：规定如何以文档的方式记录项目实施过程 中风险及风险管理的过程。
表 10-2
风险记录示例
风险记录 2007 年 9 月 3 日 项目名称：即时培训项目 标号 R15 R21 R7 排名 风险名 描述 称 1 2 3 类别 根本原 触发器 潜在应 风险责 概率 因 对 任人 影响 状态
为了全面理解风险记录，可以用表中的第一个风险来说明。 标号：R15。 排名：1。 风险名称：调查响应差。 描述：许多人不喜欢调查而躲避，或者如果调查的话，不会给出好的诚实的回馈。 类别：组织/用户支持风险。 根本原因：人们不愿意花费时间，认为他们的输入无关紧要。 触发器：前几天低的调查响应率；不完全调查。 潜在的应对：确保高级管理人员强调了项目和课程调查的重要性。职能部门经理要 关注本部门人员的调查并且强调其重要性。对有高响应的部门有奖励，保证调查介 绍里要提到只需花 10 分钟或更短时间就可以完成调查。延长调查响应的截止时间。 风险责任人：项目高层支持者 概率：中 影响：高 状态：如果调查响应率比较低，项目经理将在一周内和项目指导委员会举行会议确 定实施什么样的应对策略。
10.项目风险管理
10.1 项目风险管理概述 10.2 风险规划 10.3 风险识别 10.4 风险估计 10.5 风险评价 10.6 风险应对 10.7 风险监控
10.1项目风险管理概述
(1) 风险的定义
风险是指损失发生的不确定性，它是不利事 件发生的概率及其后果的函数。
R=f(P,C)
式中：R为风险；P为不利事件发生的概率;C为不利事件的后果
风险识别 风险识别询问法 财务报表法 流程分析法 现场勘察法 相关部门配合法 索赔统计记录法 环境分析法
风险分析与评估


风险处理


风险监督
ຫໍສະໝຸດ Baidu

风险的概率分布 历史资料统计 理论分布分析 外推方法 项目风险量确定 项目风险费用分析 项目风险评价准则 AHP 方法
(2) 项目风险
项目风险就是项目寿命周期中的风险， 即可能导致项目损失的不确定性。 原因：



项目的立项、计划、设计等前期工作都是 基于对未来情况的预测。 项目具有一次性的特点，它比其他活动所 具有的不确定性要大得多。 现代项目耗资大、历时长、技术新、各组 成部分之间的关系复杂等特点。
(3) 风险的分类
(2) 风险规划的依据



项目规划中所包括或涉及的有关内容：项目目标、 项目规模、项目利益者情况、项目复杂程度、所 需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等; 项目组织及个人所经历的和积累的风险管理经验 及实践; 决策者、责任方及授权方情况; 项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受 能力; 可获取的数据及管理系统情况。
（5）风险管理过程
SEI(美国系统工程研究 所)把风险管理的过程分 为若干个主要环节：风险 识别(Identify)、风险分析 (Analyze)、风险计划 (Plan)、风险跟踪(Track) 、风险控制(Control)和风 险管理沟通 (Communicate)
图10-2 SEI的风险管理过程
2)事故树
事故树分析法，简称FTA (Fault Tree Analysis)。 事故树是一种特殊的树状逻辑因果关系图，它用 规定的逻辑门和事件符号描述系统中各种事物之 间的关系。 事故树的编制要求分析人员十分熟悉工程系 统情况。包括工作程序、各种参数、作业条件、 环境影响因素及过去常发事故情况等。
风险控制与对策 回避 损失控制 分离 分散 转移 风险财务对策 自留 转移(有偿) 保险
保险经纪人 项目风险经理 项目风险机构 项目风险管理制度
图10-3 四个阶段的风险管理过程及主要方法
(5) 风险管理过程
邱菀华，沈建明，杨爱华等主编的《现代项目导 论》将项目风险管理过程分为风险规划、风险识 别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6 个阶段和环节。
1)按后果分类 纯粹风险：只有损失机会，没有获利可能 的风险。 投机风险：既有损失的可能又有获利机会 的风险。
(3) 风险的分类
2)按来源分类 自然风险：由于自然力的作用，造成财产损失 或人员伤亡的风险。 社会风险：由于个人的行为反常或团体的不可 预料行为所导致的风险。 经济风险：人们在从事经济活动中，由于经营 不善、经营决策失误、市场竞争、供求关系发 生变化等导致损失的风险。 政治风险：指由于政局变化、政权更迭、战争 等政治原因所引起的风险。 技术风险：指伴随着科学技术的发展而来的风 险。
图10-1 风险概率和影响图示
理解：




风险是与人们的行为相联系的，这种行为既包括 个人的行为，也包括群体或组织的行为。 客观条件的变化是风险的重要成因，尽管人们无 力控制客观状态，却可以认识并掌握客观状态变 化的规律性，对相关的客观状态做出科学的预测， 这也是风险管理的重要前提。 风险是指可能的后果与目标发生的负偏离，负偏 离是多种多样的，且重要程度不同，而在复杂的 现实经济生活中，“好”与“坏”有时很难截然 分开，需要具体情况加以分析。 尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离。
表10-3 项目中可能出现的风险因素检查表
生命周期 全过程 (2)没有记录下重要信息 (3)尚未结束一个或更多前期阶段就进入了下一个阶段 (1)没能书面记录下所有的背景信息与计划 概念 (2)没有进行正式的成本－收益分析 (3)没有进行正式的可行性分析 (4)你不知道是谁首先提出了项目创意 (1)准备计划的人过去没有承担过类似项目 (2)没有写下项目计划 计划 (3)遗漏了项目计划的某些部分 (4)项目计划的部分或全部没有得到所有关键成员的批准 (5)指定完成项目的人不是准备计划的人 (6)未参与制定项目计划的人没有审查项目计划，也未提出任何疑问 (1)主要客户的需要发生了变化 (2)搜集到的有关进度情况和资源消耗的信息不够完整或不够准确 (3)项目进展报告不一致 执行 (4)一个或更多重要的项目支持者有了新的分配任务 (5)在实施期间替换了项目团队成员 (6)市场特征或需求发生了变化 (7)做了非正式变更，并且没有对它们带给整个项目的影响进行一致分析 结束 (1)一个或更多项目驱动者没有正式批准项目成果 (2)在尚未完成项目所有工作的情况下， 项目成员就被分配到了新的项目组织中 可能出现的风险因素 (1)对一个或更多阶段的投入时间不够
风险应对
应对风险的计划 应对风险的措施策略 风险监视 风险控制 确定循环的时机
风险监控
图10-4 风险管理的6个阶段和环节
10.2 风险规划 (1) 风险规划的概念
风险规划(Risk Planning)就是项目风险管理 的一整套计划，主要包括确定风险判断的依据等， 选择适合的风险管理方法，定义项目组及成员风 险管理的行动方案及方式，用于对风险管理活动 的计划和实践形式进行决策。

(2) 风险识别的依据



风险管理计划 项目规划 历史资料 风险种类 制约因素与假设条件
(3) 风险识别技术和工具
1)检查表 检查表(Checklist)是管理中用来记录和整理 数据的常用工具。用它进行风险识别，将项目可 能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人 员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中 所列类似的风险。
表10-4 事故树中的逻辑门和事件的符号及含义
图10-6 边坡垮塌事故树
其他方法：
情景分析法
流程图
头脑风暴法
德尔菲法
SWOT分析法
10.4 风险估计 (1) 风险估计概述
1)风险估计的概念 风险估计是在风险规划和识别之后，通过对 项目所有不确定性和风险要素的充分、系统而又 有条理的考虑，确定项目的各种风险。 风险事件发生的可能性大小。 可能的结果范围和危害程度。 预期发生的时间。 一个风险因素所产生的风险事件的发生频率。
（4）项目风险管理的概念
项目风险管理是指项目管理组织对可能遇到 的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监 控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保 障的实践活动的总称。
概念的理解：
风险管理的主体是不同的社会单元，即个人、 家庭、企业或政府单位等。 风险管理是由风险规划、识别、估计、评价、 应对、监控等环节组成的，是通过计划、组织、 协调、控制等过程，综合、合理地应用各种科学 方法来实现其目标的。 风险管理以选择最佳的管理技术为中心，要体 现成本效益的关系。 风险管理的目标是实现最大的安全保障。