某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)
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(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
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8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
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10
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11
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12
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13
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14
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15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点企业关键人才管理体系关键岗位人才盘点 ppt课件
超出管理任务方面的要求； 显示出一定的领导力； 经常通过建立和维系建设性的工作关系 完成任务； 偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升； 偶尔被安排从事额外的工作； 被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。 注意：这类型人 员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
成果： 个人测评报告
22
人才盘点
企业关键 人才管理 体系可持关续发键展 岗位人才
盘点
从此进入
发现优势
股票增值
实际利润增长 忠实客户
1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。 10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
评名单
人才 2、实施网上测评 管理 3、制定个人测评报
告
体系 4、完善个人档案 关键 岗位
3周 上级评价
3周 人才盘点
周期为1年
实施人才 培养
1、根据HR提供的 工具表格完成对下 级的评价
2、把下级放入九 格图，并进行综合 排序
3、对下级的职业 发展提供书面建议
1、每位总监与HR专 家、公司领导讨论 自己的业务规划、 人才状况、人才培 养建议
2、由公司领导参加 的对总监的盘点会 议
3、对20%左右的高 潜力人才制定个人 发展计划
人才盘点PPT模板
深入具体分析 • 关键员工的九宫格的分布 • 关键员工的九宫格的比例变化 • 一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） • 五年以上员工（结构分布、九宫格分布） • 校招新人成长（层级分布、潜力分布） • 五年未晋升人群情况 • 双高、双底人群比例
人员盘点-人员现状分析维度清单
分析维度举例：总体数据分析
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 4/2
接班人：无/有：XXX
K
xxx部 a2
(XX) 3/2
接班人：无/有：XXX
颜色表达
适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任）
不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中）
参与行业标准制定、 技术文献编写
参与技术攻关项目
财务系统的培训 竞品分析
MTP管理能力提升
流程专家1名 业务分析1名
面试通过，待 offer
已招到
人才策略-培训举例
易执行
终端营销体验
组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动
PMP国际项目管理认证 精益设计 成功的项目经理课程
新国大全方位管理课程班
工程硕士班（联合办学）
安排高管参与品牌类课程
博士/专家内部论坛
参与国际展会 国际游学
从技术走向管理
销售总监
财务副总监 商务副总
渠道副总
虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺
组织盘点-接班人计划
总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人
人员盘点-人员现状分析维度清单
分析维度举例：总体数据分析
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15
接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 4/2
接班人：无/有：XXX
K
xxx部 a2
(XX) 3/2
接班人：无/有：XXX
颜色表达
适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任）
不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中）
参与行业标准制定、 技术文献编写
参与技术攻关项目
财务系统的培训 竞品分析
MTP管理能力提升
流程专家1名 业务分析1名
面试通过，待 offer
已招到
人才策略-培训举例
易执行
终端营销体验
组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动
PMP国际项目管理认证 精益设计 成功的项目经理课程
新国大全方位管理课程班
工程硕士班（联合办学）
安排高管参与品牌类课程
博士/专家内部论坛
参与国际展会 国际游学
从技术走向管理
销售总监
财务副总监 商务副总
渠道副总
虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺
组织盘点-接班人计划
总裁/总经理/BU head/BU Head D的接班人
人才盘点PPT(干货分享)
04
行业人才盘点
行业人才供需状况分析
1 2 3
人才需求
随着行业快速发展，对高素质、专业化人才的需 求持续增长，尤其在新技术、新业态领域表现尤 为突出。
人才供给 高校、职业培训机构等人才培养渠道不断拓宽， 为行业输送了大量新鲜血液，但人才供给与需求 之间仍存在一定差距。
供需矛盾
行业人才供需矛盾主要表现为结构性矛盾，即高 素质、专业化人才供不应求，而一般劳动力供过 于求。
竞争对手人才发展策略
人才引进策略
研究竞争对手在人才引进方面的 策略，如校园招聘、社会招聘、 猎头推荐等，分析其人才引进的
侧重点和有效性。
人才培养与晋升
了解竞争对手在人才培养、内部 晋升和激励机制方面的措施，揭
示其对人才成长的重视程度。
人才保留措施
分析竞争对手在员工福利、企业 文化、工作环境等方面的人才保 留措施，评估其对人才的吸引力。
02
企业人才现状盘点
企业人才结构分析
年龄结构
分析企业各年龄段员工比例，了解员工年龄分布情况。
学历结构
统计企业各学历层次员工数量，评估员工整体受教育水平。
职称结构
梳理企业各级职称员工占比，反映员工专业技能水平。
企业人才素质评估
01
02
03
绩效评估
根据员工工作表现，评估 其绩效水平，了解员工实 际工作能力。
同时也有利于推动行业技术创新和产业升级。
行业人才发展挑战与机遇
挑战
行业人才发展面临的挑战主要包括人才培养机制不健全、人才评价标准不完善、人 才激励机制不灵活等问题，这些问题制约了人才的成长和发展。
机遇
随着国家政策的支持和市场需求的拉动，行业人才发展将迎来前所未有的机遇。企 业需要抓住机遇，加强人才培养和引进力度，打造高素质、专业化的人才队伍，为 企业的可持续发展提供强有力的人才保障。
人才盘点PPT(干货)
人才盘点PPT(干货) THE FIRST LESSON OF THE SCHOOL YEAR目录•人才盘点概述•企业人才现状分析•企业人才需求预测•人才盘点结果展示•人才盘点应用与举措•总结与展望01人才盘点概述定义与目的定义人才盘点是对企业现有人力资源状况进行全面、系统评估的过程。
目的通过人才盘点，企业可以了解自身人力资源的数量、质量、结构和分布情况，为制定人力资源规划、优化人力资源配置、提高人力资源管理水平提供依据。
盘点对象及范围盘点对象包括企业全体员工，从高层管理人员到基层员工。
盘点范围涵盖员工的年龄、性别、学历、工作年限、职位、绩效等多个方面。
盘点方法与流程方法采用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法进行人才盘点。
流程制定盘点计划、收集数据、分析数据、制定改进措施、跟踪评估。
01企业人才现状分析分析企业人才年龄分布情况，了解不同年龄层次员工占比。
年龄结构学历结构职称结构统计员工学历水平，包括本科、硕士、博士等学历员工比例。
梳理企业员工职称等级，如初级、中级、高级等职称员工数量。
030201人才结构分析评估员工在各自岗位所需的专业技能掌握情况。
专业技能考察员工的沟通能力、团队协作、创新能力等综合素质。
综合素质预测员工未来发展潜力，为企业选拔培养后备人才提供参考。
潜力评估统计员工过去一年的工作业绩，包括完成任务数量、质量等方面。
工作业绩评估员工在工作中提出创新性想法或解决方案的能力。
创新能力考察员工在团队中的协作精神和贡献程度。
团队协作01企业人才需求预测业务发展趋势分析行业趋势分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长率、竞争格局等，以预测未来业务发展方向。
企业战略解读企业战略规划和目标，了解企业在未来一段时间内的业务重点和发展方向。
业务发展计划详细了解企业各部门的业务发展计划，包括新产品开发、市场拓展、组织变革等，以预测人才需求变化。
岗位需求调查通过调查问卷、访谈等方式，收集各部门对岗位需求的意见和建议，以更全面地了解岗位需求情况。
人才盘点PPT-公司人才盘点及评价说明
Regina Miracle International Ltd
9
标准评分项-部门评分说明
• 工作经历（本领域工作经验）
工作经历 分值 20年以上 30 15-20年 25 10-15年 20 5-10年 15 3-5年 10 3年以下 5
备注：1.本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2.工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如：A同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为4年。2010.4-2012.4期间工作经验不属于本领域工 作经验。
6
人才盘点及评价体系 标准评分项说明 通用能力评分说明 其他项评分填写说明 总分计算方法
1 2 3 4 5
Regina Miracle International Ltd
7
标准评分项-人力资源部评分说明
• 职称评分
职称级别 分值 高级师 30 师级 25 硕士 25 初师级 20 助师级 15 专科 15 记大过 -4 高员级 10 员级 5
职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围
1 高级工程师 高级经理级 本科 2 工程师 经理级 主管级 科文级 组长级 职员级 本科 本科 本科 大专 大专
30 25 20 15 10 5
20 20 20 20 15 15
-
工号 姓名 入职日期
职位
职称
1 123 张三 2 124 李四 3 125 王五 4 126 赵六
2002-5- 跟办经 经理 本 工程师 25 20 25 理 级 科 2006-7- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 1 办师 程师 级 科 2006-7- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 1 办师 程师 级 科 2007-7高级技 组长 本 跟办员 10 10 16 术员 级 科
人才盘点ppt分享
4招搞定年度人力资源盘点
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
盘点
人力资源盘点要盘什么？
性别/年龄/学历？ 各部门人员比例？ 入离职数量/渠道分析？ 人力资源部工作总结？
老板眼中的人力资源盘点
• 现有团队水平到底如何？ • 核心层/骨干层/储备层/如何划 分 • 预期业绩能不能保证实现？ • 哪些关键人才要引进？
为啥要做人力资源盘点
11 市场经营部 副总经理 6 11 9 8 10 9 9 13 8
对不同能力等级员工分类及处理
超出岗位等级
–任命更高职 位 –赋予更大职责权 限 –离开公司（态度 有 问题）
达到岗位等级
未达到岗位等级
• 保留/针对性激 励 • 业务能力更上一层 楼 •谈话（态度有问题 ）
• 态度好差距不大培养
•差距太大的要汰换
及格 达到平均线/不好不坏/有明显业 绩 不及格 平均线以下/没有达到预期目 标
设计基于核心价值观的评估机制
• 道不同不相为谋！ • 公司有明确价值观是评价前提 • 主管评价/随时评价/综合评价
设计价值观评估方案并实施
价值观
评分
客户第一
坚持深入去发现用户真正的困扰设身处地的为客户着想，并通过创造性的方 法、产品和服务去帮助用户成功
6 网络部
总经理
6 7 10 3 8 8 12 11 10
7 网络部 总经理助理 12 6 8 8 11 12 9 7 16
8 工程建设中心 总经理
5 6 5 3 4 3 5 11 3
9 市场经营部 副总经理（主持 8 9 3 4 7 6 5 5 4
工作）
10 市场经营部 副总经理
545 558755
达到目的是关键！
三种员工处理
• 优秀：表彰/标杆/事件挖掘 • 达标：鼓励/团队建设 • 不达标：快速提升/干掉
人才盘点模板PPT课件
众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节
▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前
的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员
7
组织盘点-在旧业务模式下的组织架构
集团总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部 技术部
商务部 财务部 管理部
营销部 生产部 采购部
广告部 设计部
深入具体分析 • 关键员工的九宫格的分布 • 关键员工的九宫格的比例变化 • 一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） • 五年以上员工（结构分布、九宫格分布） • 校招新人成长（层级分布、潜力分布） • 五年未晋升人群情况 • 双高、双底人群比例
-
15
人员盘点-人员现ห้องสมุดไป่ตู้分析维度清单
分析维度举例：总体数据分析
10008990
10006196 10074206
10003145 10262733 10001777
10004631
10007422
绩效突出者
中
10003992
10009329
考虑转岗
10001778 10013803
10589375
1002199910018086
重点挽留
10009613
低
1005646130284115
产品总监
淘宝 天猫
-
最高学历 最近一次晋升时间 下一理想岗位
本科 2015年 产品总监
部门/职务 部门/职务
部门/职务 部门/职务
运营专员 产品经理
13
人员盘点-人员现状分析
三、业绩、能力及潜力评估
时间段 2014年度 2015年度 2016年度
▪ A与B事业部共同反映了研发人员当前
的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员
7
组织盘点-在旧业务模式下的组织架构
集团总裁
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部 技术部
商务部 财务部 管理部
营销部 生产部 采购部
广告部 设计部
深入具体分析 • 关键员工的九宫格的分布 • 关键员工的九宫格的比例变化 • 一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） • 五年以上员工（结构分布、九宫格分布） • 校招新人成长（层级分布、潜力分布） • 五年未晋升人群情况 • 双高、双底人群比例
-
15
人员盘点-人员现ห้องสมุดไป่ตู้分析维度清单
分析维度举例：总体数据分析
10008990
10006196 10074206
10003145 10262733 10001777
10004631
10007422
绩效突出者
中
10003992
10009329
考虑转岗
10001778 10013803
10589375
1002199910018086
重点挽留
10009613
低
1005646130284115
产品总监
淘宝 天猫
-
最高学历 最近一次晋升时间 下一理想岗位
本科 2015年 产品总监
部门/职务 部门/职务
部门/职务 部门/职务
运营专员 产品经理
13
人员盘点-人员现状分析
三、业绩、能力及潜力评估
时间段 2014年度 2015年度 2016年度
人才盘点——企业人才整合的工具 ppt课件
做好人才盘点
2
什么是人才盘点
概念：
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及
对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。
组织盘点
组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。
组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的 盘点优先于对人才的盘点。
6
人才盘点的方式（怎么盘）
人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。
关门盘点
人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相
员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？
5
人才盘点的范围
管理潜力的人才
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。
起贡献作用的绩效
“开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力
7
人才盘点的标准——基于能力素质模型
愿景
使命 战略目标
核心价值观
事和 人和 心和
人才
2
什么是人才盘点
概念：
人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及
对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。
组织盘点
组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。
组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的 盘点优先于对人才的盘点。
6
人才盘点的方式（怎么盘）
人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。
关门盘点
人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留相
员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？
5
人才盘点的范围
管理潜力的人才
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。
起贡献作用的绩效
“开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力
7
人才盘点的标准——基于能力素质模型
愿景
使命 战略目标
核心价值观
事和 人和 心和
人才
人才盘点ppt课件
优化组织结构与岗位设置
组织结构分析
基于人才盘点结果，分析公司组织结构的优势与不足。
岗位优化建议
根据分析结果，提出岗位优化建议，包括岗位合并、职责调整等。
组织变革实施
推动组织变革，调整组织结构与岗位设置，提高组织效率和竞争力 。
05 人才盘点案例分享
某公司人才盘点实践
背景介绍
某公司为应对业务发展需求，提高人才管理效率，决定开展人才盘 点工作。
鼓励员工在公司内部进行交流和 轮岗，拓宽员工的工作视野和经
验。
外部引进
通过招聘和引进外部优秀人才，增 强公司的人才储备和竞争力。
人才调配
根据公司的战略需求和项目需要， 对人才进行合理的调配，实现人才 资源的优化配置。
04 人才盘点结果应用
制定人才招聘计划
招聘需求分析
招聘流程设计
根据人才盘点结果，分析公司各部门 的人才需求，包括数量、岗位和技能 要求等。
人才盘点的方法与流程
方法
人才盘点可以采用多种方法，如 问卷调查、面试、360度反馈等 ，以全面了解员工的绩效、能力 、潜力等方面的表现。
流程
人才盘点通常包括目标设定、信 息收集、评估分析、结果呈现和 实施调整等步骤，确保整个过程 的科学性和有效性。
02 人才盘点准备工作
确定盘点对象与范围
01
确定需要盘点的岗位和人员范围 ，明确盘点对象，避免遗漏或重 复。
盘点流程
该公司在人才盘点过程中，采用了多种评估工具和方法，包括360 度反馈、行为面试、心理测评等，以确保评估结果的全面性和准确 性。
成果应用
人才盘点结果被广泛应用于员工的晋升、培训、绩效管理等方面，为 公司的人才队伍建设提供了有力支持。Βιβλιοθήκη 某行业人才盘点的挑战与解决方案
人才盘点模板PPT课件全篇
Xx
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
xx行业趋势
如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例
6
-
市场敏感度
需求转化为技术要求
不断学习视野灵活适应前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断工作质量监督
预算控制善于授权/分配
过程管理(管理效率)沟通聆听
工作协调/资源整合冲突解决 关系建立跨专业理解能力
差距较大领域
尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是建立企划能力的关键所在
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
营销部技术部
商务部 财务部 管理部
广告部设计部
营销部 生产部 采购部
营销部 技术部 广告部
对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。
8
-
组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整
A事业部总裁
B事业部总裁
C事业部总裁
集团总裁集团营销副总裁
技术部
商务部管理部
绩效
高
中
低
D
C
B
A
S
高潜人才规划多元的职业机会实施专门培养计划确保挑战性的工作和有竞争 力的薪酬
绩效突出者给予新的发展机遇和工作平台
重点挽留留任并考虑扩大所担任职位的职责
考虑转岗了解情况并考虑转岗淘汰
需要驱动
了解情况并提供必要的支持从
而克服不足
高潜人才评定模板
人员盘点-人才评定和人才策略
17
-
潜力
人员盘点-个人层面（核心战将IDP）
IDP= Individual-Development-Plan
23
-
发展项目
人才盘点(工具箱)资料-PPT
大家好
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点结果的应用示例
二、团队盘点结果及应用 以A企业的141位分公司部门经理为例，介绍下团队盘点结果及导出的行动计 划： 1、人才地图 常用的人才地图包括“业绩-能力”九宫格和“绩效-潜力”九宫格。在“业绩-能力” 九宫格中，“优秀”的员工将获得更多的年终奖激励，而“不合格”的员工将进入 绩效改进名单，需制定相应的绩效改进计划，严重者将面临调岗的选择。
除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜 人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。
为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚 至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留 风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。
人才盘点（工具箱）
-HR如何“上位”
大家好
前言
人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只 有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。
作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管 理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人 才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用 几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工 关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR 不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业 发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。
人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重 要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。
大家好
结束
人才盘点PPT课件
领导力特质：成 就动机、影响力、 洞察力、真诚与
阶
诚信
段
领导过程：也称领 导风格，有六种亲 和型、指令型、领 跑型、参与型、变 革型、愿景型
领导结果：也称组 织氛围，有明确性、 责任性、发展性、 绩效导向、激励性 和团队承诺
第二章
构建强有力的组织（更有价值） 价值创造方式：由强调性价比转为强调产品效能，组织竞争优势来自产品
15
第五章
培养杰出人才——在学习活动中发展
识别培养对象发展需求： 1、领导者个人成长；自我成长规律和对自我的认知 2、岗位要求：管理岗位的层级、类型、角色、职责对领导者的要求 3、组织战略、文化、价值观：对管理者理念、行为上的要求 4、社会环境：来自普世价值、全球化、信息化、传统文化等方面的要求
设计适合成年人学习的混合培养项目（TAT）： 1、作为学习者：培训模式是领导力提升的基础 2、作为实践者：行动学习将领导力培养和企业经营管理实践相结合 3、作为传播者：讲授将领导者思想中的精华显性化、结构化
01
触发意识
让领导者认识到个人 能力和领导力要求之 间的差距
2021到差距后， 主动参加学习， 从明确目标转变 为如何实现目标
03
持续推动
组织需要搭建学习 机制、使得学习到 的新知识和技能不 断得到运用，从而 固化学习模式。
13
第五章
培养杰出人才——在岗位实践中发展
和客户 管理理念转变：转向肯定员工自我价值的理念
2021/3/24
7
第二章
人才盘点范围与关键岗位的选择
组织盘点和关键岗位
全体员工与关键人才
2021/3/24
其中关键岗位一是 核心价值链上CEO 以下四个级别的岗
位二是支持部门的 CEO以下的三个级
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不合格
合格 业绩
优秀
人才地图（二）：
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
（7）
（8）
力
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
中 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能（
潜 力
潜 力
（4）
力（5）
6）
低 降职或辞退
潜 力
（1）
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”（
（2）
3）
合格 业绩
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系
能
，掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
低潜力
1、一般由上级设定目标，自己不做调整
2、很少为自己订立衡量进步的客观标准 成就动机 3、做事偏保守求稳
3、考虑问题有大局观
2、站在更高的层次上考虑个人或部门 行为 3、时刻关注公司战略，保持业务与战 略的一致性
人才地是谁？ 有多少人？都是谁？
有人吗？都是谁？
力
中 潜 有多少人？都是谁？ 有多少人？都是谁？ 有多少人？都是谁？ 潜力 力
低 潜 人多吗？都是谁？ 有多少人？都是谁？ 有多少人？都是谁？ 力
“市场”不再是问题，“人才”成了赢的关键。
人才 ？
整体策略：开源节流
节流：防止现有人才的流失，既是对现有存量的持续保有， 也是对已有业务延续的基础；
开源：就要瞄准人才增量的问题，主要是内部选拔和外部引 进。
标准体系
非体系化的人才培 养
无素质模型
体系化人才培养 有素质模型
聚焦化人才开发
战略性人才开发
优秀
人才地图（三）：
●沟通明确下一步
高 潜
，有计划的晋升、 ●制订下一步发展计 轮岗，进行业绩辅 划（后备人员），
力 ●分析原因、警告， 导，
●重点激励（9）
●严格要求业绩提升 ●合理激励（8）
，
●调岗（7和4） 中 潜潜 力力
●明确能力发展重点 ，有针对性的培训或 辅导， 现岗位上发展，严 ●合理激励（6）
有精确的、针对不同人群 有精确的、针对不同
的素质模型
人群的素质模型
评价体系 没有固定的评估标 准和工具
盘点体系 没有人才继任计划
发展体系 体系整合
培养内容实用，但 不系统。培养以课 程为主，课程获取 途径、风格、内容 可能不大相同
通常不纳入人才管 理体系
以360度评估等简单 工具为主
针对不同人群，有针对性 地开发，使用不同的测评 工具，以评价为手段，诊 断业务问题
优秀（杰出）
业绩标准划分 定义
未达到预期的要求 持续地满足业绩要求，有时候超越预期目标 持续的高业绩创造者，超越要求并远胜目标
备注 10%
≤15%
基于盘点人员过去两年的工作绩效按照以下分类
需提升（10%左右）
符合要求
杰出（≤15%）
潜力评价：未来的发展空间
潜力分类
潜力标准划分 定义
高潜力人才 通过培养最具有可能胜任更高一层岗位工作的能力
人才盘点与人才发展
—2014年11月
沈全利
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
中国企业未来三年的挑战
资料来源：中国企业领导力培养现状调查报告,2010
“如何弥补人才短缺”替代了“塑造市场竞争力”，成为未 来几年最重要的三项挑战之一；
而同时“领导力培养”也超越了“管理创新”，成为企业 面临的最大挑战。
3、相信传统做法，很少表现出革新意识
3、能够跳出常规模式，并提出更好的方 3、挑战原有的思维模式，迅速产生新
法
想法
1、注重问题的解决，对问题的根源关注不够 1、经常会预测到问题的发生
1、预测发展趋势，敏锐把握机会
2、只关注个人业务范围，限制了看问题的高度 2、能够跳出画面看画
3、认为公司战略离自己太远
对关键高层管理者 设计替代计划。 HR主导
对关键岗位的经理人员设 计接班人计划，并有针对 性地培养接班人。 经理人主导
培训课程体系化， 满足不同能力、不 同层级要求的不同 学习内容，定制部 分课程
津贴业务需求，把人才培 养与业务发展紧密结合， 不仅仅是培养，更注重岗 位实践
利用领导力模型进 培养结果与绩效、个人职
对公司 对管理者 对员工
是战略性的经营工具 是强有力的管理手段 是职业生涯发展的关键方法
目
录
1
为什么要进行人才盘点
2
人才盘点的主要内容
3
个人发展计划（IDP)
34
本次盘点计划
问题一：组织与业务战略的匹配问题
问题二：发现高潜力人才
业绩评价：评价过去的行为结果
业绩分类 不合格（需提升） 合格（符合要求）
中潜力 1、主动给自己设定目标
高潜力
1、为自己设定并努力实现挑战性的目 标
2、主动为自己订立衡量进步的客观标准 2、阶段性地对自己的进步情况作总结
3、经过周密盘算后，敢于冒风险
3、果断正确决策，勇于承担风险
4、想把工作做好的愿望不强烈
4、表现出把工作做好的愿望
4、表现出把工作做好的强烈愿望
5、针对自己的表现，很少向上级反馈 1、提高能力、丰富经验的愿望不强烈 2、接受和掌握新知识、新技能的速度慢 学习能力 3、接受组织规范和标准，坚持使用传统方法 4、对新知识、新技能掌握较死，可迁移性低 5、胸襟不够开阔，很少跟别人分享交流 1、对问题反应较慢
行评估和选拔
业发展等因素挂钩
完善的人才评价中心 ，胜任的内部测评师
所有员工都会参与到 继任体系中，持续开 展人才盘点
培养目标与公司未来 战略发展保持一致， 考虑长远目标
整合人才管理体系
人才培养体系的4个发展阶段
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点的目的
发现 人才
关注 人才
培养 人才
人才盘点的益处