“沃尔玛”的总体成本控制策略与总成本领先战略
沃尔玛的成本领先战略
沃尔玛的成本领先战略沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛的经营法则主要有一下十条：1.控制成本。
2.利润分享计划。
3.激励你的同事。
4.可以向任何人学习。
5.感激同事对公司的贡献。
6.允许失败。
7.聆听公司内每一个人的意见。
8.超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9.控制成本低于竞争对手。
10.逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
然而沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品(非一种或若干种商品)、在所有地区(非一个或一些地区)、常年(非一时或一段时间)以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
(1)直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货和协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1)直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法(沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天)。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2)统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
(战略管理)沃尔玛的成本领先战略
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个透到沃尔玛数千个“卖场”?
(三)
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/10/23
2020/10/23
根据“80/20定律的商品管理原则”，公司总部采 购员的最重要的任务之一就是经常分析这20%中的商 品是什么，然后迅速地把它们采购进来。新品购进以 后，采购员从第一个星期开始就要对所采购商品的销 售及公司运营做跟踪调研和监控销售情况，然后根据 不同商品的市场表现，增加顾客购买频率高的品种， 同时剔除表现不好的商品。这样一来，极大地减少了 供应商和公司的风险。
公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑 系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码 系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的 收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的沃尔玛商 店的资料。
成本领先战略案例
成本领先战略案例案例主题】沃尔玛的成本领先战略【开发者】RCTI【案例正文】美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。
沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了成本领先战略并予以正确实施。
沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。
沃尔玛降低成本的具体举措如下：第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。
（1）直接向工厂统一购货与协助供应商减低成本，以降低购货成本。
沃尔玛采取直接购货、统一购货与协助供应商降低成本三者结合的方式，实现了完整的全球化适销品类的大批量采购，形成了低成本采购优势。
1）直接向工厂购货。
零售市场的很多企业为规避经营风险而采取代销的经营方式，沃尔玛却实施直接买断购货，并对货款结算采取固定时间、决不拖延的做法（沃尔玛的平均“应付期”为29天，竞争对手凯玛特则需45天）。
这种购货方式虽然要冒一定的风险，却能保护供应商的利益，这大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖，保证沃尔玛能以最优惠的价格进货，大大降低了购货成本。
据沃尔玛自己统计，实行向生产厂家直接购货的策略使采购成本降低了2%-6%。
2）统一购货。
沃尔玛采取中央采购制度，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般对1年销售的商品一次性地签订采购合同。
由于数量巨大，沃尔玛获得的价格优惠远远高于同行。
3）协助供应商减低产品成本。
沃尔玛通过强制供应商实现最低成本来提高收益率，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询与记录，迫使其进行流程再造与提高价格性能比，使供应商同沃尔玛共同致力于降低产品成本及供应链的运作成本。
“沃尔玛”的总体成本控制策略与总成本领先战略
沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。
1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。
A直接向工厂购货 B统一购货 C协助供应商减低产品成本
2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。
3.建立自有车队，有效地降低运输成本。
二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的 基本保障。
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各 个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点 与点之间的衔接成本保持在较低水平。
三.对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般 管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本 的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施， 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量 简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。
总结
“沃尔玛”总体成本控制策略的运用通过控制成本，进而达到控 制人力、物力和财力的占用和耗费，间接控制了产品成本的形成过程， 提高了工作效率，减少了浪费；同时，通过对成本的监督和控制，可 以及时发现超市在经营管理中的各种弊病，以及在物流过程中的各种 浪费，及时做出补救措施，降低成本，提高了管理水平。
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“沃尔玛”总成本领先战略在“无缝”供应链的作用下很大程度 的降低了运输成本，库存成本和营运成本。沃尔玛在全球各地的配送 中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商 等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效 的产品生产、配送和销售网络,提高了竞争力，引领企业走向更辉煌的 明天。
沃尔玛的成本领先战略分析
沃尔玛的成本领先战略分析作者：汤向东来源：《北方经济》2011年第23期沃尔玛连续50年高速扩张，每隔10年上一级台阶，至今都没有停过，是什么使沃尔玛有如此强大的竞争力和扩张力，无疑是有效的企业竞争战略带给沃尔玛最重要的背后支柱。
纵观当今世界零售业，沃尔玛稳坐零售业第一把交椅，它发展的速度和效率是值得我们去学习的。
一、沃尔玛的成本领先战略内容分析（一）沃尔玛的低价策略沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨，实现价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作”。
沃尔玛推行“一站式”购物新概念，顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品，这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。
（二）沃尔玛突出的供应链策略沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略，对功能性商品采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配，利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。
沃尔玛与供货商是合作的关系，沃尔玛与供应商之间共享销售数据，甚至帮助企业搞市场调研，设计产品。
当别的超市还在等新产品的供货时，沃尔玛已在热销这种新产品了。
（三）沃尔玛的会员制策略会员制是一种新兴的零售形式，山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。
此外，沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。
沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。
二、沃尔玛成本领先战略的措施分析（一）从厂家直接进货以降低购货成本低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，沃尔玛从供应链源头——采购环节上实行全面压价策略，减少一切不必要开支，在供应商那里为顾客争取利润。
沃尔玛绕开中间商，从厂家直接进货，节省3%-4%的中间费用。
沃尔玛swot战略分析图文
2、 供应商关系管理 建立战略性的合作伙伴关系 ：一方面供应商的产品只要能卖
到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承 诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空 间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内 造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费 为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供 应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规 范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工 作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面 的标准和要求。
经营战略
“薄利多销”，为顾客节省每一分钱。 服务理念。“顾客永远是对的”，“顾客才是
真正的老板”，“顾客是上帝” “日落原则”
竞争战略
既然沃尔玛向顾客承诺“天天平价”，那么 就必须降低成本，比竞争对手更加节约成本， 控制开销，控制损耗。
沃尔玛的核心能力：
良好的经营理念和企业文化。
主要体现在： 薄利多销； 顾客满意； 不断创新，追求卓越； 尊重个人； 注重长远利益 ；
和Amazon,AOL等网络公司合作；
在美国的网上购物者中，有30%到 网站购过物，而到网站购过物的只 有11.7%。
和马士基、集美、德国辛刻等跨国物流公司 合作，开展国际物流；
例：外经贸部日前发出通知，允许外资尝试 在京沪粤等8省市投资物流业。 进一步树立良好的公众形象；
沃尔玛swot战略分析
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战略部分
战略分析
成本领先战略 人才管理战略 经营战略 竞争战略
成本领先
1、购货环节采取向工厂直接购货、统一 购货和辅助供应商减少成本等方式来降 低购货成本
沃尔玛公司成本控制分析
沃尔玛公司成本控制分析摘要：大型连锁超市作为市场化程度较高、竞争较为激烈的行业之一，它的生存和发展很大程度上取决于能否保持低成本的优势。
成本控制也就成了大型连锁超市经营和发展的重要制约因素。
本文基于成本问题控制理念，旨在对沃尔玛超市成本控制存在的问题进行全方位的分析，并提出改进措施，希望对沃尔玛超市有一定的启发意义并对其他企业提供一定的参考价值。
关键词：沃尔玛；生产成本；成本控制一、引言控制成本是指科学的组织管理，减少不必要的支出，是企业实现成本计划的重要手段。
在竞争激烈的市场之中，企业生存与发展面临着极大的压力，如何有效配置企业的资源，已成为对每个企业至关重要的问题。
本文试图通过对沃尔玛公司在生产环节中的成本控制的补充和完善，使沃尔玛公司在节约成本，提高效益方面能够有所突破，希望本文提出的建议能够在实践中对企业成本控制产生借鉴意义。
二、沃尔玛公司成本控制的问题（一）企业管理体制不健全，内部监管不力企业的管理体制显得略有不足，没有建立起一个系统完善的成本控制框架，内部控制监管不严，只是安排了员工不定期的查看库存。
没有规范的管理条例和准则，不能对自身企业的生产经营活动进行良好的监督控制，在日常的生产经营活动中产生的问题不能及时发现并在第一时间提出合理的方案去解决，迫使产品生产放缓了节奏，造成不必要的损失。
（二）原材料保管不善由从公司财务系统中获得的近三年各种成本费用情况（如下表所示）来看，材料费用的比例最大，每年都占总成本的42%左右，构成材料费用的主要有原材料（原木、单板、人造板等干燥锯材）。
紧随其后的当属人工费用，近年来人工成本在总成本中的所占比例逐年增长，但是与之相反能源与设备在生产成本中所占的比例却呈现出下降的趋势。
所以从公司近三年的成本控制可以看出公司的生产成本控制的重点是原材料成本的控制。
表3-1 各项成本占总成本的比例数据来源：公司内部资料沃尔玛公司的材料通常使用一些高档材料，许多材料非常珍贵，如果经销者或产品生产者在材料的运输和保管过程中，采取的方法和措施不当，将造成材料质量等级降低，给企业带来很大的经济损失。
沃尔玛在中国的本土化战略分析
吉林农业科技学院学士学位论文论文题目: 沃尔玛在中国的本土化战略分析年级专业：2011级工商管理学生姓名：王茹学号: 110４6１4129指导教师: 柏文静评阅教师: 林艳辉完成日期:吉林农业科技学院沃尔玛在中国的本土化战略分析学生：王茹专业:工商管理指导教师：柏文静摘要现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化,这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司在全球范围内有效资源配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
沃尔玛作为世界零售业的巨头，199６年进入中国,最初进入中国时采取的是合资的方式，合资伙伴是深圳珠江百货有限公司。
沃尔玛借助它先进的信息系统和强大的物流体系,在中国实施成本领先战略,奉行“天天平价，薄利多销”的经营方针,全面压价,保持低成本赢得了持续的竞争优势。
目前,沃尔玛在中国有三种业态：沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
与近２万家供应商建立合作关系，销售的产品中本地产品超过95％,有超过９9.９％的员工来自中国本土。
但是沃尔玛为了可以通过低成本复制来迅速扩张,采取了非常集中化的管理，造成了与本土化的对立,也忽略了本土化的创造性和灵活性以及中国市场的特殊性,所以并没有发挥出低成本复制扩张的优势,研究表明,沃尔玛在未来发展过程中,定要与中国消费文化,消费习惯和市场环境相适应,做到切实的沃尔玛中国。
对于跨国公司，要从人力资源、营销管理、市场开拓、技术优势等方面大力实施“本土化”的经营战略。
关键词:沃尔玛;本土化战略；分析The locａlizaｔｉｏn sｔｒａｔegy analysiｓoｆtｈe wal－marｔin ＣhｉnaＡBＳTＲACＴName: wanｇruMaｊor: ｇｏngshａngguaｎliTutor:baiweｎjingMoｄerｎmanａgｅment theoｒｙ iｓｇenｅｒａｌly accepted thａt, oversｅas ｃｏmpaniｅs at tｈe core of stｒａtegy is to achieve localizaｔioｎ, which is iｎ the woｒlｄ eｃonomｉc globａlization and lｉberａliｚaｔion ｆｕｒther deｖelopment envirｏnment, expanｄoveｒsｅａｓ companｙ effｅctive resourｃe allocatｉon of ｉts limitｅd ｒｅsouｒceｓ on a ｇlｏｂaｌ scale, ｍａinｔａi ｎ a coｍpetitive ａｄvａｎｔage.Ｗal－mａｒt as the world reｔaｉl ｇiaｎｔ, enｔeｒed Chｉna in 1996, ｔhe fiｒst to ｅnｔeｒthe Ｃhiｎesｅ iｓ a jｏint venture, joint ｖenｔｕre parｔneｒs ｉs the peaｒｌ river in ｓheｎzhen deparｔment storｅ cｏ．, LT Ｄ. Wal-ｍａrt wiｔh its aｄvanｃed iｎｆormation systeｍ and ａ powerful ｌogｉsｔics systeｍ, ｉmpｌｅｍenting cosｔ lｅａdｅrｓｈip strａｔeｇy in Ｃhina,adｈeｒence ｔo tｈｅ \＂everyday ｐarity, ｍeaｇer ｐrofit but ｈｉgh tu ｒｎoveｒ\" ｔhe ｍａｎagement ｐoliｃy, compreheｎｓive ｄemaｎｄ, keep costs low won the ｓuｓｔainａbｌe comｐeｔiｔive advantａｇe. At pｒeｓeｎt, ｉn Cｈiｎa ｉt has threｅforｍs：ｗal-ｍart ｓｈｏppiｎg plaza，Sam's club sｔorｅ and ｗaｌ-mart communiｔy. Eｓtａｂlish coｏpｅｒative ｒelatioｎs ｗith nearｌy ２ m suｐpｌieｒs, sales ｏf ｐrodｕcts more tｈan 95% of loｃal products, morｅ than ９9.9% of ｅmplｏyeｅs frｏm Cｈiｎａ mainlanｄ． But ｗal-maｒt to lｏｗ-ｃosｔ cｏpying ｔo ｒapiｄｅxpaｎsion, has ｔaken a very centraｌized mａｎagemeｎt, ｃaused anｄｌocalｉzａｔion ｏｆ oｐpｏsｉtes，and ignore ｔhｅ locaｌiｚation of crｅativity and flexiｂiliｔy, ａnd the ｐarticｕlaｒity oｆ the Chiｎese maｒket， so ｄid not pｌay ｔhe adｖantａge ｏｆ low cosｔ cｏｐy expａnｓion, sｔｕｄｉes have sｈown that wal－marｔin ｔhｅ fｕｔuｒe ｄevelｏpment pｒocess，musｔ with the Ｃhinese cｏnsuｍer cu ｌture, cｏnｓuｍptiｏｎhａｂits aｎd ａdapｔ to thｅｍarkｅt environment, effectivｅ, wal-maｒt in China. For multｉnatioｎａl ｃompａｎies, fｒoｍ the humａn resources, mａrketiｎg maｎagement， markeｔ development ａｎd tecｈnｉcal ａdvantage ｖiｇｏrｏｕsｌｙｉmplement the sｔratｅgy ｏf \"locａliｚaｔiｏn\" of ｂｕsinｅss.Ｋeｙwordｓ：Wａl-ｍart; The localizaｔiｏn stratｅｇｙ; Analyｚe目录摘要ﻩIABSＴRACTﻩ错误!未定义书签。
《沃尔玛运营战略分析》Aniya
沃尔玛运营战略分析作者：Aniya[摘要]沃尔玛在中国接连曝出食品质量安全问题等其他运营问题，令人大失所望。
沃尔玛应当如何应对这些问题，本文从沃尔玛的运营战略着手进行分析，力图寻找解决方案。
[关键字]沃尔玛运营战略对策一、沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司（简称“沃尔玛”即Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物的山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。
1945年，山姆·沃尔顿在美国小镇威尔顿开设了第一家杂货店。
沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为46%，即使在1991年不景气时期也达32%。
虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的40多年时间里，它就发展壮大成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，并多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次，2010年销售额达4050亿美元。
二、沃尔玛运营战略(一）使命（/宗旨）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
（二）运营战略问题运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。
运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
因此，沃尔玛在1、设施选址（1）从连锁发展计划出发设立门店从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。
（2）选择城乡结合部店址一般都选在远离市中心的城乡结合部，或在次商品区或新开辟的居民区中，在该商场周围要有20-30万人的常住人口。
（3）交通便利性考虑该地是有接近主要公路、是否有较密集的公交汽车路线（4）适用性若征用土地建房子，要考虑土地面积形状与商店的类型能否相符。
案例8：沃尔玛的竞争战略_成本领先
案例5：沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
“沃尔玛”的总体成本控制策略与总成本领先战略共20页文档
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。
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❖ 知识就是应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
从沃尔玛的成功看成本领先战略
从沃尔玛的成功看成本领先战略引言沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功背后有一个关键因素，那就是成本领先战略。
本文将从沃尔玛的成功角度，探讨成本领先战略在零售行业中的重要性，以及如何实施这一战略。
通过分析沃尔玛的经验，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
什么是成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获取竞争优势。
这种战略在消费品行业尤为重要，因为消费品的价格敏感性很高。
成本领先战略可以让企业在同样质量的产品上以更低的价格出售，吸引更多的顾客。
沃尔玛的成本领先战略建立高度集中的供应链网络沃尔玛在全球范围内建立了高度集中的供应链网络，通过大规模采购和统一物流系统来降低采购成本和物流成本。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，通过采购大量的产品获得更低的价格。
此外，沃尔玛还通过优化物流流程和仓储管理，最大限度地降低了物流成本。
利用技术改进业务流程沃尔玛积极利用技术来改进业务流程，提高效率和降低成本。
例如，沃尔玛通过引入自动化设备来减少人工成本，优化库存管理系统来降低库存成本，使用大数据和人工智能技术来进行精确的需求预测和供应链规划，以降低采购成本和运营成本。
提高员工效率沃尔玛注重员工培训和激励，通过提高员工的专业素养和工作效率来降低成本。
沃尔玛通过高效的培训计划和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，并鼓励员工贡献节约成本的意见和建议。
精细化管理沃尔玛通过精细化管理来实现成本领先。
它在每个环节都严格控制成本，从采购到物流再到销售。
沃尔玛对供应商的选择和管理非常严格，确保获取最低的采购价格。
此外，沃尔玛还通过实施精细化的库存管理和销售预测，最大限度地降低了库存成本和滞销产品的风险。
沃尔玛的成功启示从沃尔玛的成功经验中，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中实施成本领先战略。
首先，建立高度集中的供应链网络是成本领先战略的基础。
通过与供应商建立长期的合作关系，并采购大量的产品来降低采购成本。
总成本领先战略
值得注意的是;成本领先已投入的巨资使他们转向 新技术的转换成本过高;可能不得不陷入目前的技 术中 ——船大掉头难
究竟采用那种测量取决于对市场情况 自身成本优 势可模仿型和对手反应能力的判断
2 潜在进入者
通过不断的降低成本;成本领先积累了丰富的高效 运作经验进入障碍 成本领先战略有助于通过建立 基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者 任何新的 进入这要赶上成本领先的成本水平;必须进行大量 的投资并且花费很长时间
与经营规模有关的成本优势来源
规模经济/规模不经济； 产能利用率； 学习曲线效益；
与经营规模无关的成本优势来源
投入价格； 地理位置； 密度经济； 技术优势； 时机因素； 自主政策选择； 政府政策；
与交易组织有关的成本优势来源
纵向一体化/资源外包； 合作； 组织效率；
规模经济
如果共性化的需求是稳定的;在相当长的一段时期 内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常 小;没有形成一种大趋势;以成本领先作为基本战略 就没有什么风险
但是如果过分专注于成本降低;固守传统的成功做 法;就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞 争领域;可能产生严重问题
2 为取得成本领先地位;需要进行大量投资
不过;购买者如果仅能从少数那里购买产品;他们的 压价提质要求往往不能如愿 即使少数异常强大的 购买者能够做到这一点;他们可能也不愿做的太过 头;因为：在极低的价格下;其他可能纷纷倒闭而只 剩下成本领先者;成本领先者的地位会变得更强;对 购买者反而不利
购买者还可能因为后向一体化而成为一种威胁 但 由于成本领先的存在;购买者往往不能也不原意进 行后向一体化
沃尔玛战略规划
西安欧亚学院《企业战略管理》课程设计方案名称：沃尔玛战略规划设计*名：**学院：休闲管理学院专业：工商管理班级：专升本1601班二0一六年十二月目录沃尔玛战略规划 (3)一、沃尔玛公司简介 (3)二、公司战略环境分析 (3)（一）外部环境分析 (3)（二）内环境分析 (5)三、公司战略规划 (7)（一）业务层战略 (7)（二）公司层战略 (8)沃尔玛战略规划沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。
它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。
一、沃尔玛公司简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。
每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
二、公司战略环境分析（一）外部环境分析宏观环境分析1、人口环境虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。
不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。
2、经济环境和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。
3、社会文化环境沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：“我为人人，人人为我”。
(战略管理)沃尔玛的成本领先战略
沃尔玛先进的物流管理系统也为其降低成本做出了重要 贡献。现代化的物流系统使沃尔玛通过跨越码头的运输链， 使货物在适当的时间源源不断地运送到沃尔玛的货仓，进行 挑选、重新包装，然后分送到各零售店。从根本上说，沃尔 玛的仓库已经完全不是传统意义的概念，而是一个现代化的 物流传输链。通常商品从一个装货地到另一个装货地的时间 不超过48小时。此外，沃尔玛还特别重视补充存货的能力， 这对既能够保持零售货架的货源丰富又保持较高的库存周转 率是非常重要的。这使得沃尔玛的仓储系统满货率达85%， 而许多同行仅为50%；沃尔玛零售店的货架每周平均补充两 次，而其他同行平均每两周补充一次。结果使沃尔玛的销售 成本比同行业平均水平低2%-3%，使其真正实现了以最低的 成本为顾客提供最丰富的货源选择范围。
2020/7/23
(二)高效的信息管理系统
沃尔玛在全球拥有4000多家商店、41个配销中心，它们 分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、 波多黎哥等8个国家。公司总部将如何管理这样一个巨大的 零售体系?又如何在数千家连店的经营中将公司总部的战略 意图和管理方式渗透到沃尔玛数千个“卖场”?
2020/7/23
除了上述三个方面外，沃尔玛还以顾客在超市购物的价 值为中心，在提高办公效率、简化商场装饰、减少员工数量、 提高全员工作效率方面作出了很大的努力，并且十分注重培 养员工廉洁诚信和节约的意识。沃尔玛还从体制上杜绝商业 贿赂，公司总部设有防损部，内部设调查员，专门调查采购 员与供应商的关系。此外，对采购员一般半年调换一下业务 范围。
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除采购员跟踪调查外，沃尔玛还运用电脑支持系统 对已购商品进行销售评估。电脑系统能够跟踪每一个品 牌、每种款式、规格的商品的销售情况。采购员根据电 脑提供的数据，能够详细了解每一周的销售情况。如果 销量达到预期，继续做下去；若小于预期，则进行调整， 调整后销量仍然上不去，就从货架上取下来。可看出， 整个采购系统都实实在在以顾客需求为中心的。
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沃尔玛总体成本的构成：
1劳动力成本：员工工资等 2采购成本：超市所销售物品的费用，超市的各种设施 。 的费用 3物流中心成本：调度，规划，包装、搬运装卸、运输、 储存、流通加工等成本 4运营成本：门店费用，水电费用，缴纳税款等 5其他：网络费用，广告费用
成本结构对比与成本弹性
――成本结构对比 员工薪金比例：51% vs 32% 门店租金比例： 7% vs 29% 税前利润比例： 7% vs 4% ――成本弹性 各项成本可以压缩的空间 1）员工薪金 - 弹性大 2）门店租金 - 弹性小 3）广告费用 - 弹性中 4）损耗支出 - 弹性大 5）包装费用 - 弹性小 6）其他 - 弹性大
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“沃尔玛”成本控制策略
1.预算制订原则
各部门分别制订每年支出预算，由财务汇总 部门预算应包含： 1）人力资源需求 2）固定资产购置需求 3）所有消耗品 4）流动资金需求 年度预算经平衡后，建立严格的执行监察制度 1）支出分类、分级审批制度 2）支出执行权与申请权分离制度 3）部门责任制度 4）预算执行状况报告制度 - 每月一次
• 项目成本计量的应用 1）超市管理的各个方面，尤其在配送及店面管理方面 2）最佳单店管理模型的建立 3）中小企业实现快速扩张的基础
成本领先战略：
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业 通过有效途径降低成本，使企业的全部成本 低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最 低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
沃尔玛降低成本的具体举措：
一.将物流循环链条作为成本领先战略实施的载 体。 1.直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本。
A直接向工厂购货 B统一购货 C协助供应商减低产品成本
2.建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存 货。 3.建立自有车队，有效地降低运输成本。
二.利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施的 基本保障。
3.项目成本计量 - ABC
• 项目成本计量的原理
1）纵向会计记帐系统， 区别于传统会计记帐方法 2）详细记录项目实施过程中每个环节的投入 3）详细记录项目实施过程中每项产出 4）分析成本、产出结构 5）设计降低成本、提高超出的项目实施规范 6）利用运筹学原理规划最佳项目实施方案
目的：形成最优项目实施模型， 使成本最低，利润最高
浅析业务层面战略
——“沃尔玛”的总体成本控制策略与总成本 领先战略
目录
“沃尔玛”简介
“沃尔玛”总成本成本控制策略 “沃尔玛”的总成本领先战略 总结
沃尔玛简介：
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算 为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位 于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业， 是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》 杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家 门店，分布于全球15个国家。 沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔 玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛在中国经营多种 业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店 等，截至2013年2月28日，已经在中国21个省、自 治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场， 在中国创造了近10万个就业机会。
成本控制策略
成本控制策略，是企业根据一定时期预先建 立的成本管理目标，由成本控制主体在其职 权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制 过程中，对各种影响成本的因素和条件采取 的一系列预防和调节措施，以保证成本管理 目标实现的管理策略。
成本控制策略控制目标
一）成本动因不只限于产品数量。 二）成本的含义变得更为宽泛 三）成本节省到成本避免 四）时间作为一个重要的竞争因素
2.效率指标
人均效率 人均效率 = 总销售额/员工总数
1）可以按单人、部门、总店分别计算 2）衡量各部门、各员工的总体效率
人均效益 = 总利润额/员工总工资 1）可以按单人、部门、总店分别计算 2）衡量部门、员工的投入产出效益 效率管理流程 重要业务部门负责实施 财务部门负责监察 建立员工表现评估体系 员工激励 A建立员工加薪制度 B建立员工升迁制度 C建立员工奖励制度 D建立员工培训制度
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条循环的各 个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无重叠的衔接，使点 与点之间的衔接成本保持在较低水平。
三.对日常经费进行严格控制。
沃尔玛对于行政费用的控制非常严格。在行业平均水平为 5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占销售额的 2%，这2%的销售额用于支付公司所有的采购费用、一般 管理成本、上至董事长下至普通员工的工资。为维持低成本 的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施， 如办公室不配置昂贵的办公用品和豪华装饰、店铺装修尽量 简洁、商品采用大包装、减少广告开支、鼓励员工为节省开 支出谋划策等。
总结
“沃尔玛”总体成本控制策略的运用通过控制成本，进而达到控 制人力、物力和财力的占用和耗费，间接控制了产品成本的形成过程， 提高了工作效率，减少了浪费；同时，通过对成本的监督和控制，可 以及时发现超市在经营管理中的各种弊病，以及在物流过程中的各种 浪费，及时做出补救措施，降低成本，提高了管理水平。 “沃尔玛”总成本领先战略在“无缝”供应链的作用下很大程度 的降低了运输成本，库存成本和营运成本。沃尔玛在全球各地的配送 中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商 等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效 的产品生产、配送和销售网络,提高了竞争力，引领企业走向更辉煌的 明天。Leabharlann “沃尔玛”的总成本领先战略
沃尔玛发展重要原因之一：成功运用了总成本领先 战略并予以正确实施。 沃尔玛的经营策略： “天天平价，始终如一”， 即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区 （非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间） 以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存 货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措 施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最 低价格线上。
总成本领先战略的类型：
1.简化产品型成本领先战略；就是使产品简单 化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 2.改进设计型成本领先战略； 3.材料节约型成本领先战略； 4.人工费用降低型成本领先战略； 5.生产创新及自动化型成本领先战略；
“沃尔玛”的总成本领先战略
美国沃尔玛连锁店 公司是世界上最大 的连锁零售商，连 续数年荣登世界 500强企业的冠军 宝座。