百货连锁钱途自然美百丽IT类金融模式五
百货连锁钱途自然美百丽IT类金融模式二修订稿
百货连锁钱途自然美百丽I T类金融模式二集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]百货连锁钱途----自然美、百丽、ITAT"类金融"模式(2)美容连锁＝美容银行美容行业一直在主流投资的视线之外，但据行业协会统计，中国美容行业市场规模已达3000亿元，并且以平均每年15%的速度递增。
据预测，未来3-5年，中国美容经济年产值将超过5000亿元。
目前，作为未来行业发展主流的美容连锁已渐成气候。
我们研究了自然美（）和现代美容（）两个案例，发现它们的资产负债率为零，近几年盈利增长持续快于销售增长，这意味着二者不仅不依靠外部金融资源进行扩张；而且随着市场竞争的加剧，盈利能力反而持续提升。
尽管自然美是以加盟方式建立服务引导型的产品销售连锁模式，现代美容是以直营方式保证服务质量的连锁模式，但它们都通过预售美容套餐的营销方式，获得了与银行“吸储”一样的功能，使其能够将客户预付款滚存和集中使用，以支持企业的运营和扩张。
这种“类金融特性”，使得美容连锁机构可以在没有外部金融资源的支持下扩张，且每年底账面均有大额银行结存及现金。
数据显示，自然美截至2006年底的银行结存及现金达亿港元，现代美容2007财年为亿港元。
而且这一数字随着店面的增多及经营规模的扩大相应增长。
从这一意义上看，美容连锁机构相当于“美容银行”。
盈利增速持续快于销售增速与许多大企业相比，自然美与现代美容这两家美容连锁企业的营业额也许平淡无奇，但其毛利水平、盈利能力却令人咂舌。
财报显示，截至2007年6月30日，自然美集团上半年的营业额为万港元，较去年同期增长%，纯利为万港元，较去年同期增加%，纯利率达%，较2006年底增加个百分点。
以占其市场份额%的中国内地市场看，自然美集团2007年上半年营业额为13920万港元，较上年同期上涨%，纯利为7060万港元，较去年同期增加%，纯利率更是高达%，比2006年底猛增个百分点。
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
百丽集团全过程管理模式解析
百丽集团全过程管理模式解析作者：孙筱赵洪珊来源：《对外经贸实务》2012年第12期鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。
而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。
而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。
百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。
这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。
近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。
2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。
百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。
百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。
一、全过程管理模式的实质与内涵（一）全过程管理模式——全新的实践耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。
百丽的新零售布局
百丽的新零售布局作者：宋建明吴艳响铃来源：《服饰导报·鞋世界》2018年第08期曾被冠以“鞋王”称号的百丽在去年退市后，在新零售的征途上持续摸索。
比如，今年2月，百丽旗下品牌TATA的首家智慧快闪店在深圳皇庭广场开业。
该快闪店采用了智能互动货架，设置了搭载智能识别系统的大屏幕，店内的商品装均有超高频RFID芯片，顾客可以通过店内屏幕识别，了解产品的FAB。
在2017年年末的新年致辞上，百丽鞋类事业部总裁盛放在谈及百丽转型的落实点时就曾指出，品牌、零售、生产、电商，四者要形成一个系统内的思维，协同运作。
他还提到将引入RFID感应器，采集顾客试穿率数据，推动终端门店数字化。
百丽新零售之一百丽×同道大叔跨界合作2017年10月，百丽邀请星座lP同道大叔玩起针对年轻群体的跨界营销。
百丽面对的鞋服市场，尤其是女性鞋履市场是一个充分竞争的市场，传统零售的各种手段在这个领域已经被运用得滚瓜烂熟，广泛吆喝招徕顾客再筛选出其中符合自己的目标客户的“漏斗模式”已经常态化。
而不管具体定义各家如何不同，新零售“从消费者角度出发”的核心未变，这也决定新零售的零售逻辑一定与“漏斗模式”完全对立。
传统零售所做的所有营销活动，本质上都是在招徕流量，顾客被一层层筛选：所有人一广告受众一进店（线下门店或线上网店）用户一意向用户一下单用户一续购用户一粉丝用户，如此形成了一个“漏斗式淘汰”用户体系，每一级都有通往下一级的转化折损。
新零售之所以大讲特讲从消费者出发、消费者体验，实际上要做的，不过是抛弃依赖流量和转化率的漏斗模式，将逻辑反过来，用场景垄断直达最后的粉丝用户群体。
直达这样的粉丝群体的方式并非传统广告媒介市场调研或主动拉取会员，而是要用粉丝自主的方式聚集，其方式很简单，“睹物恩人”，竞争的关键就看谁能够在消费者心中形成对某些场景的垄断。
回到百丽身上，雄心勃勃地与同道联姻，从新零售角度其成败也在于这几个关键点：1、同道的lP是否可以为百丽形成对年轻消费群体的场景垄断，也即，当那些想买鞋又是同道星座迷的的年轻、女性消费群体以后会不会一想起星座就同百丽直接联系起来，从而主动成为百丽的金字塔底座，而不是活动搞完就结束这种心智关联。
商业模式三大经典案例
商业模式三大经典案例《商业模式的力量》机械工业彭志强,刘捷,胥英杰本节将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位读者进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。
百丽鞋业，中国零售市值之王相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌，百丽、天美意、思加图、他她。
同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。
百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62％，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62％以后都非常吃惊，甚至觉得自己白干了。
这里我们还要提醒一点，对毛利率很多企业家往往算错了，所谓毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。
有很多企业家讲，毛利率200％、300％就是除错了，除以成本了。
所以，当你把毛利率除以收入时，62％的毛利率是相当高的利润率了。
卖鞋的利润，真的就有可能比一个组装导弹的要高，我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”，当时被当作不正常的现象进行批评。
其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以从这个角度讲，卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。
当然这里只是指组装导弹，如果是导弹的研发那么利润会更高。
所以在市场经济规律下，研发、零售、服务的利润相对更高，而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。
为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。
据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。
在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。
我们曾经听到很多女性顾客说，我不喜欢百丽，但我喜欢思加图，其实，女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。
过去俗话讲“孙悟空你再能干，也跳不出如来佛祖的手掌心”，今天，“我们女同志再能挑，你也跳不出百丽的手掌心”，选来选去全是百丽旗下的品牌。
新零售背景下百货业盈利模式创新路径与对策
新零售背景下百货业盈利模式创新路径与对策在新零售背景下，百货业需要创新盈利模式以应对市场竞争和消费者需求变化带来的挑战。
以下是一些创新路径与对策：1. 数据驱动的营销策略：利用新零售技术，百货业可以收集和分析大量消费者数据，了解他们的购物习惯和需求，从而制定精准的营销策略。
可以通过个性化推荐、定制化产品和服务等方式来吸引和挽留消费者。
2. 多渠道销售：百货业可以通过线上和线下渠道同时销售产品，满足消费者不同的购物偏好。
线上销售可以提供更方便的购物体验，线下销售可以提供更真实的产品展示和试用环境。
可以通过线上线下的互动和融合，提升消费者的购物体验和忠诚度。
3. 服务升级：百货业可以通过提供高品质的产品和个性化的服务，提升消费者的购物体验和品牌价值。
可以开设时尚咖啡厅、美容护理中心、时装秀等特色服务，吸引更多消费者前来购物和体验。
4. 品牌合作和跨界合作：百货业可以与其他品牌和行业进行合作，共同推出独特的产品和服务。
可以与知名设计师合作推出联名款产品，或与美食、旅游等行业合作，打造多元化的购物体验。
5. 创新物流和仓储模式：百货业可以通过创新物流和仓储模式，提高商品供应链的效率和准确率。
可以引入机器人和无人仓库技术，实现快速配送和减少人工成本。
6. 社交媒体和内容营销：百货业可以利用社交媒体和内容营销，建立品牌形象和与消费者的互动。
可以通过微信、微博等社交媒体平台发布最新产品信息、搭配推荐、活动广告等，吸引消费者关注和参与。
7. 引入虚拟现实和增强现实技术：百货业可以引入虚拟现实和增强现实技术，提供更具有沉浸感和趣味性的购物体验。
可以通过虚拟试衣、AR导购等方式，帮助消费者更准确地选择和购买商品。
为了实现以上创新路径，百货业需要关注以下对策：1. 加强技术研发和人才培养：百货业需要不断投入研发新零售技术和创新服务模式，同时培养和吸引具有相关技术和营销能力的人才。
2. 提升品牌形象和口碑：百货业需要通过提供优质的产品和服务，树立良好的品牌形象和口碑。
百货连锁钱途自然美百丽IT类金融模式一
百货连锁钱途----自然美、百丽、ITAT"类金融"模式(1)这是一个连锁的时代。
从美容、超市，到钟表、服装鞋帽，连锁业态已经渗透到了几乎所有服务性行业中。
而有着千张“面孔”的连锁企业，归根结底只有两种模式：直营模式和加盟模式，在我们观察的自然美、现代美容、百丽、新宇亨得利、亨吉利、ITAT、七匹狼等一系列案例中，概莫能外。
连锁经营是降低成本实现规模经营的较佳方式，品牌无疑是连锁企业的市场价值和核心竞争力。
我们研究的这些连锁企业，在以不同的方式维护和打造品牌价值的同时，还将品牌巧妙转化成构建内部金融资源的信用保证。
在自然美和现代美容的运营中，品牌变身成为它们获得客户预付款的信用保证，使得品牌美容连锁能够像银行吸储一样，以“预售美容套餐”的形式将客户预付款滚存和集中使用，并因此不需要外部金融资源支持就可以保持持续扩张的能力；在百丽和ITAT的案例中，品牌是其能够与商场业主达成“按销售额（或毛利）分成抵扣租金”的信用担保，而这一方式使得百丽能够对上下游的应付、应收账款的账期进行合理调配，调控上下游的现金流入和流出节奏，凭借自身的“造血”功能就已基本能满足扩张所需。
ITAT则利用这一方式，大大降低扩张的成本，以快速开店的方式加大对上下游的控制力，从而滚存占用上游供应商资金及收取会员费，作为其飞速扩张的重要金融支持。
新宇亨得利和亨吉利这两家名表连锁，则是在代理销售国际品牌钟表的同时，搭载自主品牌产品，以加快资金的回收和提升利润水平。
显然，这些连锁企业都根据所在行业的特点，以及各自不同的价值链核心，建立起了各具特色的“类金融”运作模式。
分析显示，“类金融”模式不仅成为连锁企业扩张的重要金融资源，同时也是连锁经营各个环节的粘合剂，使连锁企业得以形成相对稳定的价值形态。
可以说，没有形成符合自身特点的“类金融”模式的连锁企业，就不可能持续扩张和壮大。
案例研究也显示，在“连锁”价值已得到市场及资本广泛认可的情况下，一些连锁渠道因打造概念而被高估。
百丽案例简析
女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
快速灵活 的供应链 精细化 管理
女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
•
视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
快速灵活 的供应链 精细化 管理
牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
百丽的模式营销战略
百丽的“纵向一体化”模式营销战略文章来源：新浪点击数：255 发布时间：2009-11-17 08:59:18 在老大百丽的笼罩之下，星期六(23.60,0.18,0.77%)奉行的哲学是，像百丽则死，学百丽则生。
关于星期六鞋业（以下简称星期六）的名字由来有两种说法：一种说法是《圣经》中上帝在星期六这天创造了人类，人类创造了整个世界；另一种说法是公司在上世纪90年代初创办，那时候还实行六天工作制，调查显示星期六这天所有人的幸福指数是最高的。
对于创始人张泽民来说，这两种说法的寓意都是他的希望：前者期待公司未来具备非凡的创造力，后者则暗示公司的产品能让所有的消费者都满意。
现在，星期六已经是国内知名的女鞋制造及零售商之一，目前公司旗下拥有星期六、SAFIYA、FONDBERYL、MOOFFY及RIZZO五个自有品牌，同时公司还是意大利Baldinini、Killah品牌女鞋在中国地区的总代理，总共有近1300家品牌连锁店分布在全国各地。
这样看来，张泽民算是实现了他最初的理想。
很多人都会拿星期六和百丽相比，因为他们的相同点很多：市场定位都是女鞋，以自营为主把控渠道，采用多品牌运营覆盖市场，终端都选择了百货商场的“店中店”形式。
对此，星期六并不回避，“这种商业模式不是某一个公司创造出来的，渠道要适应市场，方法都是大家慢慢摸索、互相借鉴研究出来的，并且事实证明了这种模式的效果最好。
”星期六CFO李刚在谈到与百丽模式对比时，向《创业家》表示，星期六与百丽在商业模式上差别不大，只是在一些细节把控方面比百丽更为精准，更符合自身的发展需求。
在市场定位方面，虽然两者都是定位主打女鞋，但是百丽走的策略是做大做全，它的产品几乎覆盖了从时尚到保守的全部需求层次，并且还在不断并购其他鞋企。
星期六并不愿意做一个盲目的追赶者，而是将优势资源集中在设计时尚款女鞋上。
在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。
十大经典商业模式
十大经典商业模式详细分解1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。
超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。
仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。
以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。
“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。
《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。
但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。
从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。
《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。
2. 得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。
盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。
在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。
但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。
购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。
陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。
百丽国际__赢在纵向一体化模式
田案椤Ⅱ函圜氍ｉ、Ｉ由于受大环境的影响，２００８年至今，已有不少鞋企关门歇业。
有业内人士测算，保守估计。
倒闭鞋企的比率已高达３０％。
百丽国际控股有限公司（简称。
百丽国际”）是在逆境中强势发展的企业代表，根据其２００８年发布的业绩报告：上半年，百丽国际控股有限公司总收入为８２．２８亿元。
大大高于去年同期的５１．３１亿元，同比增长６０．４％。
其中，鞋类业务销售额由２００７年同期的２８．０３亿元增加至２００８年的４２．５３亿元。
运动服饰业务销售额由２００７年同期的２３．２８亿元增加至２００８年的３９．７５亿元。
鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为６５％及３５．６％。
与２００７年同期相差不大。
尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答卷。
百丽国际”缘何能逆风飞扬，推动它强势成长的重要因素是什么……掌控整体产业键百丽鞋业公司于１９９１年１０月创立于深圳。
属中外合资企企业科技与发展２００９．０７业，主要从事订单加工及鞋类产品制造业务，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。
１９９７年。
在鞋类制造方面积累了丰富经验后。
其开始拓展全球零售网络．并打造自有品牌。
２００１年。
其女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。
为了进一步加强对零售终端的掌控力，２００２年，。
百丽鞋业”与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带。
将销售终端与“百丽鞋业”的发展牢牢地捆在了一起。
２００４年，。
百丽鞋业。
投资旗下的１６８１家零售店通过改签租约的方式，转移至“百丽国际”旗下。
２００５年，重组之后的“百丽国际”获得了“摩根士丹利”旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下．开始迅猛扩张．成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商。
而旗下有。
百丽”。
思加图”。
天美意”。
他她”等自有品牌和“真美诗”。
Ｂａｔａ”两个授权品牌。
深究这些成绩的背后，我们会发现。
纵向一体化模式是。
百丽国际”在中国鞋企中脱颖而出的秘诀。
产品的设计、开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上各个环节的工作，全部由。
70套商业模式大全
70套商业模式大全1.零售模式：传统的零售模式，消费者直接购买产品或服务。
2.电子商务模式：通过互联网平台进行线上交易，消费者在线购买产品或服务。
3.订阅模式：消费者定期支付一定的费用，获取特定产品或服务的访问权限。
4.平台模式：提供一个平台，连接供应商和消费者，让他们能够进行交易。
5.拼团模式：消费者组成一个团队，共同购买产品或服务，以获得更大的折扣。
6.共享经济模式：消费者通过共享物品或服务，以降低使用成本。
7.社交化模式：通过社交媒体平台或社区，推广产品或服务，并与用户进行互动。
8.品牌授权模式：企业将自己的品牌授权给其他企业，以获取授权费用和品牌扩张。
9.基于订阅的盈利模式：消费者通过订阅付费，获取独家内容或服务。
10.广告模式：通过向广告主提供广告位或服务，获取广告费用。
11.会员制模式：消费者支付一定的会员费，享受特定的优惠和服务。
12.代理模式：企业代理其他企业的产品或服务，在销售中获得提成或佣金。
13.垂直电商模式：专注于特定领域或行业的电商平台，提供特定产品或服务。
14.跨界模式：将不同行业或领域的产品或服务进行组合，创造新的商业价值。
15.定制模式：根据个体需求，为消费者提供定制化产品或服务。
16.预订模式：消费者提前预订产品或服务，以获取一定的优惠或保证。
17.批发模式：通过批量采购和销售，以获取更低的成本和利润。
18.物流模式：通过物流网络，提供物流服务，为企业或消费者解决配送问题。
19.教育培训模式：提供教育培训服务，帮助个体或企业提升知识和技能。
20.云计算模式：提供云服务，消费者按需使用计算资源和软件应用。
21.游戏模式：开发和提供游戏产品或服务，为消费者提供娱乐和休闲体验。
22.物联网模式：利用物联网技术，将物品与互联网连接，提供智能化的产品或服务。
23.科技孵化模式：提供孵化服务，帮助创业企业快速成长和发展。
24.餐饮外卖模式：提供外卖服务，消费者通过手机APP订购外卖食品。
百丽鞋业的商业模式
百丽鞋业的商业模式——龙狮营销解读百丽鞋业制胜之道（一）被称为中国鞋业之王的百丽，从创建至今的20年里，百丽产品辐射中国、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络，销售网络覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的300多个主要城市，自营连锁店铺超过1万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。
面对市场，有的企业大打广告，有的企业狠抓生产，这些公司的确是在用坦克、大炮攻城略地，而与他们不同的是，百丽公司却在造核武器，造原子弹，它低调沉默，但却牢牢把控终端，凭借“只要女人路过的地方，就有百丽”的强有力的渠道渗透，百丽年营业额超过200亿元，毛利率超过60%！正如管理学大师彼得•德鲁克所说，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是这样一家公司，不是靠某个单一的产品获得利润，而是靠极具竞争力的商业模式。
下面，广州营销策划公司龙狮，将就百丽商业模式进行具体分析。
“纵向一体化”的产销模式据调研表明，女性购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌，因此，百丽从一开始就为满足女性求新求变的心态而生。
总体来说，百丽走的策略是做大做全，在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。
该模式可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。
另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。
实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础。
要知道，强大的供应链体系，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担。
深圳百丽预算案例分享
深圳百丽预算案例分享
预算管理架构
PPT文档演模板
深圳百丽预算案例分享
2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
PPT文档演模板
深圳百丽预算案例分享
预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
鞋类业务
➢ 自有品牌
主要采用纵向一体化的经营模 式，包括产品研发、采购、 生产制造、分销及零售。
➢ 代理品牌
经营方式主要为品牌代理和经 销代理。.
产品设计和开发、生产、营 销及推广、分销和零售纵向 一体化 多品牌的稳步推进连锁经营
自有品牌：自产、自销为主
；
代理品牌：渠道销售为主
运动服饰业务
➢ 以代理经销为主
销售成本预算
销售毛利
商务部
商场扣费计划
货品部
货品销售计划
货品采购计划
货品库存计划 存销比计划
工程部
店铺陈列计划
人力资源部
店铺人员工资计划
店铺人员社保计划
管理人员工资社保 计划
财务部
营业费用计划
管理费用计划
营业利润计划
损益计划
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深圳百丽预算案例分享
3.以“店铺”为核心的责任预算管理
三类预算编制对象
取数
取取数数
联查
DRP系统 销售管理 零售管理 采购管理
营销费用管 理
条码管理
财务系统 总账
分销管理 会员管理 供应商管
理 库存管理 分销管理
企业报表
HR系统 薪酬管理 组织管理 考勤管理 考核管理
百丽多品牌化经营的三个模式
百丽的多品牌化经营包括三个模式1、自有品牌百丽自有鞋类品牌包括：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato （思加图）、FATO（伐拓）、Jipijapa、Joy & Peace（真美诗）等品牌；2、代理（特许）品牌除了在鞋业业务中代理的Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell、Caterpillar、Sebago等品牌外，百丽也是中国体育用品最大零售商之一，代理销售的运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa、Converse；也代理销售休闲牛仔名牌Levi's。
3、收购品牌2007年11月13日，中国最大的女鞋零售商百丽国际控股有限公司（以下简称百丽国际）高调宣布将通过其在内地的全资附属公司新百丽，以约16亿元人民币的价格，收购江苏森达旗下5家全资子公司.2007年8月20日，百丽国际出资4800万美元，拿下了Fila中国商标及其他与之相关的产权；2007年10月29日，以6亿港元将奥斯国际（香港）有限公司所拥有品牌妙丽收归旗下，同时也将奥斯国际在香港、澳门和大陆的150多家零售连锁店纳入旗下。
在大手笔的收购森达之后，百丽的市场占有率将超过20%。
从百丽的发展历程中我们可以看到，百丽从一家以鞋类加工制造的工厂起步，创始人战略性的思维和对品牌经营的重视，使得百丽从制造商品牌实现了到零售商品牌的完美蜕变.百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。
在多年的发展中，百丽始终站在时代的高度和市场竞争的前端，通过实施多品牌运作的零售集团战略抢滩整个服装零售市场，百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位，从而以更加强势的姿态布局零售渠道，在与中国零售渠道的主控制商—商场的博弈中占据更有利的地位，更重要的是，百丽集团已经将国内的竞争对手远远的甩在身后，百丽也由此站在国际竞争的舞台上，将民族时尚品牌的旗帜高高飘扬。
百货连锁钱途——自然美、百丽、ITAT类金融模式四
百货连锁钱途----自然美、百丽、ITAT"类金融"模式(4)ITAT：连锁渠道泡沫？成立仅三年的ITAT已经拥有666家门店，营业面积100万平方米，有效会员1500万。
快速而大规模的销售渠道扩张，依靠的是同时占用上、下游的资源。
向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则利用会员制，在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金。
另一方面，供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现，继而巩固并加强对上游生产商的话语权。
值得关注的是，ITAT仅有“品牌旗号”却无“品牌内容”，没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者，再加上在选址上缺乏统一定位，ITAT如何维持其庞大连锁系统的良性运转，还需要时间去验证。
服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本，使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。
以七匹狼（002029）为代表的传统服装企业从品牌着手，成功打造自有品牌之后，通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张。
而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式，先打响渠道品牌，随即向上下游分步拓展。
两种方式皆以品牌为立足之本，前者集品牌、生产、销售、贸易于一体，形成各种价值链的组合，实现盈利模式的多样化；而后者以营销业务为核心，用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力。
平均1.2天开一家店ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌，集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。
2004年9月，ITAT开设了首家会员店，当年总共开设门店8家，实现销售收入546万元。
截至2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家Fashion?ITAT（时尚店），总营业面积达到100万平方米，年销售收入也成倍增长。
在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下，ITAT 的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。
百货连锁钱途自然美百丽IT类金融模式五
百货连锁钱途----自然美、百丽、ITAT"类金融"模式(5)名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。
以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。
与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由之路。
抓紧供应商，搭载自有品牌与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式不同，作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断后的销售周期远远慢于普通零售企业。
同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感，更注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。
作为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。
渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。
最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。
与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由之路。
目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利（03389.HK）、飞亚达（000026）和香港的宜进利（00304.HK）。
最新百货商店盈利模式及创新
百货商店盈利模式及创新百货店盈利模式及创新葛坤田物流1102 2302110237一、百货店盈利模式（一）自有品牌在欧洲，开发自有品牌俨然成为百货公司的一种成功模式，许多著名的百货公司无不拥有强大的自有品牌开发体系，比如美国的西尔斯百货、法国的老佛爷、英国的马狮百货、马莎百货都是如此，而银泰进军自有品牌，亦是想做这种“没有工厂的制造商”，为百货店寻找新的利润增长点。
（二）买手制香港买手制百货店连卡佛在北京经营三年后宣布，未来三年将在北京、成都连开两店，并将重回曾在2006年因“水土不服”而退出的上海市场。
无独有偶，NOVO时尚百货、知名品牌I.T和CPU、泰国零售业巨头尚泰旗下精品百货ZEN等买手制零售商也纷纷在北京、上海、杭州等城市加快了开店脚步。
目前中国百货行业几大巨头中，百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索。
比如百联集团旗下东方商厦的欧洲精品皮具馆，都由商厦总代理、总经销，每年举办的法国商品周、意大利商品周，这些节日营销的商品都由百联自己的买手团队到原产地直接采购，与其他商场的商品形成了差异化。
（三）连锁经营上世纪90年代，南京百货业曾刮起一阵扩张“风潮”，被业界称为百货业的“突围运动”。
据一位商界人士回忆，当时南京几乎所有的大商场都“走出去”过，扬州、无锡等地均出现过新百、中央等商场开起的“分号”。
当时全国上下也都兴起了“横向联合”之风，北京、上海、郑州等地的商家也连锁不断，但时隔不久，这些商场在外地的连锁直营店多数因经营业绩不佳而纷纷撤出。
目前连锁经营做得较为成功的大概只有王府井百货了。
（四）进军商业地产风头正劲的商业地产在让开发商趋之若鹜的同时，也让传统零售商怦然心动。
因为百货店采取自购物业形式开店，可以缓解水涨船高的租金压力，于是有人认为，传统零售商进军商业地产领域正是时候。
事实上，传统零售商自购物业并非个案。
百盛、银泰和新世界等知名百货连锁体系中，持有物业的比例在逐年加大。
百丽商业模式解读
解读百丽--16年的漂亮传奇不得不提的商业模式任何商业模式的采纳必定源自其背后的价值观，是价值观实现的方式，是权衡商业的工具。
在清楚地认知百丽的价值观和文化后，我们不难剖析出创建百丽绚烂的商业模式。
1、品牌经营A、定位中高端女鞋属于时髦类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。
百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的收益。
而百丽随后辈理的Nike、Adidas、李宁、Joy&Peace、Bata以及以后加盟的LV都是国际有名的、定位较高端的大品牌，其收益空间相同相当可观。
百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实现年销售仅30多亿，而收益则高达近10亿的原由之一。
B、款式与质量一方面，百丽跟西班牙有名零售时装品牌ZARA相同，要做时髦的掌握者，绝不做时髦的剽窃者，所以，旗下大批的设计师常常到外国去找寻潮流和时髦灵感。
当前百丽有200多个设计师。
他们散布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出必定量的设计作品，供他们参照，所以百丽在设计方面的能力特别强盛。
另一方面，进行外面采买。
经过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵巧应付。
1/11百丽每个品牌每季度依据流行趋向、过去的销售状况、市场状况和竞争敌手的情均匀推出300--400款新鞋款式，从整体设计上超越竞争敌手，知足市场需求。
此外，中高端产品定位，使得百丽向来关于产品质量的要求提高，经过长久高质量的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。
C、多品牌化经营从2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，以后推出的品牌愈来愈多。
当前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。
百丽全新销售渠道
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储存要点
1. 可以把鞋子按照销量的不同分开仓 储，这样可以让取货的人员快速的 找到目标鞋
2. 同一品牌的货物可以按照货物的大 小有序堆放，如从上往下看，可以 由小到大堆放
3. 鞋子要避免阳光的直射，忌在烈日 下爆晒，火烤或挤压，勿接近易燃 品．配饰类勿受潮、勿接近酸性物 品 4. 最底层的货物不能与地面直接接触 要隔空，防止鞋子受潮，影响鞋子 品质，最好是控制仓库的湿度，当 湿度过大时，能抽湿，保持一定的 干燥。
品牌忠诚度
品牌忠诚度是指消费者在购买决策中，多次表现出来对某 个品牌有偏向性的（而非随意的）行为反应。它是现实力 量中的重要一股。
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如何建立忠诚度（调查问卷）
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简单的调查分析（忠诚度）
不难看出， 较同意和完 全同意占了 大半，也就 是说，顾客 对网络营销 有一定的忠 诚度。
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用户认为实体店最大优势是可以看到实物 产品价格贵成为实体店最大劣势所在 网店在产品价格方面优势显著 网店不受购买时间限制、产品种类丰富以及送货上门的特征 也赢得了部分用户的青睐 购物环境最好 ---实体店 网店，促销力度大 网店，广告宣传力度大（贴吧等） 实体店，服务满意度高 实体店，售后有保证 一是销售成本高，需要投入大量的资金成本。二是资金流 通的障碍降低了资金周转效率。三是货物流通的不畅，导 致商品不能快捷到达消费者手里。这些都阻碍了企业的发 展与壮大。 而网络直销模式的成本低，这大大降低了传统商务流 程的人力和物力成本，突破时空的限制，令交易活动效率 更高，同时也为企业创造了更多贸易的机会。
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减少库存，增加库存周转率
1、减少库存通过与供应商保持稳定的关系，将库存移至 供应商处存放，需要时实时采购等方式，减少库存。 2、加大销售与生产力度加大销售与生产力度，使销售数 量大幅增加，从而提高库存周转率。 3、生产适销产品淘汰技术落后产品，针对市场状况及时 调整库存结构。 4、清理滞销产品对于滞销产品，存放在仓库日期久的， 可以采取打折销售等方式，及时处理。
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百货连锁钱途自然美百丽I T类金融模式五集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
百货连锁钱途----自然美、百丽、ITAT"类金融"模式(5)
名表连锁：渠道为王兼顾自有品牌
在名表定价权归于供应商的情况下，渠道商的盈利模式主要体现为“渠道＋自有品牌”。
以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，进而提升渠道价值，一方面可以增加单店零售销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。
与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由之路。
抓紧供应商，搭载自有品牌
与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式不同，作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定，渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比，名表的销售具有高毛利率但销量小的特点，反映在营运资金周转上，主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货，现金占用较多，且买断后的销售周期远远慢于普通零售企业。
同时，名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征，他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品
的便利性等因素不够敏感，更注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此，名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商，同时发展自有品牌。
作为名表渠道商，核心业务是以多种形式拓展零售网络，提高名表零售终端的市场影响力，提升渠道价值。
渠道价值的提升，一方面可以增加单店销售收入，在终端零售成本相对固定的条件下，带来净利润的增长；另一方面，可以提高与供应商的议价能力，牢牢抓住供应商，建立与供应商的稳定合作关系，获取代理权甚至独家代理权。
最终，以批发和零售名表差价达到盈利目的。
与此同时，为了进一步提高毛利率，增强企业核心竞争力，利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由之路。
目前，中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家，分别是新宇亨得利（）、飞亚达（000026）和香港的宜进利（）。
其中，新宇亨得利从名表连锁起家，发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有品牌，但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。
飞亚达则相反，其从“飞亚达”手表生产制造起家，在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后，开始涉足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同，但最终都形成了“渠道＋自有品牌”的名表连锁架构。
与新宇亨得利和飞亚达相比，宜进利是拥有20多年历史的香港钟表业龙头企业，其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商，通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。
截至2006年底，新宇
亨得利门店数量达92家，年销售额万元；宜进利在内地的门店数达65家，年销售额万元；飞亚达门店数量55家，年销售额万元。
占据更多渠道:名表连锁的基础
通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式，提升渠道价值，进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3种，分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面，还有就是名表连锁。
目前，大部分瑞士名表还没有自己的自营店，都是以代理和合作的方式通过渠道商进入中国市场。
名表连锁作为新兴模式，包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心，以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英皇钟表珠宝等，纷纷加速在中国内地的跑马圈地。
除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外，与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也是重要形式，如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。
国金证券研究所分析师仝栋材研究认为，名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好。
统一品牌形象、布局零售终端
名表供应商在选择渠道商时，终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。
新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路，很大程度上取决于它们全国性的销售网络布局。
新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上，目前分别拥有门店92家和55家，从
近两年开店速度看，也呈加速趋势。
宜进利2006年才进入内地市场，但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。
为了形成统一的渠道品牌形象，各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌，如飞亚达自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号；宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次，分别以时间区（Timezone）、名表新天地（TrendyTrendie）和所罗门（Solomon）建立名表连锁品牌；新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成，自2005年新宇亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别，其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国际品牌手表供应商合作的重要基础。
以名表欧米茄为例，其在选择合作方或代理商时，主要考虑的因素就是企业综合实力，即网点数量、分布位置、服务和渠道经营风格等。
国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。
3家上市公司公告显示，新宇亨得利目前代理的国际品牌约50个。
其中，有19个国际着名品牌，17个为独家代理。
宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个，飞亚达代理的国际品牌有30多个，其中9个是世界十大名表品牌，1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。
新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利率增长情况显示，随着平均单店年销售收入的增长，毛利率呈上升趋势。
飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长%和%，
对应的毛利率由2004年的%增长到2006年的%。
新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度，在名表采购环节一直享受最低的折扣价格，其零售业务的毛利率一直保持在30%以上。