最新管理学案例分析报告——领导模块资料
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在管理学领域中，著名的艾利欧特·杰克·威尔斯（Elliott Jaques）的案例是非常有价值的。
威尔斯是管理学的先驱，他的领导案例可以给我们提供对有效领导的深入理解。
威尔斯是一位非常优秀的领导者，他在军事、商业和学术界都有重要的贡献。
在他的职业生涯中，他领导了大型组织的转型并取得了巨大成功。
威尔斯最出名的案例是他在1950年代领导英国GLC（Greater London Council）的经验。
当时，GLC是一个非常庞大的组织，面临着严重的内部问题和外部挑战。
威尔斯接管GLC时，他对组织进行了全面的重组，并制定了一套有效的领导方法。
首先，威尔斯认识到GLC的问题在于管理结构的不合理。
他采用了“层次母子”体系，将组织分为不同的管理层级，并且每个层级有明确的责任和职权。
这种分层体系使得组织的运作更加高效，每个层级都能够专注于自己的任务，并且有明确的目标。
其次，威尔斯注重员工的培养和发展。
他提倡早期培养，并且在组织中推行了一套培养人才的方案。
他相信员工是组织最重要的资源，只有通过培养他们的能力和潜力，组织才能取得持续的成功。
最后，威尔斯注重团队合作和沟通。
他鼓励不同部门之间的合作，促进信息的流动和分享，以确保整个组织的协同工作。
他还鼓励员工通过反馈和互动，增加团队的凝聚力和效率。
通过威尔斯的领导案例，我们可以看到他在管理领域中的卓越贡献。
他通过合理的组织结构、员工培养和团队合作，成功地带领组织度过了困难时期，并取得了长期的成功。
这个案例对现代的领导者来说也是非常有启示意义的。
在一个复杂的组织中，领导者应该注重合理的管理结构、员工培养和团队合作，以提高组织的效率和竞争力。
同时，领导者还应该具备创新和灵活的思维，以应对不断变化的外部环境。
总之，威尔斯的领导案例分析给我们提供了对管理学中有效领导的重要见解。
他的成功经验和方法对现代领导者来说仍然具有很大的参考价值。
管理学案例分析报告——领导模块
管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
管理学领导案例分析
管理学领导案例分析在当今社会，管理学领域的研究和应用已经成为各个行业不可或缺的一部分。
作为管理者，领导力的发挥和运用至关重要，因为一个优秀的领导者可以影响整个团队的效率和成就。
本文将通过分析几个管理学领导案例，来探讨领导者在不同情境下的应对方式和领导风格。
首先，让我们来看一个成功的领导案例。
某公司的销售团队一直处于低迷状态，销售额连续几个季度下滑，团队士气低落。
公司的领导者决定采取行动，他首先与团队成员进行了深入沟通，了解到他们的困惑和困难。
随后，领导者制定了一系列激励措施，包括提高销售提成、举办销售技巧培训等。
同时，他还给予团队成员更多的自主权，让他们参与决策和规划。
这些举措不仅提高了团队的士气，也带动了销售业绩的快速增长。
通过这个案例，我们可以看到，成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权，激发他们的工作热情和创造力。
然而，并非所有的领导案例都是成功的。
在另一个公司，领导者采取了强硬的管理方式，对下属施加压力和控制，结果导致了员工的不满和抵触情绪，团队合作氛围受到了严重破坏。
销售业绩也一落千丈，公司的形象和声誉受到了严重影响。
这个案例告诉我们，领导者在处理团队问题时，不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系，以此来提高团队的凝聚力和执行力。
最后，还有一个案例是关于变革型领导的。
某公司在市场竞争日益激烈的情况下，面临着转型和改革的压力。
公司的领导者决定采取变革型领导风格，鼓励员工积极创新，打破陈规旧习，推动公司的转型升级。
在他的领导下，公司推出了一系列创新产品，拓展了新的市场领域，取得了显著的业绩增长。
这个案例告诉我们，变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，引领团队向前发展，同时也需要善于激励和鼓励员工，让他们敢于创新，敢于改变。
通过以上的案例分析，我们可以看到不同领导风格在不同情境下的应对方式和效果。
成功的领导者需要善于倾听员工的声音，制定合理的激励措施，并给予员工更多的自主权；不能仅仅依靠强硬的管理手段，而应该注重员工的情感和合作，建立良好的人际关系；变革型领导者需要有远见和勇气，敢于挑战现状，同时也需要善于激励和鼓励员工。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学企业案例分析报告
管理学企业案例分析报告引言本文将对一家名为ABC公司的企业进行管理学案例分析。
ABC公司是一家中小型制造业企业，专注于生产和销售家居用品。
本文将从组织结构、领导风格、员工激励等方面对该公司进行综合分析，并提出改进的建议。
一、组织结构分析ABC公司采用的是传统的垂直组织结构，以部门为单位划分职能和责任。
公司拥有销售部门、生产部门、采购部门和财务部门等，每个部门都由一位部门经理负责。
然而，由于信息流通不畅和决策制定缓慢，这种组织结构已经不适应当前市场的快速变化。
建议ABC公司考虑采用扁平化组织结构，促进部门之间的沟通和协作，提高决策效率和企业的反应能力。
二、领导风格分析在领导风格方面，ABC公司存在一些问题。
部门经理过于强调自己的权威和地位，缺乏对员工的关心和倾听。
这样的领导风格容易导致员工的不满和缺乏工作动力。
建议ABC公司的领导者应该更加注重沟通和团队合作，建立积极的工作氛围，激发员工的创造力和热情，从而提高整体绩效。
三、员工激励分析ABC公司在员工激励方面存在一些问题。
目前，公司采用的是传统的薪酬激励方式，即按照员工的工作量和时间来支付工资。
这种方式不足以激励员工的创造力和团队精神。
建议ABC公司考虑引入绩效激励制度，以奖金、股权激励等方式激发员工的工作积极性和创新能力。
此外，公司还可以提供培训和提升机会，帮助员工不断提升自己的能力和职业发展。
四、改进建议基于以上分析，本文提出以下改进建议：1. 优化组织结构：考虑采用扁平化组织结构，促进部门之间的沟通和协作，提高决策效率和企业的反应能力。
2. 调整领导风格：领导者应更加注重沟通和团队合作，建立积极的工作氛围，激发员工的创造力和热情，从而提高整体绩效。
3. 引入绩效激励制度：采用奖金、股权激励等方式，激发员工的工作积极性和创新能力。
同时，提供培训和提升机会，帮助员工不断提升自己的能力和职业发展。
结论综合以上分析，ABC公司可以通过优化组织结构、调整领导风格和引入绩效激励制度等方式改进目前的管理问题。
管理学案例分析报告 管理学案例分析报告(通用3篇)
管理学案例分析报告管理学案例分析报告(通用3篇)管理学案例分析报告篇一“财务报告分析”课程是普通高等院校商学院本科人才培养方案课程之一，是建立在会计学基础课程之上的综合性应用课程。
该课程与财务管理中的财务预决策、财务计划、财务控制等内容，以及财务会计、管理会计等方面的知识相互渗透，交叉依附，不仅涉及知识面广，而且操作性很强。
一、在“财务报告分析”课程中应用案例教学法的必要性目前，财务报告分析课程往往采用以传统的讲授法为主、以讨论法为辅的教学方式。
教学实践证明，这种教学方式可以帮助学生较全面地构筑财务报告分析的知识结构，掌握基本的财务分析方法，提高专业理论水平。
然而，在这种教学方法下，师生之间有效的教学互动不多，学生缺乏学习积极性，对知识点往往死记硬背，实际操作能力欠缺，所以很难达到课程教学目标。
笔者认为，传统的“讲授教学法”仍具有方法性强、指导性强等其他教学方法无法替代的优点，所以财务报告分析课程教学改革不能完全脱离传统教学方法，而应该是对传统教法的一种扬弃。
案例教学法作为一种启发式的教学方法，其目的是通过形式多样的案例促进学生对所学知识的掌握和理解，培养学生面对各种复杂问题、以实战的姿态做出决策的能力。
所以，在“财务报告分析”课程中合理应用案例教学法，是实现该课程教学目标的必然选择。
二、在“财务报告分析”课程中应用案例教学法的关键点在“财务报告分析”课程中试行“案例教学法”时，笔者特别关注了以下几点：首先，在采用讲授法的基础上，注重引导学生进行课程的相关延展阅读，扩展学生的知识面，并为案例分析做好准备；其次，鼓励学生自由组合成学习团队，选择共同关注的企业案例进行财务分析，培养学生自主思考与团队协作相结合的处事方法，提高学生的学习积极性；最后，适时组织学生对财务分析结果进行自评、互评，并将评价结果与教师总评、期末考试成绩结合起来，综合评定学生该课程的`成绩，增强学习目标性。
三、“财务报告分析”课程中案例教学法的应用举例例如：在总学时为32课时、听课学生人数为40人的课堂中，实际教改课时累计宜达16课时左右，其具体操作过程如下。
领导者的领导力一个管理学案例分析
领导者的领导力一个管理学案例分析领导者的领导力：一个管理学案例分析在现代企业中，领导者的领导力对于组织的成功起着至关重要的作用。
领导者不仅需要具备良好的管理能力，还需要具备出色的领导力，以激励和引导团队成员实现组织目标。
本文通过一个管理学案例的分析，探讨领导者的领导力，并提供相关的实例和解决方案。
案例背景某公司的销售部门面临着销售额下滑、员工士气不振以及内部合作存在问题等多重挑战。
公司的领导者希望通过有效的领导力来解决这些问题，并推动销售部门重新回到正轨。
因此，领导者需要展现出出色的领导力来激励和引导团队，以达到组织的目标。
领导者的学习和自我认知首先，领导者需要不断学习和自我认知，了解自身的风格和优势，并深入了解团队成员的需求、能力和潜力。
通过有效的自省和倾听来提升个人的指导和激励能力，领导者能够更好地了解团队成员的需求，并能够制定个性化的激励措施。
案例中的领导者通过与团队成员面对面交流，并主动倾听他们的反馈和建议。
他用积极的心态接受批评，并主动改善自己的领导方式。
此举提高了他与团队成员的沟通渠道，增强了互信与合作关系。
建立愿景与目标其次，领导者需要能够建立清晰明确的愿景与目标，并将其传达给团队成员。
领导者应该鼓励团队成员参与制定目标，并与他们分享愿景，以增强他们对组织使命的认同感，并激发其积极性和主动性。
在案例中，领导者与销售团队开展了一系列工作坊和讨论会，共同制定了销售目标和计划。
他向团队成员明确传达了组织的愿景，并解释了为什么这一愿景对公司和个人都重要。
团队成员被激发起来，并感到自己对组织的价值和重要性。
激励与赋能领导者要善于激励团队成员，并为他们提供所需的支持和资源，以帮助他们取得成功。
通过培养团队成员的能力和才干，领导者能够增强团队成员的自信心，并提高整体绩效。
领导者在案例中采取了多种激励手段，如提供培训机会、设立奖励机制、分享成功故事等。
他也注重为团队成员创造一个良好的工作氛围，鼓励他们相互学习和支持。
领导者的领导力一个管理学案例研究
领导者的领导力一个管理学案例研究领导者的领导力：一个管理学案例研究在当今竞争激烈的商业环境中，领导者的领导力发挥着重要的作用。
一个成功的领导者应该具备一系列的管理技巧和领导才能，能够有效地激发员工的潜力，推动组织的发展。
本文将通过一个管理学案例研究，探讨领导者的领导力在实际工作中的应用和影响。
案例：XYZ公司的张经理在XYZ公司，张经理是一个备受尊敬和信任的领导者。
他不仅拥有出色的管理技巧，还具备卓越的领导才能。
从一个小组的领导者到如今的部门经理，张经理展现出了他的出色管理和领导能力。
1. 明确的愿景和目标作为一个领导者，张经理有着明确的愿景和目标。
他清楚地知道公司的使命和愿景，并将其传达给团队成员。
他激发团队成员对工作的热情和动力，帮助他们理解公司的长期目标，并协助他们制定实现这些目标的具体策略。
2. 激发团队成员的潜力张经理懂得如何激发团队成员的潜力。
他相信每个人都有各自的专长和优势，因此他给予团队成员足够的自主权和责任，鼓励每个人发挥自己的独特才能。
他提供培训和发展机会，帮助团队成员不断提升自己的技能和能力。
3. 协作和团队合作张经理强调协作和团队合作。
他鼓励团队成员之间的互动和合作，促进信息共享和知识传递。
他通过组织团队建设活动和项目合作，建立了强大的工作团队，使每个人都感到自己是整个团队的一部分，并为团队的共同目标而努力。
4. 善于倾听和沟通作为一名优秀的领导者，张经理善于倾听和沟通。
他与团队成员保持开放的沟通渠道，充分听取他们的意见和建议。
他会定期召开团队会议，并向团队成员透明地传达公司的决策和信息。
他也鼓励团队成员之间的有效沟通，解决问题和冲突。
5. 激励和奖励张经理懂得如何激励和奖励团队成员。
他对员工的工作进行及时和公平的评估，给予他们肯定和鼓励。
无论是口头表扬还是奖励制度，他都能够利用适当的激励方式来激励团队成员持续努力工作。
结论通过以上案例研究，我们可以得出结论：领导者的领导力对于一个组织的成功和发展至关重要。
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析引言领导力是管理学中一个重要的研究领域，许多经典的案例都以领导力为核心进行分析。
领导力对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。
在这篇文章中，我们将分析几个经典的领导力案例，并从中得出启示，帮助我们更好地理解和应用领导力模式。
案例一：乔布斯的苹果H1: 乔布斯的创新力乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，被公认为是一位具有卓越创新能力的领导者。
在苹果公司初创阶段，乔布斯推动了一系列创新的产品和技术，如iPod、iPhone和iPad等。
他的创新思维和敏锐的市场洞察力，使苹果成为全球最具影响力和创新力的科技公司之一。
H2: 乔布斯的个人魅力乔布斯不仅仅是一位具有创新能力的领导者，他还拥有强大的个人魅力。
他无论是在整体规划还是在产品发布会上，都能够吸引全球关注并激发员工的热情。
他的演讲风格独特而富有感染力，能够以简洁明了的语言和直观的图像来展示产品的独特价值。
H3: 乔布斯的追求卓越乔布斯对卓越的追求是他在领导力中的另一个显著特点。
他要求团队一直追求卓越，并在产品设计和用户体验上严格要求自己和团队成员。
这种追求卓越的精神激励着团队不断超越自我，创造出更好的产品和服务。
案例二：亚马逊的杰夫·贝佐斯H1: 贝佐斯的长远眼光亚马逊是全球最大的电商之一，这要归功于杰夫·贝佐斯对未来发展的长远眼光。
贝佐斯预见到了互联网的潜力，决定将亚马逊打造成一个“地球上最顾客至上”的公司。
他不断推动公司与时俱进，加大对技术创新的投入，并并肩抗衡其他竞争对手。
H2: 贝佐斯的坚持和毅力贝佐斯在经营亚马逊的过程中遇到了许多挑战和困难，但他表现出坚持和毅力。
他相信亚马逊的价值和潜力，并为之奋斗终身。
他从不怕失败，从每次失败中都能吸取宝贵的教训，并不断调整和改进战略。
H3: 贝佐斯的团队管理能力贝佐斯也是一位具有出色团队管理能力的领导者。
他重视员工的发展和培养，鼓励员工创新和贡献。
最全管理学案例分析完整版.doc
小组组员：郭晓彤，何冬文，黄美玲，徐梦释，钟雪敏管理学案例分析——杨总经理的一天管理者的角色：1.信息型：1.1监听者（监督者）：杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。
同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道，这是寻找和接受信息的体现。
1.2 传播者：杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会，把信息传递给其他组织成员，这是传播者的体现。
2.人际型2.1名义首脑（领袖）：杨总经理巡视车间，对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责。
2.2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情”、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励，这都是领导者的体现。
2.3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会，作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。
3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省，并提出新的决策，鼓舞员工。
3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后，深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。
在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。
3.3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源，计划安排、预算和重点；3.4 谈判者：杨总在年终散会以后，和外商进行了谈判，代表着本公司的利益，签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。
管理职能的体现：1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈——杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通”这一领导职能的基本内容，体现了领导职能中“协调性”这一特点，解决了张平与张副总间的矛盾。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析（超全有答案）完整版一、案例一：创新管理背景：某科技公司面临市场竞争激烈，产品同质化严重的问题。
公司高层决定通过创新管理来提升企业竞争力。
分析：1. 市场调研：公司进行了市场调研，了解消费者需求和市场趋势。
2. 创新策略：根据调研结果，公司制定了创新策略，包括产品研发、市场营销、售后服务等方面的创新。
3. 团队建设：公司组建了跨部门的创新团队，鼓励团队成员提出创新想法。
4. 资源配置：公司为创新团队提供了充足的资源和资金支持。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对创新成果进行奖励。
结果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有竞争力的新产品，市场份额得到了提升。
答案：创新管理是提升企业竞争力的有效手段，需要市场调研、创新策略、团队建设、资源配置和激励机制等多方面的支持。
二、案例二：领导力提升背景：某企业领导层意识到领导力对企业发展的重要性，决定进行领导力提升。
分析：1. 领导力培训：公司组织了领导力培训课程，提升领导者的管理能力和团队协作能力。
2. 沟通技巧：公司注重提升领导者的沟通技巧，以更好地与员工沟通和协调。
3. 决策能力：公司通过决策培训和实践，提升领导者的决策能力。
4. 团队建设：公司鼓励领导者参与团队建设活动，增强团队凝聚力。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对领导者进行奖励和激励。
结果：通过领导力提升，公司领导层的管理能力和团队协作能力得到了显著提升，企业运营更加顺畅。
答案：领导力提升是企业发展的重要环节，需要领导力培训、沟通技巧、决策能力、团队建设和激励机制等多方面的支持。
三、案例三：组织结构优化背景：某企业面临组织结构不合理、部门间沟通不畅的问题，决定进行组织结构优化。
分析：1. 组织诊断：公司进行了组织诊断，找出组织结构存在的问题。
2. 优化方案：根据诊断结果，公司制定了组织结构优化方案，包括部门重组、职责调整等方面。
3. 沟通协调：公司注重在优化过程中与员工进行沟通和协调，减少员工的不适应感。
领导典型案例剖析分析报告
领导典型案例剖析分析报告近年来，领导力的重要性在各个领域逐渐凸显。
一个优秀的领导者能够带领团队迎接挑战，实现组织目标。
然而，领导者的成功并非偶然，而是多年来积累的经验和智慧的结晶。
本报告将通过剖析一个典型的领导案例，分析其中的关键因素和经验教训，为我们揭示成功领导的要素。
案例背景是某公司的销售部门。
在此部门的领导者小李的带领下，销售团队的业绩在过去几年中一直表现出色。
然而，在最近一次公司的内部调查中，员工对小李的领导方式提出了不少质疑和批评。
为了找到问题的根源并提出改进方案，我们进行了深入分析。
首先，小李的成功得益于其坚定的目标导向和明确的沟通。
他设定了明确的销售目标，并将其传达给团队成员。
他通过定期的团队会议和个别沟通，确保每个人都了解目标，并理解如何实现它们。
此外，小李还定期跟踪和评估团队成员的绩效，及时调整和优化工作计划。
这种目标导向和沟通能力为团队的成功奠定了坚实的基础。
然而，小李的领导方式也存在一些问题。
首先是缺乏团队合作和协作的意识。
小李过于强调个人绩效，忽视了团队的整体合作。
这导致团队成员之间缺乏相互支持和协作，阻碍了团队的整体发展。
其次，小李在批评和指导团队成员时缺乏耐心和细心。
他往往过分强调错误和问题，而忽视了员工的进步和努力。
这导致员工感到压力和不满，影响了他们的工作积极性和创造力。
针对以上问题，我们提出如下改进方案。
首先，小李应加强团队合作意识的培养，鼓励团队成员之间的互相帮助和支持。
他可以组织团队建设活动，提升团队成员之间的合作意识和协作能力。
其次，小李需要改进批评和指导的方式。
他应更多地关注员工的优点和进步，给予积极的反馈和鼓励。
在批评时，他应注重细节和耐心，帮助员工找到问题的根源并提供解决方案。
综上所述，领导典型案例的剖析分析为我们提供了宝贵的经验教训。
成功的领导者应具备目标导向和明确的沟通能力，同时注重团队合作和协作意识的培养。
批评和指导时应注重细节和耐心，给予积极的反馈和鼓励。
领导职能-《管理学基础》案例
领导职能【案例1】哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
管理学---领导---案例分析-2.ppt
朋友, 权贵, 上级, 顾客
工作保证; 医疗人寿保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐
期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有 当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对 个人是非常重要的时候，才会被激励起来，去做某些事情。
公平理论
员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到 相对报酬的影响
• 员工会进行横向比较
自己所得/自己付出 比 他人所得/他人付出； • 员工还会进行纵向比较
QP : QX IP IX
现在自己所得/现在自己付出 比
过去自己所得/过去自己付出
QPP : QPL I PP I PL
• 横向结果分三种情况：
基本观点:
人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬 与绩效相称合理）而被激励的。 • 职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。 • 一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响， 而且也受到报酬的相对值的影响。 • 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情 舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除 不公平感。
• 效价和期望值的不同结合会产生不 同的激励力量: E高*V高= M高 E中*V中= M中 E高*V低= M低 E低*V高= M低 E低*V低= M低
激励力=M 期望值=E 效 价=V
公平理论
公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.Stancy Adams)在1963年首先提出的，亦称社会比较理论。
• 他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售 竞赛和奖励活动，还有内部发行的公司通讯之类的小报， 让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销 售员。同时想到自己公司这套做法，他就特别恼火。
领导与管理案例分析
领导与管理案例分析在组织中，领导与管理是促进团队协作和实现组织目标的重要因素。
在现实生活中，我们可以通过许多案例来探讨不同领导与管理风格的效果以及其对组织绩效的影响。
本文将通过以“夏普公司的领导与管理案例”为例，分析领导与管理的关键要素。
夏普公司是一家全球知名的电子产品企业。
在该案例中，夏普公司的领导层在处理公司遇到的困境时采取了一系列的措施，并通过有效的领导与管理实践帮助公司度过了艰难时期。
通过分析这一案例，我们可以了解到领导与管理在组织中的重要性，以及领导与管理案例中的关键要素。
首先，领导与管理应该具备明确的愿景和目标。
在夏普公司的案例中，领导层成功地建立了一个具有明确目标和愿景的组织文化，这有助于激励员工为共同的目标努力工作。
明确的愿景和目标能够为组织带来清晰的方向，使员工感到归属感，并激发他们的工作动力。
其次，适应性领导与管理是成功的关键。
在夏普公司的案例中，领导层及时调整了组织的战略和业务模式，适应了市场变化和竞争环境的变化。
适应性的领导与管理能够帮助组织应对各种挑战，保持活力并具备灵活性。
另外，有效的沟通是领导与管理的基石。
在夏普公司的案例中，领导层通过定期的员工沟通会议和其他交流渠道，向员工传递重要信息，并倾听他们的意见和建议。
有效的沟通有助于增进员工的参与感和归属感，提高工作效率和团队合作。
此外，提供恰当的激励是领导与管理中的重要任务。
在夏普公司的案例中，领导层通过设立奖励制度和鼓励员工参与创新项目等方式激励员工的积极性和工作热情。
恰当的激励能够提高员工的工作动力和满意度，从而促进组织的绩效提升。
最后，领导与管理应注重团队建设和培养人才。
在夏普公司的案例中，领导层重视员工培训和发展，建立了一个积极向上的团队氛围。
团队建设是确保组织顺利运行的关键因素，有效的领导与管理应注重培养和发展人才，以建立一个高素质的团队。
综上所述，领导与管理在组织中扮演着至关重要的角色。
通过分析夏普公司的案例，我们可以得出一些结论：明确的愿景和目标、适应性领导与管理、有效的沟通、适当的激励以及团队建设和人才培养是领导与管理中的关键要素。
领导的影响力管理学案例分析
个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额1180亿元的中国家 电第一品牌，在全世界获得高度美誉。08年，海尔第二次入选英国《金融 时报》评选的“中国十大世界级品牌”。都说海尔的成功是因为有了一个 张瑞敏。
“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头 狮子带领的一群绵羊”
案例：刘备、宋江、唐僧的“无能”之能
问题： ? 为什么这些能人智士愿意死心塌地的追随着看起来不如
他们的这三人呢？ ? 领导是否需要处处要比属下能干？
? 因为他们有着强大的影响力和优秀的领导才能。正是靠 着领导影响力，把人才紧紧吸引在他的周围，靠着影响 力，获取下属的信赖与支持，让下属心甘情愿地听从指 挥，完成想要实现的任务和目标。
? 领导其实不必处处比自己的下属能干。领导的艺术在于 团结各方力量，充分发挥部下的才干，完成自己想要实 现的任务 。
领导的影响力
一个领导者要发挥领导功能及作 用，关键在于领导影响力
影响力类型
? 从影响性质来看，影响力分为权力性影响力和非 全力性影响力 。
权力性影响力
非权力性影响力
职位因素 传统因素 资历因素
? 在担任业绩良好，处于平稳上升期的传媒业 B公司CEO 时，史密斯 鼓励下属参与决策，注重对下属的激励和关心，给与下属较多的工 作主动权和创新空间。员工的工作效率与积极性得到大幅提高。
问题：为什么史密斯采取两种完全不同的领导风格且都取得 了不错的效果？
领导风格
这是两种不同类型的企业，一种任务单一更需严谨的制 度，一种更注重创新与活力。 企业处于不同的情况，一个面临危机急需强有力的措施； 一个处于平稳上升期，领导环境良好。 史密斯对不同的情况采取了不同的领导方式进行管理。
管理学案例分析（5篇范文）
管理学案例分析（5篇范文）第一篇：管理学案例分析案例：这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在浙江杭州某省级医院。
安琪给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。
院长告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。
递给他一封辞职信。
“院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给你举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
”“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名护士都不在班上。
我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。
你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？”问题：1该案例中有人越权行事了吗？为什么？2有人说：“该医院的组织结构并没有问题。
问题在于，安琪不是一个有效的管理者。
”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。
3安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？是有人越权行事。
如雷明医生（外科主任）直接找安琪要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人；2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。
管理学案例系列--第5章 领导
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（二）权力的形成机制
1．影响权力的因素 ⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素。 2．被管理者追随与服从心理分析
正统 追逐 恐惧 理性 情感 自我
观念
利益
心理
信从
因素
实机制
3．管理者权力构成分析
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权力的形成机制
4．管理者的权力（含权威）形成机制模型。
组织授权 领导者素质与行为
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请 示
标题：关于*****的请示 主送机关：*** 正文：1.背景；2.请示事项；3.说明（必 要性、可行性）；4.需说明的相关内容。 结尾：落款（时间、抄送） 作业：每人写一份请示（主送董事会或经 理）应请示一个有一定难度的事项
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（二）强制程度不同的指挥形式
命令、决定 (1)必须遵循客观规律，坚持从实际出发； (2) 必须采取简明扼要的表达方式，并有很强的可 操作性； (3)注意实施方式的艺术性和有效性。 建议与说服 (1)要以平等的身份进行交流； (2)管理者提出的见解、意见要有较高水平； (3)加强信息反馈与控制。 暗示、示范 (1)要有鲜明的目的性； (2)选择恰当的行为方式； (3)要有其他形式的有机配合。 返回
——主讲教师的话
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看球赛引起的风波
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看球赛引起的风波
金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星 期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人 几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转 播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的 车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到 他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名 的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你 调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……” 主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我 不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看 电视，扣发当月的奖金。” 下一页
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管理学案例分析报告——领导模块一、案例简述摩托车制造行业竞争激烈，重庆民营企业威马公司的创始人高建强眼看企业发展乏力、效率低下，决定大刀阔斧进行改革。
由于人力资源部经理吴嘉陵一直有“老好人”心态，加上专业知识匮乏，几次“运动式改革”纷纷以失败告终。
高建强痛定思痛，邀请了国内着名的菲力特管理咨询公司提供帮助。
经过诊断，资深咨询师杜启宏对比标杆企业，决定对威马的业务流程、组织结构和岗位系统全面动刀，并获了高建强的全力支持。
不料，大刀阔斧的改革之下，威马危机四伏：掌握产品渠道的销售部长李鸣埋怨被分走了资源，意图带着手下出走投奔竞争对手；与高建强一起打下江山的“老辈子”——生产部质检科科长张禄军埋怨部门编制被削减，带着被精简掉员工把高建强围堵在家里讨要说法……盘根错节的利益关系让威马的改革举步维艰，杜启宏束手无策，高建强进退维谷！且看我们如何利用管理学知识对其进行分析，为威马谋求生路！二、领导职能领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。
它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。
领导职能的“职”代表职责，“能”代表能力。
作为一个领导其主要的责任是激发下属人员的潜能，让每一个下属工作人员的潜力发挥到百分百，甚至是百分之二百。
领导，是引领指导的意思，不单纯是“管人”这么简单。
（“领导”与“管理”最大的区别也在于此。
）领导职能专指其在某一个职位上的能力，所谓在其位，则专其能，不在其位、不谋其政。
在某一领导岗位上，拥有驾驭这个岗位的能力以及能够很好的执行相应的权责，对于一个领导的个人能力以及其所领导的团队都有相当重要的意义。
领导职能是实现管理效率和效果的灵魂，是管理过程的核心环节。
三、领导者的权力1.领导权力的定义：领导权力是指领导者为履行其职责，在一定范围内具有的相应的权力。
权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力。
在“领导权力”中，“某些人”指领导（名词），“其他人”指被领导（动词）的人。
2.领导权力的来源：权力分为职位权力和个人权力两大类（小约翰•弗兰奇和伯兰特•雷文），共有5中基础或来源。
职位权力是由于组织中这个职位的存在而存在的，也就是说，职位权力并不绝对属于任何一个具体的个人，它取决于是谁被分配到了这个职位上，只要拥有这个职位，就拥有了与之相应的权力。
包括合法权、奖赏权和强制权。
①法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力。
②奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力。
③强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量。
而个人权力可能同职位有关，也可能同职位无关。
包括专家权和参照权。
④专家性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。
⑤参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。
3.领导权力的获得：研究权力和政治活动的理论认为，权力来源于组织的结构；从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段；从地位或职位角度来看，地位的占领是取得权力的重要手段。
4.领导权力的运用：在现实生活中，任何有成绩的领导者，成功的关键就在于能从各种相关因素提供的具体条件出发，审时度势，灵活巧妙地选择和运用恰到好处的用权方式。
这种方式的选择，就是权力运用艺术的具体体现。
（1）善于运用个人影响权（在领导者个人品质和才能基础上形成的一种使人信从的力量和威望，是领导者在解决问题不凭法定职权便可以改变他人行为的影响力）的技巧：①要注重以身作则，相信身教重于言传。
②要正直公道，为政清廉，信任爱护下属。
③努力提高自身素质。
（领导者自身的素质包括：丰富的经验、渊博的知识、较高的领导组织才能、优良的品德和宽宏大度等。
）（2）相宜授权（即分工授权，是领导者为了摆脱事务性的工作，发挥下级才干，而委授给下级一定的任务，并授予其一定的权责的领导艺术）的艺术：①“因事择人，视能授权”。
②明确责权范围。
③委授权责要适度。
④授权而不放任，授权要有必要的监督。
⑤讲究授权中的方式方法。
（领导者在授权时，要对被授权者说明完成任务的优点和有利条件，要充分激发他认真圆满地完成任务的信心；同时指出被授权者的不足和不利条件，指出工作中应注意的问题。
）⑥领导者只能直接授权，而不可以越级授权。
（越级授权必然会导致中层领导的被动，增加矛盾。
但是如果中间领导层是多余的，应及时予以撤消，以防止对工作的开展造成阻力。
）5.领导权力的制约：以权力制约权力这一机制的核心是分权，并使不同权力机构之间形成一种监督与被监督或相互监督的关系。
监督者负有监督的权力或职责。
以权力制约权力是通过两种方式实现的：一是由一种高级的权力监督低级的权力；二是平行权力层级之间的监督与制约。
领导权力只能用权力进行制约这种观点是错误的。
因为对领导权力进行制约，单靠某一种制约方式，都可能给权力拥有者留下滥用权力的空间，从而以权谋私，产生权力腐败。
对于领导权力的制约应该是与领导权力同生并存的，是由权力自身的特性决定的。
而要对领导权力进行有效的制约，就必须建立完善合理的制约机制，除了以权力制约权力这种权力制约机制外，还应有以道德制约权力的道德制约机制，以及以权利制约权力的权利制约机制。
而且这三种制约机制应相互配合，相互支持，共同作用，才能真正达到有效制约权力的目的。
6.结合案例分析：在本次案例里提及的主要领导者有：高建强、吴嘉陵、杜启宏、李鸣。
对其进一步分析如下：四、领导者的特征（我们就成功领导者与失败领导者的特征进行如下对比。
）1.领导者胜任特征：（1）胜任特征的基本概念：胜任特征指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。
”换言之，就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般的人区分开来的个体潜在的深层次特征。
（2）胜任特征的种类：①能预测成功的胜任特征：已有的研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，主要可分为六大类：a、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量。
b、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。
c、影响特征：个人影响力，权限意识，公关能力。
d、管理特征：指挥，团队协作，培养下属，团队领导。
e、认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力，信息寻求。
f、个人特征：自信，自我控制，灵活性，组织承诺。
②各类职业共同需要的胜任特征，研究表明两类胜任特征是各个行业共同需要的：a、个体内部的优异特质，如成就动机、主动性、概括性思维。
b、个体对工作群体进行组织的特征：如影响他人、形成团体意识或群体领导。
管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个特征很突出。
2.一个失败领导者的特征：①对别人漠不关心。
②前途茫然，没有未来的方向感③冷酷、高傲而自大，不听部属的建议与忠告，以自我为中心。
④怀抱疑心，不愿意将决策权下放。
⑤身必躬亲。
⑥认为身边都是小人。
⑦不会察颜观色。
3.浅析吴嘉陵的特征：①吴的个性特点：热情、领导的愿望、诚实与正直。
其中，热情、诚实与正直是与生俱来的，领导的愿望是后天形成的。
②其个性对履行当前职责的利弊：热情、诚实与正直对其管理人事调动的时候会掺杂过多的个人情感，对企业的更新换代有不好的影响，但正是因为他的热情、诚实与正直，才使得他在金融危机的背景下阻止高建强裁员，让公司员工对他有很高评价，这对他的人员分配工作又有极大的好处；领导的愿望使他更加热心的搞企业改革和人事调动。
五、领导行为1.领导行为的定义：领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为,领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。
2.领导行为的特点：领导行为是群体中的个人行为，其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系。
一个人在群体中获得领导地位，可以采取各种不同的方法，而这些不同方法的有效性，处于方法本身有关外，还受各种其他因素的制约。
任何一种领导行为，都不可能导致其他人对其行为的全面追随，追随关系只能存在于某些方面。
领导行为并不总是有效的。
领导行为仅仅是个人行为，而这种行为能否达到其预期目的，要受各种因素的制约。
3.领导行为的分类：从不同的角度，可以对领导行为作不同的分类。
在由美国学者罗伯特·布莱克（Robert·Blake）和简·莫顿（Jane Mouton）管理方格理论中，总结出了领导的五种行为类型。
坐标中，“9.1”表示任务型的领导。
特征是：整天强调工作，强调目标的达成，强调规范，但是对人的感受或要求不太重视。
行为表现是：通过安排工作条件和工作程序来保证工作的顺利进行，采用使人的因素干扰最小的方法来提高工作效率。
最关心生产，最不关心人。
他们靠行使职权来有效地控制别人以服从自己的领导，以回避复杂的人际关系和其他不必要的麻烦。
第二种是“1.9”型，叫做乡村俱乐部型的领导。
特征是：对人非常关心，但是对任务的关心不够，大家嘻嘻哈哈很高兴，但是工作效率不见得高。
行为表现是: 注意人们之间建立友好关系的需要，形成愉快友好的组织气氛。
对生产最不关心，对人最关心。
第三种：“1.1”叫做贫乏型领导，他们表现为保持组织成员地位而以最少的努力去完成相应的工作。
对生产和人都不关心。
他们只做那些在组织中继续存在下去所要求的最低限度的工作。
第四种:“5.5”是中庸之道型的领导，兼顾必须完成的工作和员工的士气，来创造适当的组织成绩。
对生产和人都是中等程度的关心，他们更关注工作中的平衡，以求得和谐发展。
第五种;“9.9”叫做团队型的领导。
工作成就来源于献身精神，在组织中目的利益一致、互相依存，从而导致信任和尊敬的关系。
既关心人又关心生产，重视目标，力求通过大家的参与、介入、承担义务和解决矛盾来取得高产量、高质量的成果。
4.举例分析领导行为（1）杜启宏的表现：文章中并未特别表现出杜启宏的领导行为的主要特征，我们只能说他的行为更倾向于任务型，但与下属有着一定的交流和沟通。
任务型领导行为的特征是领导者不大注意人的因素，重点抓任务及成果。
①杜启宏作为菲利特管理咨询顾问公司高级项目经理，他事先与威马摩托车公司总裁人力资源部部长吴嘉陵进行了谈话，着重了解了威马摩托车公司的大致情况，制订了粗略的改革方向②率领自己的团队进入威马进行调研，还与高建强详谈了数次，了解了他的企业战略思想，经过调研，在有限的时间内得出了具体的施行方案用任务型领导方式能让他更加迅速的使员工保质保量的完成调研并起草出改革方案（2）反思高建强的领导行为：高建强需要对其现在的领导行为有所改变。
他这种将企业改革的权力完全交给咨询公司，虽然咨询公司的改革方案很专业，但并不适合威马摩托车公司这类公司，不能用“休克疗法”一次性完成改革，应该施行“渐进式”改革，确保公司稳步过渡。