第三章 信息系统、组织、管理与

供应链管理及高效率的客户响应系统是崛起中的数字化公司能够采用 传统公司无法采用的企业战略的两个例子。图3.14表示供应链管理、 有效率的客户响应与各种企业层次的战略之间的关系：有效的客户响 应和供应链管理系统经常是相互关联的，可以协助公司“锁定”客户 和供应商来降低营运成本。其他形式的系统可以用来支持产品差异化、 集中茶一回合低成本生产者战略。
图3.2 组织在微观经济学上的定义

组织的定义相当简洁有力，不过却很难描述或预测真实组 织情形。对组织有一个较实际的行为学定义：组织是一个 权利、特权和责任的集合体，通过冲突或冲突的解决，经 过一段时间保持微妙均衡，见图3.3
图3.3 组织的行为观点强调群组关系、价值观与结构
3.1.2 组织的共通特色
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决策模型： 个体决策模型
个体决策模型有一个基本共同的假设：人是理性的。人类行为的理性 模型(rational model)是基于人的行为基本上是一致的、理性的与追求 价值最大化的。根据这个模型，每一个人都有明确的目标，决策者选 择一个对其目标有最大效用的方案，也就是对最后的目标贡献最多的。

行为理论



行为研究者很少发现信息系统会自动改变组织 的证据，虽然只要高层管理者决定去追求，信 息系统会是完成目标的手段。 行为学者也有理论认为信息技术降低信息取得 成本与扩大信息的分配，而改变组织的授权结 构。 另一种行为学的观点将信息系统视为组织中的 群体之间为了争取组织政策、程序与资源上的 影响力所做的政治竞争的结果。由于信息系统 潜在会改变组织的结构、文化、政治与工作， 因此常在导入时遭遇抗拒。
3.1 组织与信息系统

组织与信息系统会相互影响，两者的互动关系是非常复杂 的，这一复杂的双向关系受许多中介因素干扰，管理者的 决策是其中重要一个因素。其他中介因素包括组织文化、 官僚体制、政治、企业流程与机遇等，如图 3.1
图3.1 组织与信息技术的双向关系
3.1.1 什么是组织

组织是一个稳定、正式的社会结构，它从环境中取得资源， 加以处理后产生结果输出。微观经济学对组织的定义为， 资本和劳动力（环境提供的两个主要生产因素）通过生产 流程转换为产品和服务（输出到环境中）；产品与服务由 环境消费，以提供更多的资本和劳动力输入，形成一个反 馈环境。如图3.2。（淘宝、阿里巴巴这些通过什么输入 和输出？）

3.3.2 管理者与决策制定


决策制定的程序
决策制定可依组织层次来划分，即战略 层、管理层、知识层及作业层决策制定。 在各个阶层的决策制定中，研究者将决 策分为结构化与非结构化决策。


决策制定的阶段
Simon(1960) 描述了决策制定的四个阶 段：情报、设计、选择与执行。决策形 成之前在每一阶段会经过一连串的反复 和评估，决策者在完成流程前可能需要 回顾前一阶段或更前的阶段。如右图 3.10
图3.4 环境与组织的双向关系
（3）组织的其他不同点
组织之所以要有不同形式或结构的原因很多，组织的最终 目标与用来达成目标的力量各有不同。如表3.3所示，组 织的独特特点比共通特点多，因此信息系统对不同的组织 的冲击也会有所不同，只有通过对单个组织的深入分析， 管理者才能知道应如何设计与管理信息系统。
3.4.2 企业层次的战略及价值链模型


（1）价值链的杠杆技巧
图3.11中说明了企业价值链及产业价值链中的活动。支持公司及其价值伙伴的主要活 动与支持活动的各类战略信息系统，可以为它们的产品或服务添加边际价值。

因特网技术把价值链的概念扩充，将公司的供货商、商业伙伴与客户纳入同 一价值网中。图3.12显示了这个价值网的功能，价值网是一个网络化的企业 生态体系，可以协调产业内企业伙伴的价值链，来快速回应供给和需求的改 变。

决策的组织模型
决策通常不是由个人而是由整个团体或组织所决定，决策的组织模型 (organizational model of decision making)要考虑组织的结构与其政 治特性。官僚、政治与甚至“垃圾桶”模型都已被用来描述组织如何 做决策。


决策的官僚模型
依照决策的官僚模型(bureaucratic model of decision making)，组 织最重要的目标是维持组织本身，降低不确定性为组织的另一主 要目标。政策倾向循序渐进，跟过去只会有微小的不同，因为激 进的政策改变会包含太多的不确定性。这个模型描述组织并不是 以理性的感觉来“选择”与“决定”；甚至于，依照官僚模型， 无论组织做什么，都是一套已运作多年的标准作业程序(SOPs)的 结果。

在数字化公司时代，要求对公司、客户和供应商之间的边 界有一个更动态的观点，而竞争发生在各产业集合之中， 竞争力模型需要一些修正，见图3.16：新的竞争力模型
3.2 信息系统在组织变革中的角色

信息系统成为整合、在线、互动的工具，深深的影响着大型企业每一分钟的 工作流程及决策。现在我们可以进一步分析组织与信息技术的互动，及信息 系统在企业组织中的角色变化。


3.2.1 信息技术基础建设与信息技术服务
组织中负责技术服务的正式组织单位或功能，我们称为信息系统部门，它为 组织提供信息技术服务，如图3.5，各类专家和团队负责设计和管理组织的信 息技术基础建设。

组织抗拒可用许多种不同模型来说明。Leavitt（1965）使 用一个钻石形模型来说明组织与科技间的关联与相互调整 特质，见下图3.8：实施信息系统会影响任务安排、结构 与人。根据该模型，引进改革时，必须同时改变四项元素。
3.3 管理者、决策与信息系统


3.3.1 管理者在组织中的角色
古典管理模式：管理者五个传统职能——规划、组织、协调、决策与控制。 行为学的模式：分析经理人每天的行为，Mintzburg 发现它可以分成十种管理 角色，如表3.4


（2）供应链管理及高效率的客户响应系统
数字化公司有一个功能强大的企业层级战略，将零售商与供货商的价值链与公司价值 链连接，可迅速响应顾客的需求并降低存货成本。 图3.13将零库存和实时供应方法以及传统存货方式做了一个比较。实时供货方法减少 客户的存货量需求，而零库存则让客户完全免除库存，每天运送，有时直接送到需求 货品的部门。

你可能想象不到苹果计算机、联合航空公司与科罗拉多州 警察局有许多相似之处，但它们确实有些地方相似，它们 都有如表3.1所列的各项特点。
表3.1 所有组织的结构特色

1911年德国的社会学家 Max Weber将拥有这些明确的结 构化特色的组织称为官僚体制，其他学者补充Weber的 说法，确认出组织的其他共通特色： 标准作业程序 组织政治 组织文化
3.4.4 产业层次的战略及信息系统：竞争力与网络经 济 信息伙伴 竞争力模型

图3.15描述了波特的竞争力模型：种种力量都会影响组织的竞争能力，也会 影响公司的战略。威胁包括来自市场新的进入者与替代性产品及服务。客户 与供应商都在行使讨价还价力量。传统的竞争者在不断调整战略以维持其市 场地位。
3.1.3 组织的独有特色
（1）不同的组织类型

组织结构的差异有许多种分类方法，其中Mintzberg的分类方法如表 3.2所示。

(2) 组织与环境
环境会修正组织的行为，但组织也会影响和改变它们的环 境。信息技术扮演一个关键的角色，帮助组织察觉环境的 改变，并帮助组织在环境中运作。如图3.4所示
3.2.2 信息系统如何影响组织


经济学理论
（1）以交易成本理论解释信息系统对组织的冲击：组织会逐渐成长 以降低交易成本。信息技术能在固定规模的组织中减少交易成本，使 得交易成本曲线向内移动，使组织不需增加规模甚至减少人力也可以 提升收益。如下图3.6
（2）以代理成本理论解释信息系统对组织的冲击：当 公司变大且更复杂后，传统上代理成本会增加，而信 息技术将代理成本曲线向右下方移动，使组织在扩张 的情况下仍可降低代理成本，如下图3.7
3.4 信息系统与企业战略


3.4.1 什么是战略信息系统（SIS）？ 战略信息系统的研究始于20世纪80年代初，与信息 资源管理研究出现的时间前后相差无多。Wiseman的 SIS定义：战略信息系统是指运用信息技术来支持或 体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞 争优势，或削弱对手的竞争优势；这种进攻—反攻形 式表现在各种竞争力量的较量之中（如企业与供应方、 配销渠道、顾客或直接对手之间为不同目的而展开的 竞争），而信息技术的应用可以影响平衡。 问：战略信息系统与高层主管使用的战略层的信息系 统相同吗？
第三章 信息系统、组织、 管理与战略
第三章 信息系统、组织、管理与战略

在本章主要探讨组织、管理、信息系统与企业 战略之间的关系，目的在于了解构思、设计、 建立与操作信息系统时所必须知道的组织特点。 3.1 组织与信息系统 3.2 信息系统在组织变革中的角色 3.3 管理者、决策与信息系统 3.4 信息系统与企业战略


决策的政治模型
在决策的政治模型(political models of decision making)中，组织 所做的任何事都是主要领导人与利益团体政治协商的结果。组织 不一定会产生“解决方案”用来被“选择”去解决一些问题。组 织会根据冲突、主要利害关系人、不同利益、不平等权力和混淆 等政治的组成因素来发展折中方案。