案例分析--王业震的管理之道
《组织行为学》常用案例分析题参考答案.doc
案例九
参考答案或提示：
1、冯景福是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用 人才，强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注 重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。
案例四
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1、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制） 组织结构。2、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部 制组织结构。
案例五
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案例三
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1、王义堂现象说明领导者的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有 很好的效力。
2、在当前研究王义堂现象，布•以下现实意义：
A、改革应首先从企业领导人入手；
B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适 时调整领导人的管理方式。
2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促 进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且 告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用 科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题.
江西专升本管理学2009A卷
南昌航空大学2008—2009学年第一学期期末考试课程名称：管理学原理闭卷 A卷 120分钟1、新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯、关门，起早贪黑，活没少干，但任职的管理工作却不够理想。
厂长王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长，甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。
”这说明：（）A管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作B对管理者来说需要具备一定的概念技能C王厂长对领导干部要求过高，求全责备D两位主任被撤职，可能是缺乏人际技能2、科学管理的中心问题是（）A 制定工作标准B 提高效率C 科学培训工人D 提高收入3、古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，这里的“运筹帷幄”反映了管理的哪一个职能？___________A.计划职能B. 组织职能 C领导职能 D.控制职能4、瑞士 1969 年研制出世界上第一支石英电子手表。
但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。
而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球。
在 20 世纪 70 年代后 5 年就挤垮了 100 多家瑞士手表厂。
这个例子说明了哪种观点（）A 决策对企业发展影响至关重要B 技术比管理更能给企业带来竞争力C 技术要发挥作用离不开资本的投入D 技术要发挥作用离不开社会环境条5 、某技术专家原来从事专业工作，业务专精、绩效显著，近来被提拔到所在科室负责人的岗位。
随着工作性质的转变，他今后的工作重点应该是：( )A放弃技术工作，全力以赴，抓好管理和领导工作B重点仍以技术工作为主，以自身为榜样带动下级C以抓管理工作为主，同时参与部分技术工作，以增强与下级的沟通与理解D在抓好技术工作的同时，做好管理工作6、如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：（）A立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
§25 领导行为与工作效率
试想：王业震与步鑫生领导方式和管理措施有何不同？致使步鑫生的时间被无效利用的主要原因有哪些？
容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼。却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太浪费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时从不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
2002年1月，38岁的符平钊被派往万宁市结核病防治所担任所长。当时，结核所人员严重超编——只有10个人的编制，实际却有64个人，所里每月只有两万余元收入，职工工资根本无法正常发放。符平钊经过几个月努力，结防所的年门诊量由7000人次猛增到1.8万人次，月业务收入由两万元上升到6万多元，人均年收入上升到7307元。
让人意想不到的是，这位改变了结防所窘况的所长上任不到两年却被同所一名职工当众杀害。最直接起因竟然是他刚刚推行一个月的管理方案。一次意想不到的刺杀
万宁市结防所负责签到的韩姓女职工是那场血案的目击者。
2003年12月17日早上7时刚过，符平钊就和妻子曾爱玲（当时也是该所职工）来到所里。自从2002年1月来到结防所任所长的那天起，符平钊几乎每天都是这个时间来到所里。尽管前一天（12月16日）夜里10时左右，符平钊还因为所里一名姓郑的职工生病又回到所里打针和看护。当夜12时多，符平钊才回到家里。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于做出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步生鑫做出了这一重大决策，副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步厂长一句：“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
《管理基础与实务》(第三版) 4.4职权配置能力
案二例、职权类型
知识链接
• 天津新港船厂是个6千多职工的大厂。该厂由厂长全面主持企业生产经营活动。企 业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。
• 在直线指挥系统的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令。 • 在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下
级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确 认。该厂汇编成册的《部分及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作 趋于程序化、规范化、制度化。
2021/8/9
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
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案二例、职权类型
知识链接
• 日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级批挥，但可越 级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级， 而每个上级直接管辖的下属为3-9人。
2021/8/9
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
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案二例、职权类型
知识链接
• 成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚精竭虑” 、“废寝忘食”。他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次，食堂 里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只几了几口，因为 太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来。三口两口扒饭下肚， 急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时，从不午睡；每次出差，都是利 用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
任务四 职权配置能力——权责分明，张弛有度
学习目标
知识目标
能力目标
理解职权、集权与分权的含 义；理解集权与分权的影响 因素；理解分权的途径；制 度分权与授权的区别；理解 直线职权与参谋职权的含义 与区别；掌握授权主要考虑 的三个方面；授权的好处、 授权的原则；授权的准备工 作等；重点掌握授权的步骤。
《企业管理学》
一、填空题：1、组织中最主要的因素是人。
2、决策是计划工作的前提。
3、ISO9000族标准是企业进行质量管理的宝贵财富。
在订货时，ISO9000族标准是需方对供方质量保证要求的依据，是实行产品质量认证和质量体系认证的基础。
4、战略管理就是对战略的一种“管理”，本质上是一种分析问题和解决问题的思路，其任务是：通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件。
5、网络图中主要由节点、箭线和权等组成。
6、理解价值定价法是一种典型的以需求为中心的定价方法。
7、法律许可性、独立核算、企业是以营利为目的一个经济性组织。
8、对基层管理而言，最重要的技能是技术技能。
9、在网络图中完成各工序需要时间最长的路线称为关键路线。
10、对所有层次管理重要性大体相同的技能是技术技能。
二、选择题： 1-5 CACCC 6-10 DBABA1、在工业企业中，把企业划分为研究开发部门、生产部门、销售部门、财务部门等，此类划分属于（）。
A．按人数划分部门 B．按产品划分部门C．按职能划分部门D．按工艺过程划分部门2、管理中居于主导地位的是（）。
A、计划B、组织C、人员配备D、领导3、在组织面对激烈竞争环境下，好的（）就是组织取得成功的一半。
A、资本B、设备C、士气D、产品4、“才尽其用”主要表现了人力资源管理（）方面的内容。
A. 人力资源规划的制定B. 人员的选拔与使用C. 员工培训D. 员工绩效评估5、在市场营销的功能中，实现商品交换的前提和必要条件是（）。
A.物流功能B. 分等功能C.融资功能D. 信息功能6、生产过程的时间组织方式有（）。
A. 顺序移动B. 平行移动C. 顺序平行移动D.以上均是7、不考虑其它因素的影响，仅仅考虑时间工期最短的组织方式是（）。
A. 顺序移动B.平行移动C. 顺序平行移动D. 以上均不是8、（）是创新的主要内容。
A.技术创新B.制度创新C.组织创新D.环境创新9、开发产品的源头来自于（）。
现代文员基础 案例分析题 答案
案例一新任车间主任的困惑问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的主要原因是什么？P9------10页；P17------19页参考答案：机修车间工作陷入混乱的主要原因是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别，对中层管理者的职责缺少正确认识，没有及时实现角色转换。
（一）就管理主体的阶层性而言，中层管理者是组织的执行层，其主要职责是分解和落实组织高层的目标和任务。
在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。
陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。
（二）有些组织基层管理者可能从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。
但中层管理者在组织中处于承上启下地位，不宜过多承担作业工作。
陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。
（三）对于基层管理者，技术技能最重要。
而对于中层管理者，需要更多人际技能，同时概念技能要求有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出正确判断能力要求有所提高。
陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前还有待实现角色转换。
问题二：你对于陈伟虹今后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。
2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。
案例二王业震的管理之道1、新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？为什么？直线职能制直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。
管理学案例分析 ——闲可钓鱼和无暇吃鱼 (2)
业、的方未向来性，的他工可作以。让领别导人者忙既起要来积。极
领 导
而主步动鑫地生去过应于对关各注种微挑观战效，率又，要自避己免 很把忙精，力别浪人费想在帮无忙关而紧插要不的上事手情，上说，
方 式
明领其导指者挥应和如分何权面的对技这巧种需两要难锻困炼境。， 就要看其是否会授权。
“从早忙到晚”的优势
Text 1
“正所谓：有所为，有所不为。”DESIGN HOUSE的创 立者陈涛认为只有拿捏好放权的尺度和分寸，才能确保公司 快速发展，管理者集中精力应对公司发展中的各种问题，员 工得到充分锻炼并最大限度地发挥其积极性、主动性的多赢 局面才能早日出现。
心得体会
“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”
——韩非子
案例概况之无暇吃鱼
与王厂长同时期的海盐衬衫总厂厂长步鑫生身材瘦削，精明强干。改革使原来 仅有30多名职工的小厂发展为600多名职工的企业，实现利润由5千元增加到52·8万 元。步鑫生成为改革的风云人物。
步鑫生殚精竭虑、废寝忘食，为厂里大小事情操心，虽性喜吃鱼，却忙得连吃 鱼也顾不上。他每天工作十五六个小时，制订的制度规定:迟到早退者重罚。有位副 厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。
Text 2
工作热情高涨 可以带动员工 的工作积极性， 以身作则更有 号召力。
从早忙到晚， 处理厂里大大小 小的事可以很好 的把握厂里的经 营管理状况，有 利于更好的管
理厂子。
“从早忙到晚”的缺陷
Text 1
Text 2
Text 3
大小事务都揽 把大把时间浪
事必躬亲，分 到自己身上，其 费在小事上，妨
国内各知名企业人对放权的看法
“日常事务中，牵制我长处的充分发挥如果我不放权，那 么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量 的。对公司整体来讲，这是致命的。”北京关键之道体育咨 询公司CEO、首席顾问张庆说。“我并不在乎个人权力有多大， 我更希望看到的是团队品牌价值的体现。”
闲可钓鱼与无暇吃鱼案例_思考题
新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。
在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。
其中的原因有：1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。
2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。
3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。
4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。
一个是从上至下单一的职能结构。
5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。
尽管原因非常多，但我们只从其中较重要的管理因素的角度去分析。
其主要原因在于：授权的问题。
授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。
管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
授权是一门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。
在授权中有许多的原则需要把握：1、学会把握授权的时机一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。
2、制定清晰而又有所取舍的详细计划授权作为一种管理方式，体现着管理者的管理、指挥与社交艺术，它需要管理者首先能较好地安排自己的工作，对工作有严密的计划，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的事情该授权他人完成，什么样的事情必须不辞辛苦亲自去做。
象新港船厂的厂长王业震就是这样操作的。
3、具备敏锐的洞察力即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。
王业震委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件，其结果很好，其中一个原因王业震是对这个中层管理者的充分了解。
案例分析题特点分析与答题技巧
通常被认为“并没有绝对明确的标准答案”的两大类主观题。这是管理考试成绩不确定的重要影响因素。近年来管理测试更加强调考生作为未来的管理者应该“具备较强的分析与解决实际管理问题的能力”，因此，案例分析题成为测试考生发现、分析和解决实际问题能力的重要题型。
案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学及其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
解答2：
①研究制定公司的战略发展计划，明确公司的业务和经营目标。
②出台公司奖励、激励政策，提高员工的工作积极性。
③多与下属沟通，了解下属的疾苦，解决员工后顾之忧。
④调整公司的组织结构，以适应公司的发展和环境的变化。(得3分)
评说：回答1与回答2不是一篇分析文章，内容比简述题的回答还简单，对答题的一般规律还没有掌握，建议平时练习写400字左右的短文；另一个原因是时间没有了，无法回答。
评说：本答案在顺序上有问题，内容上前后有重复，一般讲环境和战略应放在首要位置进行分析，答案中①、②、③要点顺序改为③、②、①会更好一些。
解答5：
①进行市场调研和分析，确立新的战略计划，明确企业的目标、发展方向，确定是继续沿袭老路，还是在产品结构或代理等方面进行调整(要用战略的眼光看待品牌)并开展售后服务工作。
②组织调整，建立相应的代理及售后服务部及人事部，确立人才战略计划，引进相应的人才。
北京理工大学在线作业管理学答案2
的本能。
社会人假设认为人在进行工作时将物质利益看成次要因素，重视的是和周围人的友好相处、满足社会和归判断题10.0 正确未判断×属的需要。
下述哪个不是组织变革的主要方式（）单选题10.0 1 ×关于在管理活动中是否存在最优决策的问题，人们存在着不同的看法，在下列的观点中，你认为哪项表述单选题10.0 3 ×最为确切（）?一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者新近刚被任命为某研究所的所长。
面对陌生的学科专业和资深的研究单选题10.0 2 ×人员，该所长感到有点无从下手。
如果要就他如何有效地开展新工作提出原则性建议，你的首选是：（）徐某因业务素质好，被人事部门任命为厂设备科副科长。
徐某到任后，经常下到车间，与工人一起干具体工作，潜心钻研业务，成绩显著。
但他对车间工作的协调和指导缺少办法，工作单选题10.0 3 ×抓不住重点，而且车间管理人员对他也有意见，认为他不信任他。
对徐某的这些情况，上下都有议论。
你认为造成这种局面的原因是：（）新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯，关门，起早贪黑，活没少干，但任职的管理工作却不够理想。
厂长王业震单选题10.0 2 ×将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长、甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。
”这说明（）本次作业总分值:100.0 得分:0.0 正确的题数：0 题目总数：10 正确率:0.0%[复习建议][返回阶段列表]北京理工大学现代远程教育学院版权所有京ICP备05065315号Copyright©2000-2006 All right reserved.。
案例库(案例提示)【范本模板】
案例库（案例提示）第一章：案例1．UPS公司最快捷的运送分析提示:可以运用科学管理理论分析.第二章：案例2．松下崛起的秘密分析提示：可以运用有关激励理论来分析松下的管理之道。
可以借鉴霍桑实验的理论观点来分析“出气室”的作用.案例3．飞跃自行车厂的困境分析提示：外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。
燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制.张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境的因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。
因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。
当张厂长在外部环境变化前,想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：(１）人力资源和技术资源的制约。
飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的.飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟.（２）资金资源。
当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才,张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。
（３）张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。
张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的.问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当化那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。
由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施,哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力,因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。
当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？这里,我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。
企业管理学复习题及答案
复习题（一）一、单选题(每小题1分，共20 分,在备选答案中，选择一项正确答案）1．管理工作的目标是：（）A。
只注重效率B。
只注重效果 C.效率与效果不可兼得D。
效率和效果的统一2．在下列职务中，进行非管理性工作最多的是：（）A．大学校长B．公司经理C．教师D．系主任3．管理人员与一般工作人员的区别在于：（)A。
需要与他人配合完成组织目标B。
需要从事具体的文件签发审阅工作C。
需要对自己的工作成果负责 D.需要协调他人的努力以实现组织目标4．新港造船厂有两位车间主任，上班提前到岗，下班后工人都走了，他们还逐一熄灯、关门，起早贪黑,活没少干，但任职的管理工作却不够理想.厂长王业震将他们免职，有人提出异议，王厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长，甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。
”这说明：（）A．管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作.B．对中、高层管理者，更需强调考核其概念技能。
C．王厂长对领导干部要求过高，求全责备.D．两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能。
5．确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等的工作是管理的（）职能。
A．计划B．组织C．领导D．控制6．范蠡、计然曾提出了“水则资车、旱则资舟”,“夏则资裘,冬则资絺",表明中国很早就有了（）思想A．控制B．消费C．计划D．预测7．某公司是一家刚起步的公司，新开发的产品面临着如何进入市场的问题。
新产品是一种与市场上已有产品有很大不同的全新的营养补品。
公司决定先集中力量在邻近的大城市搞“广告轰炸”在这一点上公司上下意见一致，但在广告的侧重点上却发生了争议。
你认为广告侧重点应放在以下那种因素上？(）A．企业形象及公司名称B．产品商标C．产品包装D．本公司产品与其他产品的区别8．从期望理论中，我们得到的最重要启示是：（）A．目标效价高低是激励是否有效的关键B．存在着负效价，应引起领导者注意C．期望概率的高低是激励是否有效的关键D．应把目标效价和期望概率进行优化组合9．曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其:(）A.尊重需要B。
管理案例分析整理
管理案例分析整理管理案例分析试题一、判断正误（请根据你的判断，正确的在题后括号内划“√”，错误的划“×”。
1．按照编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。
( × )2．高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。
( × ) 3．在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条款的方式。
( √ )4．案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。
( √ )5．案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反映案例中的企业问题。
( √ )二、简答题（每题5分，20分）6．从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念？答：要更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点：(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义7．案例分析方法主要有哪几种？答：案例分析方法主要有以下几种：(1)讨论法。
指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。
(2)角色扮演法。
其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。
管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。
通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。
(3)谈判法。
指模拟谈判。
即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。
8．管理案例分析常见问题主要有哪些？答：学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题：(1)案例材料中深层次信息的发掘。
第十六章 领 导
领导方式理论—权变理论
• 强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作情景 的不同而不同。即领导被领导是某种特定环境的产物：
•
S=f ( L, F ,E )
• 影响较大的有： • （一）菲德勒模型—随机制宜领导理论 • 菲德勒提出了一个“有效领导的权变模型”，包括：1、两种领 导风格—任务导向型和关系导向型，一个领导人的领导风格是可 确定的因素； • 2、三种情景因素：上下级关系、任务结构、职位权力，3、组合 成8种情景类型。他认为领导人的领导风格是确定的，当一个领 导人的领导风格与情景不相适应时，解决的办法是应改变情景， 使之与领导的风格相适应。这是一个独特的，新的观点
领导方式理论—生命周期理论
该理论认为有效的领导应根据下属的成熟程度以 及情景的需要而采取不同的领导风格。
• 该理论依据工作行为和关系行为建立了一 个与领导行为四分图类似的模型，并加上 第三个因素—下属的成熟度，包括工作成 熟度和心理成熟度。根据这一理论，高工 作，高关系的领导不一定最有效，同样低 工作，低关系的领导也不一定无效，取决 于下级的成熟度
领导与管理的区别
强调重点不同：管理强调的是计划和预算、组 织设置、资源分配和控制、解决问题。领导强调的 是提供方向、影响人和增强组织的凝聚力、激励与 鼓舞人。 从角色来看，领导者也是管理者。优秀的管理 者一定能是一个好的领导者，但一个领导者不一定 是一个有成效的管理者。（两者的联系） 管理方法不同：典型的管理者采用有组织有条 理的方法和严格控制的方法，给组织带来正常的秩 序。典型的领导者采取灵活、创造性的方式，在组 织中倡导变革和提供前景。
领导方式理论—生命周期理论
生命周期理论把下属的成熟度分为四个等级，分别 对应于适应的领导方式。 1、高工作，低关系（指示型领导风格）适应对低成熟度 的职工。上级告诉下属怎么做，他就去怎么做。 2、高工作，高关系（推销型领导风格）适应对较不成熟 的职工。领导作出决定，解释说明，鼓励下级去如何 做。 3、高关系，低工作（参与型领导风格）适应对较成熟的 职工。鼓励下属参与决策，让下属有独立行为的支持。 4、低工作，低关系（授权型领导风格）适应对高成熟度 职工。授权下属，让他们独立完成任务。
管理学模拟题
模拟题一一、单项选择题（每题2分，共20分）1.反映管理同生产力、社会化大生产相联系的属性是( )A.社会属性B.艺术性C.自然属性D.科学性2. ( )提出了14项管理原则，并认为这些原则广泛适用于任何管理系统。
A．泰罗 B．韦伯 C．亚当·斯密 D．法约尔3．梅奥通过霍桑试验得出职工是( )的结论。
A.经济人B.社会人Ｃ.自我实现人 D.复杂人4．组织文化的核心是（ C ）A.物质文化B.制度文化C.精神文化D.行为文化5. 在经营单位组合分析法中，( )经营单位能产生大量的现金以便能投资于其他的产品。
A．金牛 B．问号 C．明星 D．瘦狗6. 使计划数字化的工作被称为（）A.规划B.决策C.预测D.预算7. 在组织规模一定的情况下，管理跨度越小组织层次就会( )A.越大B.越小C.不变D.不确定8.委员会制的特征是（）A.集权管理B.分权管理C.部门管理D.集体管理9. 当管理者在问题发生的时候对它们进行纠正，他采用的是( )A．前馈控制 B．基本控制 C．同期控制 D．反馈控制10. 管理方格图中，9.9型对应的是( )领导方式。
A.任务型B.乡村俱乐部C.中庸之道型D.团队型二、判断题（正确的打“√”，错误的打“×”，每题1分，共10分）1.组织文化的管理方式以刚性管理为主。
( )2.实施正、负强化的方式有差异。
( )3.彼德·德鲁克认为，“管理就是决策”。
（）4.计划可以消除变化。
（）5.组织中，越是高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性的、常规的、确定型决策。
（√）6.管理者的管理幅度大小没有统一的标准，它取决于若干因素。
（）7.高层管理者拥有概念技能的比重应大于基层管理者。
（√）8.根据Y理论，多数人都不愿意主动承担责任。
( )9.作为管理的两个基本职能，创新比维持重要。
（）10.控制工作的第一步是确定控制标准。
（√）三、简答题（每题6分，共48分）1.管理活动具有哪些职能？它们之间的关系是什么？2.马斯洛需要层次理论的主要内容。
管理案例分析第五章
2010-11-24
案例分析二 浪涛公司 如果你是总裁的助理， 10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总 裁提出你的建议。 裁提出你的建议。 集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上； （1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是 指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 集权和分权对组织来讲都是不可缺少的， （2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个 相对的概念。也就是说， 相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地 运行。 运行。 （3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更 作为公司总裁的助理， 为集权还是更为分权，并提出相应建议。 为集权还是更为分权，并提出相应建议。
案例分析一 王震业现象 王厂长实现分权的途径是： 5. 王厂长实现分权的途径是： A.制度分权 B.在工作中分权 C.A+B D.以上都不对 A.制度分权 B.在工作中分权 C.A+B D.以上都不对 6.王厂长让两位车间主任免职 说明了（ 王厂长让两位车间主任免职， 6.王厂长让两位车间主任免职，说明了（ ) A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人 A.王厂长独断专行 B.王厂长在选配人员时注意因事设职和因人 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人 设置相结合 C.王厂长在选配人员时注意因材施用 D.这两个人 被免职的原因是因为王厂长对他们印象不好 7.新港船厂的成功首先是因为 新港船厂的成功首先是因为（ 7.新港船厂的成功首先是因为（ ） A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 A.管理制度的现代化 B.人员文化素质高 C.王厂长管理水平高 D.新港船厂技术先进 D.新港船厂技术先进
项目管理沙盘-一天版---王长震
课程大纲：
一、管理困惑
1、决策之困：六拍运动
2、项目之困：头疼的项目
3、团队之困
4、能力之困：迷你CEO
5、理论与现实之困
6、职场之困
7、项目管理提升沟通效率
8、为何企业越来越需要项目管理
二、项目管理的核心理念
1、项目计划的意义
2、十大领域与六重约束
3、传统组织的弊端
4、项目的组织结构
5、项目管理的成败
6、如何控制期望值
7、项目经理的成熟度
8、如何选择优秀的项目经理
9、项目管理的成熟度
三、执行力工具
1、分析并管理干系人
2、项目章程与启动会
3、核心工具WBS
4、用CPM优化进度
5、挣值法与绩效跟踪
6、用流程图解析“最牛微电影”
四、高效沟通与谈判技巧
1、常见沟通困境
2、三明治沟通法
五、团队建设技巧
1、团队成长模型与情景领导
2、团队选择与培养
3、冲突的解决思路
4、激励理论与权力
5、跟老路学管理技巧。
企业管理学完整案例分析
某建筑公司传统工艺品的企业加入WTO阅读下面的一段对话某民营企业的老板美国空军美国汽车巨头克莱斯勒公司伦迪汽车分销公司苏北某市是江苏最贫困华生集团是美某宾馆经理?齐鲁石化公司?比特丽公司?ABC公司是?得利斯集团马丁吉他公司田野是某大学光明食品公司北京某公司章总某名牌大学企业管理专业毕业一墙之隔的两家企业保利公司惠普公司中太数据通信有限公司美国某钢铁公司Swan公司福特王厂长的会议佳迪饮料厂酒业公司浪涛公司名牌大学工商管理硕士一封辞职信小张后勤集团施乐公司高明是一位空调销售公司蓝天技术开发公司“211工程”立项，不同的领导方式副总家失火天讯公司小张天安公司摆梯子在某集团安全事故发生以后江南某机械厂海尔的崛起古兴集团佳丽公司是中油股份公司通用电气公司蔬菜管理阳贡公司山西焦化集团联想公司石化厂王业震现象A、B两企业的经营管理升任公司总裁袁经理的管理案例分析题1某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例分析题2某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
案例分析--王业震的管理之道
案例分析--王业震的管理之道2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。
新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。
企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。
每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。
厂长王业震本人直接领导的有9人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。
王业震本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。
他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。
全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。
全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王业震本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。
每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。
他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。
用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”。
“我要用70%的精力来处理长远的事”。
这就是王业震的管理之道。
问题与思考本案例主要说的是新港船厂的沟通渠道以及授权问题。
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案例分析--王业震的管理之道
2010年11月，高级工程师王业震出任新港船厂厂长。
新港厂是中国船舶工业总公司下属的一家较大型的企业。
企业内部管理体制设置两大系统：直线指挥系统和职能系统。
在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。
在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门对下级机构进行业务指导，无权直接指挥。
日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令，上级不可以越级指挥，但可以越级调查；下级也不越级请示，但可以越级投诉。
每个人只有一个直接的上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。
厂长王业震本人直接领导的有9人。
此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。
经王业震提议，新港厂规定：科长、车间主任以上的管理者每天要深入现场，时间不超过2小时。
王业震本人每天大约用1个半小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。
他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为事必躬亲的管理者未必是称职的管理者。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头痛的事情，王业震对此也作了改革。
全厂必须召开的15个例会，事件、地点、出席人员都通过制度固定下来。
全厂性工作会议统一由厂办安排，一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。
王业震本人每周仅召集2次会议：一次是厂长办公会，一次是总调度会；此外就是参加每两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导6000多员工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。
每逢出差在外，他就委托一位副厂长代行职权，本人不作“遥控”。
他认为，企业不能过分强调个人的作用，不能只依靠个人威信、关系和经验来管理，而要重视发挥领导班子的整体功能。
用他的话来说“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免”。
“我要用70%的精力来处理长远的事”。
这就是王业震的管理之道。
问题与思考
本案例主要说的是新港船厂的沟通渠道以及授权问题。
通读案例后，请你分析并回答以下问题：。