项目后评估作业指引
宁夏校外培训机构学科类和非学科类项目鉴定指引
宁夏校外培训机构学科类和非学科类项目鉴定指引宁夏校外培训机构学科类和非学科类项目鉴定指引一、引言校外培训机构在学生的学习过程中发挥着重要的作用。
然而，随着校外培训机构数量的增加，市场上出现了许多质量参差不齐的培训项目。
为了确保学生能够选择到优质的校外培训项目，宁夏教育部门制定了《宁夏校外培训机构学科类和非学科类项目鉴定指引》。
二、背景1. 校外培训机构的重要性校外培训机构可以提供丰富多样的课程和活动，帮助学生拓展知识面、提高技能水平，促进综合素质的全面发展。
校外培训机构也能够满足学生个性化需求，并提供专业化教育服务。
2. 校外培训机构存在的问题由于市场监管不力或监管标准不统一，一些校外培训机构存在课程设置不合理、师资力量薄弱、收费不透明等问题。
这些问题严重影响了学生的学习效果和家长的投资回报。
三、学科类项目鉴定指引学科类项目应根据国家课程标准和教学大纲进行设置。
培训机构应明确课程目标、内容和教学方法，并提供详细的课程大纲。
2. 师资力量培训机构应拥有专业的师资团队，包括具备相应学科背景和丰富教学经验的教师。
师资力量是保证学生能够获得高质量教育的重要保障。
3. 教学环境培训机构应提供良好的教学环境，包括教室设施、教材设备等。
培训机构还应确保教室内外的安全与卫生。
4. 教学管理培训机构应建立科学有效的教学管理制度，包括课堂纪律、作业布置与检查、考试评价等方面。
也要注重与家长的沟通与合作，及时了解孩子的学习情况。
5. 学习效果评估培训机构应定期对学生进行考试或测评，以评估学生的学习效果。
评估结果可以作为调整教学内容和方法的依据，确保学生能够获得良好的学习成果。
四、非学科类项目鉴定指引非学科类项目应根据学生的兴趣和需求进行设置。
培训机构应提供多样化、富有创意的活动，满足学生发展兴趣爱好和培养综合素质的需求。
2. 师资力量培训机构应拥有经验丰富、具有相关专业背景的教师或导师。
他们应具备良好的教育理念和指导能力，能够引导学生积极参与活动并获得成长。
工程管理检查评估作业指引
1目的对项目工程管理体系起到“规范、监督、支持、引导”的作用，达到自我诊断、持续改进目的。
2术语2.1管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。
2.2持续改进：增强满足要求能力的循环活动。
3适用范围适用于对各城市公司工程管理工作的检查评估。
4关键活动描述4.1制定《项目管理月度联检评分表》4.1.1工程采购管理中心制定《项目管理月度联检评分表》，报分管领导审批。
4.1.2工程采购管理中心向工程部作《项目管理月度联检评分表》的交底，组织关键问题培训。
4.1.3工程部、监理单位、施工单位全面学习《项目管理月度联检评分表》。
4.2实施联检4.2.1工程采购管理中心负责组织月度现场检查，工程分管领导为检查组组长，规划设计管理中心、成本管理中心、运营管理中心、各城市公司工程部派出代表参加。
4.2.2工程采购管理中心和各工程部代表检查工程质量和安全文明施工状况，运营管理部门检查工程部对流程制度的执行情况，工程采购管理中心负责现场核查工程形象进度，成本管理部门负责检查现场签证执行情况。
4.2.3现场检查完成后，工程采购管理中心组织召开评估会；检查组陈述检查情况并提出整改要求，工程分管领导作会议总结。
4.2.4工程部组织监理单位、施工单位参加月度现场检查。
4.2.5检查内容为联检制度中预先设定的项目：工作质量、实体质量、安全文明、进度管理、签证管理、付款管理、合同管理、信息管理等。
4.2.6工程部负责汇总记录联检问题，发出《工程整改通知单》督促监理和施工单位完成整改。
4.2.7工程采购管理中心负责编制《项目管理联检月报》并监督问题的闭合。
4.2.8监理单位负责督促施工单位完成联检问题的整改。
4.2.9工程部负责联检问题的整改验收。
4.2.10工程部负责编制各城市公司《工程管理月报》，内容包括对《项目管理联检月报》联检问题的反馈；城市公司《工程管理月报》经城市公司分管领导审核、总经理审批后，报平台工程采购管理中心备案。
3-7、 工程管理评估作业指引A3附录之七 项目部质量检查工具配置标准A3
序号
名称
精度
参考图片
仪器功用
使用方法
参考价格
数量
1
激光测距仪
200米以内2mm
测量两点之间直线距离
将仪器靠端部测量，读取显示数据
1000-1500 元/台
各公司配置1台
2
强光手电筒
--
风管密封性检查
略
40-50元/把
各项目配置人手1把
3
数显游标卡尺
0.01mm
测量材料厚度、管材外内径
25~30元/把
各项目配置人手1把
8
激光扫平仪及支架
-
测量方正、净高等
略
700~800元/台
每项目配置1台
9
靠尺（2米）
-
测量垂直度、平整度
略
200~300/把
每项目配置2把
略
200-300元/把
各项目配置1把
430Leabharlann mm钢直尺1mm300mm内尺寸测量
略
20-30元/把
各项目配置2把
5
5m卷尺
1mm
尺寸测量。
略
10~20元/把
各项目配置人手一把
6
不锈钢塞片
0.01mm
测量接缝高低差和拼缝宽度。
略
20~30元/个
各项目配置2把
7
空鼓锤
—
测量饰面空鼓。
敲击饰面，根据声音判断是否空鼓
项目评估记录模板
项目评估记录模板项目名称：评估日期：评估人员：评估目的：评估范围：评估方法：评估结果：评估建议：1. 项目概述在这一部分，对于所评估的项目进行一个简要的概述，包括项目名称、目的、开始时间和结束时间等。
2. 评估日期及人员记录评估日期，以及参与评估的人员姓名与职务。
3. 评估目的明确评估的目的，也可以列出一些具体的评估问题，以帮助评估人员更好地进行评估工作。
4. 评估范围说明评估的范围，可以是整个项目或是特定的阶段、部分功能等。
5. 评估方法在这部分，详细描述评估所采用的方法和工具，包括调研问卷、访谈、数据分析等。
6. 评估结果根据评估所得到的数据和资料，对项目进行客观的分析和评价。
可以从项目的目标达成情况、进度管理、质量管理、资源利用等方面进行评估，并提供相应的数据和图表支持。
7. 评估建议根据评估结果，提出具体的改进建议和措施，针对问题点提供解决方案，以便项目管理人员采纳并改进项目。
样例：项目名称：市政建设工程项目评估评估日期：2022年5月10日评估人员：张三（市政工程师）、李四（项目经理）、王五（质量监督员）评估目的：评估市政工程项目的实施情况，发现问题并提出改进建议评估范围：XX市市政建设工程项目评估方法：现场观察、文件分析、访谈调研评估结果：根据对项目的观察和资料分析，项目按照计划进展，但存在材料供应不及时的问题，导致进度延误。
项目质量符合标准，但在施工过程中存在安全隐患。
资源利用合理，但有待进一步优化。
评估建议：加强与供应商的沟通，确保材料供应及时到位；强化施工现场安全管理，定期进行安全检查；优化资源调配，提高资源利用效率。
总结：通过本次项目评估，我们对项目的实施情况有了更全面的了解，同时也发现了项目中存在的一些问题，并提出了相应的改进建议。
这些评估结果和建议将为项目管理人员提供有价值的参考，帮助他们更好地控制项目进度、质量和成本，确保项目的顺利进行。
材料设备技术评审作业指引
材料设备技术评审作业指引引言材料设备的选用对于项目的成功实施和运营至关重要。
为确保材料设备的质量和性能符合项目需求，需要进行技术评审。
本文档旨在提供一份详细的作业指引，以帮助进行材料设备技术评审的过程。
评审目的材料设备技术评审的主要目的是评估申请的材料设备是否满足项目需求和性能要求。
通过评估材料设备的质量、可靠性、可维护性和合规性等方面，可以确定材料设备是否适用于项目，并减少项目风险。
评审范围评审范围包括但不限于以下方面：1.材料设备的技术规格和参数，如材料强度、耐腐蚀性、温度范围等。
2.材料设备的制造工艺和生产商的资质。
3.材料设备的可用性和可维护性，包括备件的供应和维修支持。
4.材料设备的合法性和合规性，是否符合相关法规和标准要求。
5.材料设备的性能验证和测试结果，如静态和动态性能测试、可靠性测试等。
评审流程材料设备技术评审的流程可以分为以下几个步骤：1.确定评审的目标和标准，明确评审的重点和关注点。
2.收集材料设备的相关信息，包括技术规格、制造商资质、性能测试报告等。
3.对材料设备进行初步评估，对比技术规格和项目需求，判断是否满足项目要求。
4.针对评审重点进行深入评估，包括对材料设备制造工艺、可维护性和合规性等方面的评估。
5.分析评审结果，对优缺点进行总结，并提出评审意见和建议。
6.编写评审报告，将评审结果和建议以清晰、准确的方式进行记录。
评审注意事项在进行材料设备技术评审时，需要注意以下几点：1.评审团队的组成要合理，包括相关技术专家和项目经理等。
2.确保评审过程的公正和透明，对所有材料设备进行一视同仁的评估。
3.注意评审细节，对材料设备的每个方面进行全面的评估。
4.与申请方保持密切沟通，及时解答问题和解决疑虑。
5.在评审报告中清晰、准确地呈现评审结果和建议，便于后续的决策和执行。
结论材料设备技术评审是确保项目成功实施和运营的重要环节。
通过制定详细的作业指引，可以规范评审流程，提高评审效率和质量。
项目评估管理程序
项目评估管理程序(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目评估管理程序1．目的统一集团层面住宅项目评估的组织、方法和流程，通过每季度的定期质量评估和交付前的质量评估来评价质量管理状况，并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。
2．适用范围适用于金地集团所有在建住宅项目。
3．定义项目评估项目评估指集团工程部委托第三方对集团在建项目进行的质量安全评估，它包括项目过程评估和项目交付评估。
项目过程评估项目过程评估指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。
项目交付评估项目交付评估指在交付前10~20天对交付项目进行的一次质量风险评估活动，包括户内观感、公共部位观感、外立面观感、园林观感等。
4．职责集团工程管理部负责项目评估的组织、协调；负责集团项目评估报告的审核与发布。
区域工程管理部负责区域内项目评估工作的跟踪与督促，配合集团进行区域内项目现场评估；负责区域内评估报告的审核与发布，并跟踪督促区域内项目整改措施及预防控制措施的落实；负责对区域内工程管理人员进行项目评估工作培训；负责制定区域内的奖惩措施并实施。
参评项目部负责组织监理部、施工单位进行日常实测实量、安全文明检查；负责配合集团和区域进行过程和交付项目评估工作；负责对本项目评估暴露问题进行整改落实，确保工程质量的持续提升。
5．程序评估组织集团工程部委托第三方评估公司进行项目评估，区域工程部全程参与本区域项目评估的配合、协调和现场见证，集团工程部将视情况进行项目评估的现场监督工作。
项目过程评估每季度组织一次，每季度评估行程通过微信群掷色子的方式分两轮确定，第一轮在评估前两天掷色子确定首批区域并随即再次掷色子确定首检的城市，第二轮在评估前一日下午掷色子确定次日评估的项目或城市，后检区域下城市与项目评估安排同首检区域，集团工程部、区域工程部参与第一轮掷色子，区域工程部参与第二轮掷色子；精装修项目过程评估原则上与毛坯项目一起进行，当批量精装修工程墙砖大面完成＜50%时，可由第三方另选时间单独组织评估。
房地产公司项目成本后期评估作业指引
7
其
他
八
开发间接费
1
工程管理费
2
资本化利息
3
营销费用
4
物业完善费
5
不可预见费
合计
审核：
填表：
注明：
1、表中单位成本数据为整数不计小数点；其他金额数据计到小数点后两位。
2、本表填报应以项目分期为对象，多项目、分期开发项目应分表反映。
3、本表内容可结合项目实际情况增减。
表单编号：GYZY/YG-QR-CG-016
5.2.2.成本管理部负责对比项目结算与项目工程目标成本中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.3.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
4.职责
参见工作程序。
5.工作程序
5.1.编制计划
5.1.1.成本管理部根据《项目开发节点计划》和项目竣工结算时间，确定工程建安部分项目成本后期评估相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告
5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目工程目标成本、动态成本信息报告等；并汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
项目成本后期评估作业指引
编制
日期
审核
日期
批准
日期
修订记录
Байду номын сангаас日期
修订状态
修订内容
金地集团项目全面评估操作手册2020修订版2-10
金地集团项目评估操作指引集团工程管理部2020年1月1.目的坚守生命安全和质量底线，为动态识别和关闭项目施工过程中的安全及质量风险，降低交付风险系数，提升工程品质，提高客户满意度，特制定项目评估操作指引。
2.适用范围适用于金地集团工程操盘的住宅和公寓项目。
3.定义项目评估：由第三方公司对在建项目工程管理实施情况进行多维度评价的活动。
项目评估体系：金地项目评估体系目前包含地下工程评估、地上工程评估、材料评估、管理行为评估、进度评估、总包考察评估、园林景观工程专项评估、交付预评估、交付评估。
地上工程评估：地上评估为对处于地上工程施工阶段且未交付的项目进行实测实量、质量风险、安全文明及专项试验评估等的活动。
安全复工专项评估：安全复工专项评估为对处于土建阶段的地上工程项目在春节后项目复工安全管理情况的专项检查活动。
全过程评估：全过程评估为评价区域、城市的项目评估管理水平的综合性指标。
全过程评估=地下工程评估*15%+质量量化评估*25%+质量风险评估*25%+安全专项评估*15%+交付预评估*20%。
4.作业指导书4.1地下工程评估地下工程评估表格详见5.附件4.1.1信息采集（1）以基坑支护合同为评估单位（以下简称标段）。
（2）每季度首月10日前，各区域工程管理部完成《地下工程信息采集表》填报，将当季度内符合地下工程评估条件的标段清单发送至集团及评估公司，由评估公司对各标段进行地下工程随机飞检评估。
信息采集表详见5.附件。
4.1.2评估组要求评估组由3人组成，每标段评估时间不少于0.5天。
4.1.3评估频次按标段每45天评估一次，一年四季度不间断，一季度成绩计入二季度。
4.1.4评估成果提交（1）完成评估后，评估组当场向被评估方通报评估情况，包括但不地下工程评估桩基工程20%基坑安全30%地下室质量风险20%安全文明15%管理行为15%限于以下内容：实测数据结果、各分项评分结果、主要问题、改进建议、优秀做法推介等。
流程及作业指引文件清单
成本管理
37
YC-LC-CB01
成本管理流程
成本管理部
流程文件（11个） 管理模块 序号
战略计划管理 1 2 3 4 5 6 7 8 人力资源管理
作业指引文件（24 主导部门 序号
人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
工程管理流程 施工进度控制流程 施工质量控制流程 安全文明施工管理流程 装修装饰工程实施管理流程
Hale Waihona Puke 工程管理工程管理部 工程管理部/ 项目部 项目部 项目部 项目部
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
YC-ZY-CG01 YC-ZY-CG02 YC-ZY-CG03 YC-ZY-CG04 YC-ZY-CG05 YC-ZY-GC01 YC-ZY-GC02 YC-ZY-GC03 YC-ZY-GC04 YC-ZY-GC05 YC-ZY-GC06 YC-ZY-GC07 YC-ZY-GC08 YC-ZY-GC09 YC-ZY-YX01 YC-ZY-YX02 YC-ZY-YX03 YC-ZY-YX04
文件编号
YC-LC-JH01 YC-LC-JH02 YC-LC-RL01 YC-LC-RL02 YC-LC-RL03 YC-LC-RL04 YC-LC-RL05 YC-LC-RL06
文件名称
战略管理流程 公司计划管理流程 流程与制度管理流程 员工招聘管理流程 员工培训管理流程 绩效管理流程 房产开发流程总图 示范区管理流程总图
文件编号
YC-LC-LZ01 YC-LC-LZ02 YC-LC-LZ03 YC-LC-LZ04 YC-LC-LZ05 YC-LC-LZ06 YC-LC-LZ07 YC-LC-LZ08 YC-LC-LZ09 YC-LC-LZ10 YC-LC-CH01 YC-LC-SJ01 YC-LC-SJ02 YC-LC-SJ03 YC-LC-SJ04 YC-LC-SJ05 YC-LC-SJ06 YC-LC-SJ07 YC-LC-SJ08 YC-LC-SJ09 YC-LC-SJ10 YC-LC-CG01 YC-LC-CG02 YC-LC-CG03
(项目管理)NBKWIPR《项目成本后期评估》编制作业指引
《项目成本后期评估》编制作业指引编制日期审核日期批准日期流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位成本管理部流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的评价项目成本的科学合理性，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本测算提供参照。
2. 适用范围公司所有竣工验收且已办理结算的单体及总体工程项目。
3.术语和定义工程项目成本后期评估分析：指工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行的全面的、系统的评价及分析总结。
4.职责4.1.成本管理部4.1.1.负责编制《项目成本后期评估》中建造成本部分内容，并提交财务管理部汇总。
4.1.2.负责归集评估项目所需建造成本部分相关成本资料，包括：《项目目标成本》、工程动态成本信息报告、工程预结算书、工程结算资料等。
4.1.3.负责比较结算成本与预测成本，对差异部分进行分析、说明。
4.1.4.负责编制工程建安部分《项目成本后期评估》的相关内容，总结项目成本超计划、无效投资、损失浪费等教训和各种途径降低成本的成功经验，对项目成本管理情况做出评价。
5.工作程序5.1.编制计划5.1.1成本管理部根据项目的竣工结算的时间，确定工程建安部分《项目成本后期评估》相关的内容及编制的时间计划。
5.2.编制工程建安部分的《项目成本后期评估》报告5.2.1.成本管理部负责归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：《项目目标成本》、动态成本信息报告等。
5.2.2.成本管理部负责汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更签证等资料。
5.2.3.成本管理部负责对比项目结算与《项目目标成本》中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.4.成本管理部负责分析各期动态成本信息报告，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。
5.2.5.成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析工程承包范围变化，工程量变化等，确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
卓越集团项目里程碑计划评估及节点责任管理作业指引(2017)
目录第一章总则 (3)第二章管理要求 (4)第三章里程碑计划执行评估及奖惩问责规定 (5)第四章附则 (8)第一章总则一、目的为规范项目管理行为，提升项目里程碑计划管理水平，提高项目各专业协同管理能力，提高项目运营效率。
根据集团《卓越集团项目运营计划管理制度》要求，制订本作业指引。
二、原则使命必达，采取一切措施实现计划目标，尽力减少因前端节点延误造成的后续关联节点持续延误，保证经营目标实现并促使其不断优化。
三、适用范围适用于卓越集团总部及一线公司以及合资控股新建、扩建、改建，代建等项目。
四、术语和定义项目前期关键节点：10个。
（1）土地前期节点：用地规划许可证、专项规划内审会。
（2） V模式会议决策点：开发策略会（V0）、产品决策会（V1）、启动会（V2）、优展区整体方案决策会（V2）。
（3）里程碑节点前置节点：土地合同签署、营销定位报告、方案内审、方案外审。
项目各分期分区分批里程碑节点：19个。
土地合同签署、营销定位报告、开盘、方案内审、方案外审、全套施工图、工程规划许可证、施工许可证、预售证、目标成本、土方及支护、总包底板开工、正负零、优展区完成、主体达到预售条件、结构封顶、外架拆除、竣验备案、集中入伙。
一级节点：总包底板开工、施工许可证、开盘、竣验备案、集中入伙，一级节点作为经营计划重要节点，原则上不允许调整。
红线节点：即三证节点，包括施工许可证、预售许可证、竣验备案。
里程碑节点达成率=里程碑节点提前或按时完成个数/里程碑节点个数。
里程碑节点调整分为主动调整和被动调整。
主动调整指经集团同意，有利于项目经营指标优化或策略性调整的经营动作。
被动调整指除主动调整原因外的其他原因调整。
第二章管理要求一、职责权限1.1 一线公司总经理负责本公司内各项目里程碑计划的管理和督导，对涉及公司经营的事项进行决策，保证公司经营方向。
1.2一线公司项目主责人负责本项目各分期分区里程碑计划的编制、调整、执行和管控，明确一线公司项目群具体的执行目标和要求，分析里程碑计划执行问题并推动解决，确保项目开发符合经营要求。
第三方检测过程评估作业指引和评分表
每个施工通道为1个测区
不同标段封闭围合为1个 测区；施工道路围合为1
个测区
任选3栋楼，每栋楼为1 个测区，共3个测区
施工道路为1个测区；
集中加工区
每一集中加工点为一个 测区
临时水电
现场任选2栋楼，每栋楼 为1个测区，室外为1个 测区，共3个测区；
临时水电
现场任选2栋楼，每栋楼 为1个测区，室外为1个 测区，共3个测区；
安全防护网清洁完整，无破损、漏挂、污 检查区域每发现一处缺陷扣5分，
染等现象；
扣完为止；
道路硬化，坡度、排水沟设置正确，无积 检查区域的施工道路每发现一处缺
水
陷扣10分，扣完为止；
施工道路宽度合理、无严重破损、干净整 检查区域的施工道路每发现一处缺
洁；
陷扣10分，扣完为止；
钢筋加工区；（双层防护、防护区域充分 现场未设置则评定为零分，设置但
现场未设置则评定为零分，设置但 符合标准要求每发现一处扣10分， 扣完为止；
楼栋设置临时给水主干管，主干标识明 晰，分区给水，不跑冒滴漏；
检查区域内每发现一处不符合标准 要求扣10分，扣完为止；
地面排水；施工场地有组织排水；
检查区域内每发现一处积水扣10 分，扣完为止；
三级配电；配电箱上锁，并留管理人员电 话，线路图；
检查区域内所有材料堆场，如堆放 凌乱，防护措施未合理设置的每发 现一处扣20分，扣完为止；
车辆清洗体系完备，运行良好；
施工现场车辆清洗设备未设置零分 处理，设置但无法正常使用扣50 分，设置有能正常使用，但设备设 施存在损坏现象未及时修理或整
施工工地出入口未设置专人专职进 工地出入管理措施严格有效，专人专职； 行管理，能随意进入施工现场则评
工程供方履约评估作业指引
工程供方履约评估作业指引
1、工程竣工时履约评估内容
1．1施工单位的履约评估采用《施工单位履约评估表》进行，主要由成本合约部组织，工程技术部参与，其中：
●工程技术部、项目公司主要针对施工质量、施工单位的协调管理和文明施
工、施工进度、签证控制，以及施工图纸的审核、安全施工、总体质量情况等进行评估；
●成本合约部主要对工程供应商的各项付款条件和成本进行核对，并提供专
业意见；
1.2材料设备供应商的履约评估采用《材料设备供应商履约评估表》进行，材料设备供应商履约评价由材料采购部组织，项目公司和成本合约部参与。
其中：●项目公司主要针对产品质量、准时交货、订单变更接受、投诉灵敏度、共
同改进、沟通、合作态度、配合验收等进行评估；
●成本合约部主要对供应商的各项付款条件和成本进行核对，并提供专业意
见。
2、履约评估的时机
2.1合同履约评估一般在合同执行完毕后进行。
3、履约评估的标准
3.1各项指标中“很好”表示认同；“较好”表示基本认同，但有需要改进的地方；“较差”表示不能满足公司的基本要求，迫切需要改进；“差”表示不认同，不能作为合格供应商。
3.2各部门进行评价结论时，各项指标有一项为“否”、“无”或“差”或有三项以及上为“较差”则评价结论为“不合格”；有一项“较差”或三项及以上“较好”时，评价结论不得为“优秀”。
3.3各部门评价结论均为“优秀”，总体评价结论为优秀；任一部门评价结论为“不合格”时，总体评价结论为“不合格”。
地产工程岗工作经验分享-10工程综合检查评估作业指引(5)在建项目质量评估总报
旭辉集团工程检查评估报告（2018年第1期）1
旭辉集团在建项目产品质量评估报告
( 2018年第2期）
目录
1.2018年二季度参评标段概述 (2)
1.1标段加减分情况汇总 (2)
1.2各项目、标段检查内容 (3)
2.产品质量合格率评分总结 (6)
2.1各事业部综合得分排名 (6)
2.2各事业部实测实量、质量风险、安全文明汇总排名 (7)
2.3各项目、标段评分排名汇总 (9)
2.4四季度参评标段评分数据（插件）汇总 (10)
3.土建阶段实测实量控制能力简评 (11)
3.1主体工程控制能力得分及排名 (11)
3.2粗装饰工程控制能力得分及排名 (11)
3.3设备安装工程控制能力得分及排名 (11)
3.4防渗漏工程控制能力得分及排名 (11)
3.5防空鼓/开裂工控制能力得分及排名 (11)
4.精装修阶段实测实量控制能力简评 (15)
4.1各标段面层检测控制能力得分及排名 (15)
4.2设备部品部件安装控制能力得分及排名 (15)
4.3各标段面层检测控制能力得分及排名 (15)
4.4公区专项检查控制能力得分及排名 (15)
4.5材料检测控制能力得分及排名 (15)
5.土建阶段质量风险管控简评 (21)
6.精装阶段质量风险管控简评 (33)
7.各标段风险评价及重大质量问题汇总 (39)
7.1标段风险评价汇总 (39)
7.2标段高级风险项分析 (43)
7.3其他标段需关注质量问题汇总 (44)
8.优点分享汇总（详见插件） (56)
编制：南通市建研工程咨询有限公司
审核：旭辉集团工程管理部
日期：2018年6月23日。
项目后评估作业指引
4.1.1项目（或分期）集中入伙之后6个月内，集团发展策划部组织集团和城市公司各专业部门、项目部召开项目后评估准备会。发展策划部在准备会上明确项目后评估计划（包括后评估目的、参与部门及各部门的职责、完成时间等）。
4.1.2项目后评估计划报集团分管领导审批后，下发集团和城市公司各专业部门正式开展项目后评估。
4.4执行与跟踪
4.4.1改进方案中确定的改进事项，由集团发展策划部及涉及的责任部门负责跟踪落实。
5支持性文件
5.1无
6记录和表单
6.1【项目后评估表】
6)其他类。
4.2.4集团相关部门及城市公司各部门、项目部根据【项目后评估表】中的相关内容进行总结，并制定本专业存在问题的改进方案。
门反馈的问题及提升解决方案进行汇总，形成项目后评估报告。经集团运营分管领导审核后，向集团总经理办公会汇报。
4.3.2集团发展策划部负责将集团总经理办公会评审意见反馈各责任部门和城市公司。各部门和城市公司根据评审意见修改和完善改进方案。
1)项目拓展：拿地方面的经验教训。
2)营销管理：项目营销策划、销售推广、销售定价方面的经验教训。
3)产品设计：项目定位、项目整体策划方面的经验教训；设计变更经验总结。
4)开发报建：项目报批报建工作情况总结。
5)运营管理：公司工作计划和流程指引执行过程中的经验教训；工程巡查；项目运作整体过程中所出现问题的监督、收集与反馈；业绩考核、信息报送方面的问题。
4.2项目后评估
4.2.1发展策划部下发项目后评估计划后，城市公司各专业部门、项目部负责收集、总结本专业在项目开发过程中产品及服务的缺陷、潜在问题和值得借鉴的经验；集团各专业部门基于项目实施过程中的指导和监控，总结相关需要改进的问题，分别形成专业评估报告，报集团发展策划部。
MJ-GC-ZY009 项目后评估作业指引
项目后评估作业指引编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、指引概况目的适用范围定义主导及参与部门部门工程管理中心分管副总裁项目公司相关部门分管领导、总经理，集团相关中心总经理集团工程管理部相关部门规范项目后评估工作，总结、积累项目开发经验，加速开发产品品质的提升。
适用于集团开发的所有项目后评估的管理。
项目后评估：是对完工项目情况进行全面（含设计、开发报建、成本、施工、招标采购、营销、财务、管理等）测评。
集团工程管理部（主导）、项目公司工程部、营销部、成本部、财务部，集团开发部、规划设计部（设计管理部）、园林景观部、装饰管理部、招标采购部、人力资源部、营销策划部、客户关系部、物业公司流程中承担职责1.审批《项目后评估报告》。
1.督促分管部门做项目后评估；2.审核《项目后评估报告》。
1.组织相关部门编制《项目后评估报告》。
2.负责汇总各部门编制的各专业项目后评估总结。
3.《项目后评估报告》资料存档。
1.负责本部门职责内项目后评估报告的编写。
2、2.1工作流程提出项目后评估2.1.1在一期项目竣工后的3个月内，集团工程管理中心分管副总裁督促工程管理部组织、协调项目公司工程部、营销部、成本部、财务部，集团开发部、设计部门（见适应性说明，下同）、招标采购部、人力资源部、营销策划部、客户关系部等相关部门启动项目后评估工作。
2.1.2工程管理部为项目后评估工作的主导部门，其他部门配合参与，同时确定各类信息、数据及资料的提供部门及相关人员，确定后评估工作计划。
2.2进行项目后评估2.2.1工程管理部根据评估工作计划制订详细的调查提纲，组织各部门开展实际调查工作，进行现场实地考察，收集后评估工作所需要的各种资料和数据，部分重要的资料要从投资立项时就应开始跟踪及时收集。
2.3项目工作总结2.3.1 2.3.22.3.3工程管理部组织各个部门进行项目后评估，在启动后3个月内完成。
各个部门负责本职能模块的工作总结：1)集团开发部负责总结报批报建管理；2)集团设计部门负责总结勘察设计、产品、设计变更管理；3)项目公司工程部进行总结工程施工过程的管理；4)项目公司成本部负责总结成本控制管理；5)集团招标采购部总结合作方的履约；6)项目公司营销部负责总结市场调研、产品定位、营销策划、产品销售、客户服务与营销类管理，集团营销策划部、客户关系部协助；7)项目公司财务部总结项目的资金管理和风险控制；8)集团人力资源部负责总结与项目相关的人力资源管理；9)集团工程管理部负责总结与项目相关的计划管理；10)物业公司负责总结与物业相关的产品保修维护、交接房等工作。
后评估作业指引
目录一、总则 (4)【定义】 (4)【目的】 (4)【核心内容】 (5)【后评估工作原则】 (5)1、客观性 (5)2、公正性 (5)3、全面性 (5)4、应用性 (5)【后评估收集资料内容】 (6)1、投资方面 (6)2、营销方面 (6)3、设计方面 (6)4、进度方面 (6)5、成本方面 (6)6、工程合约管理 (7)【后评估工作流程】 (7)二、项目后评估报告内容（参考） (8)【本项目基本概况】 (8)【项目后评估综述】 (8)1、综合评估结论 (8)2、对未来房地产项目和开发的建议 (8)3、发展模式的优劣势分析总结 (9)【本项目投资管理评估】 (9)1、宏观经济和房地产市场发展变化分析 (9)2、土地协议执行情况 (9)3、项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响 (10)4、以财务指标为主要依据的项目综合评价 (10)【本项目财务管理评估】 (10)1、项目销售收入指标完成情况 (10)2、项目发展成本控制情况 (10)3、项目经济效益实现情况 (11)4、项目现金流量变化情况和资金使用效益。
(11)5、项目税务筹划情况 (11)【本项目营销管理评估】 (11)1、项目各类型物业销售情况 (11)2、与市场定位时房地产市场情况对比分析 (11)3、项目销售时机 (12)4、原定位与实际设计建设成果的对比分析 (12)5、预期销售价格与实际价格的对比分析 (12)6、物业管理和管理费价格确定检讨 (12)7、项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析 (13)8、实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析 (13)10、综合评述本项目市场定位营销工作 (14)11、提出可借鉴的经验 (14)【本项目设计管理评估】 (14)1、项目完成情况介绍 (14)2、项目的建筑标准 (14)3、项目设计过程管理回顾与实施完成情况 (15)4、项目实施过程设计管理工作总结 (16)5、各阶段与相关部门协调配合 (16)6、本项目设计管理方面突出经验与教训 (16)7、限额设计执行情况 (16)8、售后使用情况 (16)9、附件 (17)【本项目进度、工程管理评估】 (17)1、项目发展计划执行情况 (17)2、工程施工进度计划执行情况 (18)3、售楼准备工程计划检讨 (19)4、报建工作流程改进建议 (20)5、项目发展管理体系检讨 (20)【本项目成本管理评估】 (21)1、项目发展四个阶段成本管理控制情况 (21)2、总结成本管理控制经验 (23)【本项目意外情况的规避和总结】 (23)XX地产项目后评估工作指引（第二版）一、总则【定义】项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。
项目后评估报告(格式)
项目后评估报告编制部门：参加部门：编制日期：年月日目录房地产项目后评估工作的原则和依据后评估报告的编制原则⏹客观真实性房地产项目后评估是在房地产项目开发、销售工作基本结束后，对项目运作情况的综合评价。
应依据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验、教训，并提出对未来项目运作切实可行的建议。
⏹公正性后评估主要由公司自评。
后评估的工作人员应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，得出公正的评估结论。
⏹全面性项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如前期项目决策、营销策划、规划设计、发展进度、成本控制、项目销售、财务收益、品牌建设等，并据此得出综合、全面的评估结论。
⏹反馈性为了吸取后评估项目的经验教训并应用到将来的项目上，应及时地将评估的有关结论反馈给公司运营发展部及公司相关部门及人员，供其在后评估项目的后期运作和今后类似项目的开发中参考和借鉴。
附件：房地产项目后评估报告的基本格式（1）、核心内容提要（1) 投资管理及财务与风险管理评估（2) 规划设计工作评估（3) 营销工作评估（4) 开发进度、工程管理评估（5) 项目成本管理评估（6) 项目合同与招标管理评估（7) 客户服务管理评估（8) 项目人力资源管理评估（2）、项目概况及评估综述（运营部负责）（1) 项目概况（2) 项目经济技术指标（3) 项目开发周期（4) 项目综合评估（3）、项目投资管理评估（财务部和运营部负责）（1) 宏观经济和房地产市场发展变化分析（2) 土地协议执行情况（3) 项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响（4) 财务管理及风险控制总结（5) 投资经验总结（4）、项目规划设计工作评估（设计部）（1) 项目设计情况的介绍（2) 项目的总体规划、前期、配套征询、建筑标准等方面的总结（3) 项目设计过程管理回顾与实施完成情况（4) 售后使用情况，针对建成小区总体印象和感觉，如：a)立面效果；b)房型布置；c)使用功能；d)小区绿化景观效果；e)样板房、全装修房、会所和设施等装饰效果。
供应商入围及评估管理作业指引(完整版)
供应商入围及评估管理作业指引(可以直接使用，可编辑实用优质文档，欢迎下载）供应商入围及评估管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范从供应商考察调研、认证、培养、评估、淘汰等过程管理。
与优秀的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化。
二、适用范围适用于材料设备类供应商的入围及评估管理。
配套工程及政府收费项目不包括在内。
三、定义3.1供应商认证：对未合作过的（潜在）供应商相关条件进行评审，确定其是否达到公司要求的标准，作为开展招标采购业务往来的前提条件。
3.2供应商评估及总结：每两年对供应商的履约情况进行评估、总结，根据评估结果进行供应商分级管理，对不同级别供应商分别制定合作发展计划。
四、职责4.1供应部4.1.1负责供应商的考察、认证；4.1.2负责组织、推进供应商评估；4.1.3负责开展供应商总结；4.1.4负责公司供应商名录的建设和维护。
4.2工程部、设计管理部4.2.1参与相关供应商的考察、认证。
4.3监察中心（组）4.3.1参与并监督相关供应商的考察、认证。
五、关键活动描述5.1基本要求5.1.1供应部应把调研供应商资源作为重要的日常基础性工作，包括调研同行供应商信息、参加各类建材或行业展会等。
5.1.2对于新进入城市，应尽快安排调研的供应商资源，包括但不限于：电梯、瓷砖、涂料、擦窗机、饰面砖石等。
5.1.3考察调研定位类似楼盘，了解供应商资源。
5.1.4从市场引进优秀供应商与保有及发展优秀供应商同等重要，市场充分竞争与长期战略合作是相辅相承的关系，不可偏废任何一个。
5.2《富力地产集团供应商名录》的建设与管理5.2.1《富力地产集团供应商名录》根据材料设备类别，分为《战略采购类供应商名录》与《二级管控材料/设备供应商名录》，其中：1)对工程质量影响重大、采购量大及采购金额高、适用度广泛的材料类别，列入《战略采购供应商名录》，由集团一级管控，入选的供应商为规模强大、实力雄厚、信誉良好的中外知名品牌企业，是集团的战略合作伙伴，由集团统一签订战略采购协议，如瓷砖、涂料、卫浴产品等。
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1.
524.成本管理部负责对比项目结算与《目标成本管理指导书》中相关成本容， 汇总成本差异容，分析
差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。
5.2.5. 成本管理部负责分析各期《工程动态成本差异分析表》，评价项目成本管 理的科学合理性，总
结其中的经验教训。
5.2.
6. 成本管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总承包合同、工程预算书、 工程结算书、等资
料，分析工程承包围变化，工程量变化等，确认设计 变更、现场签证等对成本的影响。
5.2.7. 成本管理部负责编制工程建安部分《工程项目成本后期评估分析》相关 容，提交财务管理部，
作为完整项目的《工程项目成本后期评估分析》 报告的核心容。
6. 支持性文件 6.1. VKSZ/QR/QP007
《工程成本管理程序》
7. 相关记录
7.1. VKSZ/QR/PR031 7.2. VKSZ/QR/PR027 7.3. VKSZ/QR/PR026 7.4. VKSZ/QR/PR007
《新项目可研经济测算表——成本部分》
《工程项目成本后期评估分析》 《目标成本管理指导书》 《工程动态成本差异分析表》。