人力资源管理全景图—了解HR体系
人力资源管理结构图
人力资源管理结构图结构图说明:1、图的内部结构部分,是表示内部工作联系关系结构;2、外围红线结构,是公司总经理了解监督人力资源工作运行状态的途径。
人力资源管理各岗位职责(讨论稿)一、人力资源总监职责1、在总经理领导下,全面负责公司的人力资源管理与开发工作;2、制定本公司人力资源管理的中、长期规划和年度计划,并监督检查各项计划的实施;3、组织制定员工招聘、员工培训、绩效考核、晋职晋薪、岗位变动、职称评定、技术等级评定等管理规章制度和标准,并监督执行;4、协调和指导本部门和各用人部门的员工招聘、培训、考核、薪酬福利设置工作,确保公司人力资源的最大化的合理使用;5、计划和控制人力资源管理成本;6、及时处理公司管理过程中的重大人事问题;7、定期组织对各级管理人员进行考评,培养优秀储备管理队伍,向公司决策层推荐优秀人才;8、受理内外关于人力资源管理方面的投诉;9、全面负责公司行政、后勤保障、安全保卫及环境卫生工作;10、负责组织制定公司行政管理的相关规章制度,并监督实施;11、负责公司思想文化建设,重大活动的组织开展,对外宣传、员工思想教育;12、公司领导安排其他工作任务。
二、人力资源部经理三、行政主管职责主要负责公司各种证、照办理和年审、固定资产的管理、安全卫生管理、办公设备采购和管理维护、水电、用餐等后勤保障服务等工作,及其相关制度的制定。
负责对前台文员的工作指导,并负有领导责任。
四、前台文员职责主要负责前台接待、员工订餐、图书管理和考勤统计管理工作。
五、人事主管职责主要负责人员入职、离职手续办理、员工档案管理、员工岗位变动管理,晋升、晋薪考核、绩效考核、员工福利办理,以及相关规章制度的制定。
负责对招聘专员的工作指导,并负有领导责任。
六、招聘专员职责主要负责公司员工的招聘工作,和薪员工岗前公司规章制度的培训工作。
人力资源部。
『人事全景图』人力资源管理的6b模型
4、裁员(Bouncing)—原理
• 组织如人,拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此,当宏观经济或 者行业整体形势吃紧,或者企业运营吃力,或者某些员工的业绩总是 不能达标之时,裁员在所难免。
4、裁员(Bouncing)—关于我们
• 现象表现: • 1、被动裁员严重,优秀员工离职。 • 2、主动裁员缺失。
2、员工塑造(Building)—问题根源
• 1、我们对此问题仍不够重视 • 2、各级管理者缺乏组织观念 • 3、经营重担掩盖了此问题
2、员工塑造(Building)—解决策略
• 1、改变经营压力 • 2、加强管理队伍组织性、纪律性 • 3、对此工作再重视 • 4、具体方式推进(轮岗)
3、外援借用(Borrowing)—原理
关于用人策略的反思
——基于人力资源6B模型
经营人才(员工)
• 知识经济时代,管理者愈发意识到,无论是立稳脚跟,还是基业常青, 最关键的驱动因子归根结底就是员工,员工整体价值的现状和走势实 际上在相当程度上影响着企业现在和未来的行走曲线。
1、员工聘用(Buying)_原理
• 聘用可谓是第一道关口。如果人力资源部门对此不严格把关、不精挑 细选的话,那么即使公司未来提供再好的培训、激励、辅导和沟通, 一切都将无济于事。
• 在这个快鱼吃慢鱼的时代,在这个外包大行其道的时代,企业并不需 要全职雇用发展所需的所有人力资本。实际上,通过借助虚拟团队、 租用外援等新兴方式,往往能取得事半功倍之效。
3、外援借用(Borrowing)—关于我们
• 现象表现: • 1、引入法律、管理、宣传、财务等外援,说明我们由此意识
• 2、作用并没有得到充分的发挥
• 晋升不仅仅是将员工安置于更高层的岗位,更重要的是它还向员工传 递了其对于企业重要性这样一个明确信号。
人力资源全景图
第一篇:人力资源规划
用3年时间实现“人事管理-人力
总规划
资
源开发 -全面E-HR”的三级跳
基于现状的被动 式日常管理 各模块孤立
以选用育留为导向 人力资源开发工作 基于任职资格和 岗位素质模型的系 统人力资源管理
以企业经营战略为 导向、以能力提升 为核心的人力资源 系统 E-HR/E-Learning
培 训 效 果
绩效目标/对象 员工发展信息反馈 薪酬 政策 培训 效果
培训管理
薪酬管理
薪 酬 水 平 结 构
培 训 重 点
人 力 资 源 管 反馈 理 信 息 系 统
/
/
/
/
人员变动 人力资源管理信息系统
人力资源管理信息系统
反馈 组织 规划 岗位 需求 政 策 指 导 培 训 计 划 岗 位 价 值 评 估 反馈
战略和规划
工作分析
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
能力提升阶梯 政策指导 战略目标/绩效重点
能 力 素 质 评 估 需 求
反馈
人事发展
薪 酬 水 平 结 构 培 训 需 求
绩效管理
绩 效 评 估
人事管理
人力资源开发
全面E-HR
第一篇:人力资源规划
以“能力考评”为核心的人力资源管理体系
高计划
接班人计划
甄选
绩效
360度评估
薪酬管理
回报
发展
职业发展计划
短期激励
领导力发展
长期激励
发展计划与培训
第一篇:人力资源规划
E-HR全景图
组 织 和 岗 位 信 息 政 策 指 导 规 划 信 息
用3年时间实现人事管理人力资源开发全面ehr的三级跳全面ehr基于现状的被动式日常管理各模块孤立人事管理人力资源开发以选用育留为导向人力资源开发工作基于任职资格和岗位素质模型的系统人力资源管理以企业经营战略为导向以能力提升为核心的人力资源系统ehrelearning以能力考评为核心的人力资源管理体系高潜质员工识别甄选绩效发展回报内外部人才选拔接班人计划绩效管理360度评估发展计划与培训领导力发展职业发展计划薪酬管理短期激励长期激励绩效提升计划战略和规划战略和规划工作分析工作分析人事发展人事发展绩效管理绩效管理培训管理人力资源管理信息系统培训管理薪酬管理薪酬管理政策指导规划信息政策指导培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平结构人员变动薪酬水平结构培训重点反馈反馈理信息系反馈反馈反馈反馈人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管统ehr全景图
『人事全景图』人力资源体系全景图
1、2022年无普调薪资计划。对绩效排名前20%人员可进行调薪,上调幅度控制在10%; 固定收入
2、业务体系2022年薪资会做部分调整(青岛端口),但是奖金和薪资总额基本和年初
薪酬结构
预算总额一致.
薪酬 政策
变动收入主要为奖金及短期激励政策: 变动收入 2022年下半年建议奖金分配以毛利为基准,各业务体按照预测毛利的25%进行奖金预算;
02.教练、推动业务
1、以教练的方式帮助管理者和储备人员管理技能提升; 2、梯队人才建设; 3、从业务人员中选择培养HR人员,形成1+1业务模式; 4、通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩,成为其真正的合作伙伴。
HRBP能力提升计划
主题
训战结合 循环赋能
计划
HRBP思维转变
内容
说明
干部继任管理流程
人才 需求 人才 供给
干部继任计划
现任
继任1
Ready Now
继任2
One-Job Away
第一梯队
✓已 达 到 目 标 岗 位 所 需 的 全 部 标 准 ✓基 于 关 键 的 职 责 进 行 赋 能
第二梯队
➢ 离目标岗位标准还差一到两项关键能力 ➢ 在未来一到两年左右成熟 ➢ 着眼于未来工作所需的核心关键能力
薪酬委员会
30亿上市
战略委员会
核心业务
按区域划分组织
业 务 单 元
销售 运营 业务管理
综合
发展中业务
按行业划分组织
销售 运营 业务管理 综合
未来业务
按行业划分组织
销售 运营 业务管理 综合
以中小客户短平快的进行产品售卖
整合营销 新媒体
按业务单元划分组织
人力资源管理六大模块结构图
汇报人: 2023-12-16
目录
• 人力资源规划 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
德万纳模式
总结词
全局性、战略性规划
详细描述
德万纳模式强调从全局角度进行人力资源规划,注重战略性思考和长期规划。该模式认为人力资源规 划应该与组织的战略目标、文化价值观和外部环境等相协调,以实现组织的整体发展和员工的个人成 长。
哈佛模式
总结词
基于战略的人力资源规划
详细描述
哈佛模式是一种基于战略的人力资源规划模式,该模式强调人力资源规划应该与组织的战略目标紧密结合,以满 足组织的需求和实现战略目标。该模式认为人力资源规划应该考虑组织的内外部环境、人力资源的供求状况、员 工的能力和潜力等因素。
盖斯特模式
总结词
系统性、全面性规划
双向选择
企业和员工之间相互选择 ,实现对称匹配。
灵活用工
企业可以根据业务需求, 灵活调整员工数量和结构 。
内部流动
员工可以在企业内部不同 部门或岗位之间流动,实 现资源共享。
人力资源共享服务
集中管理
将人力资源管理工作集中 到一个部门或团队,实现 标准化和规范化。
共享服务
通过共享服务模式,提高 人力资源管理的效率和质 量。
详细描述
哈佛模式从员工参与、劳资关系、组织文化和绩效管理四个方面来描述员工关系管理。 该模式强调员工参与决策和组织文化建设的重要性,同时关注劳资双方的利益平衡以及
员工关系管理的绩效评估。
盖斯特模式
总结词
员工满意度、劳动纠纷、企业文化、组织承 诺
人力资源管控系统架构及流程图ppt课件
文体中心
员工沟通 员工关怀
1、总经理接待日(季度) 2、职能部门接待日(月度) 3、生产经理接待日(月度)
1、员工生日晚会(月度) 2、生病员工慰问 3、工伤员工慰问
HR主导
单位&HR
5
分层分类的人力资源管理实施
• 1、为员工提供多种职业发展通道
行政晋升通道 高层管理者 中层管理者 助理
技术岗位通道 高级技术专家 技术专家 高级技术员 合格员工 新进员工
为有效促进干部与员工之间的交 流,及时了解并处理员工在生活 或工作上的困难,增强员工的归
属感;
员工BBS论坛、员工意见箱、投 提供意见箱及网络论坛,提供员
诉专线
工意见反馈平台;
MT:
多方位拓寬员工投诉通道
1、明确BBS论坛、意见箱之员工 不定时进行 反馈渠道;
2、增加公布各部门一级主管联系 方式; 3、针对“加班有漏报、少报”现
进度
活动介绍
组织频率 责任单位/人员
执行时间
干部培训班
依据干部训练计划,定 期组织培训班
每年两期
MT:各个培训 班负责人
每年两期
学习、成长类 定期推荐、内部招聘
学历提升
依据公司及制造处内各 部门的需求,推荐生产 线优秀员工应征岗位
组织公司员工通过各个 途径提升学历
MT:内部招聘 窗口;
适时
不定时进行
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行
依据
为评
职位
价系
职责
统
分层
分类,
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
卓越人力资源管理体系实践全景图
卓越人力资源管理体系实践全景图通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后,下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。
中国企业人力资源管理(人力资源管理专题:问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的临时性的解决手段,向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图(如图1-2-1所示),一起去探寻人力资源管理的真谛。
从图1-2-1中,我们可以看出科学的人力资源管理体系,一般由如下模块组成:人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E-HR。
事实上企业不用建全所有的模块,而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择,但一般情况下3P模块需要被建立:职务分析(position)和职务说明书, 基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)。
另外注意了,由于中国企业管理上的相对落后,或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼,在进行人力资源管理模块的建设中,对企业的流程管理(process)进行梳理或优化工作起着重要和先导作用,因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述,必要时对流程进行优化。
这样我们将不防将流程管理(process)、职务分析(position)、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理,本书的重点也是放在4P模式进行展开,4P管理适合中国企业的管理现况,必将产生巨大生命力。
当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉,因此本书也包括了对人力资源战略的讲解。
同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述,以飨读者。
我们知道企业的管理最终落实到对人的管理,因此现代化的人力资源管理,其最终目的应该做到:首先在于落实目标责任机制;其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力;最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。
人力资源管理图解(PPT 105页)
段
全面考察个人素质 “只挑最好的”
以投资回报率的预测为基础 决定取舍
“只买好的,不买贵的”
公 司 人 事
员工培训
以解决现在问题为目标 的一种活动
多为技能培训
以文化和谐,素质提升为 导向
培训内容广泛 制度化,规范化
以可预期的未来收益为导向 选择收益最大的培训方案
管 理 职 能 比
反映了很大的灵活性
促进发展和考虑可能的替代选择
应用时现 实基础
每个管理者的最佳判断建立在个人的观察和 经验之上
计划是和多个管理者讨论的结果
对候选人 在一定时期内对候选人的在职表现进行观测, 对候选人不同工作任务中的业绩进行
的评估 表明其能力,通过考核方能晋升
多方评估;早期职业的考查和扩展
22
紧张
旺盛
导致激励效果不明显
以员工的需求结构为导向
将员工的知识、技能、经历、 态度、企业家精神等价值量化, 通过职工持股计划,形成内在
“30年一贯制”,激励 激励的效果明显增强
激励
层次模糊
“拉朗配”
责以能授,职以需设
人适合于岗位,岗位适合 于人
以预期收益决定岗位的设定
和人员调配
8
人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较
企业人员招聘存在的问题 人员招聘“金字塔” 招聘流程图
目录
招聘方式的比较
培训的原因和方法
培训“四级”评估体系
考核观念比较
考核“三要素”
考核流程
中国企业激励误区
薪资体系及适用范围
3
人力资源大于天
管理=控制,雇员=孩子; 管理=服务,雇员=同事。
4
1. 重视外部人才引进,忽视内部人才开发
卓越人力资源管理体系实践全景图
卓越人力资源管理体系实践全景图通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后,下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。
中国企业人力资源管理(人力资源管理专题:问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的临时性的解决手段,向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图(如图1-2-1所示),一起去探寻人力资源管理的真谛。
从图1-2-1中,我们可以看出科学的人力资源管理体系,一般由如下模块组成:人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E-HR。
事实上企业不用建全所有的模块,而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择,但一般情况下3P模块需要被建立:职务分析(position)和职务说明书, 基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)。
另外注意了,由于中国企业管理上的相对落后,或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼,在进行人力资源管理模块的建设中,对企业的流程管理(process)进行梳理或优化工作起着重要和先导作用,因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述,必要时对流程进行优化。
这样我们将不防将流程管理(process)、职务分析(position)、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理,本书的重点也是放在4P模式进行展开,4P管理适合中国企业的管理现况,必将产生巨大生命力。
当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉,因此本书也包括了对人力资源战略的讲解。
同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述,以飨读者。
我们知道企业的管理最终落实到对人的管理,因此现代化的人力资源管理,其最终目的应该做到:首先在于落实目标责任机制;其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力;最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。
HR必读人力资源业务全景图
HR必读人力资源业务全景图企业管理主要有三个要素:第一是战略,简单地说,就是“有所不为,才能有所为”,这是战略的要义。
即通过一定的方法,企业要找到正确的事情、正确的战略方向。
战略的意义是引导企业做正确的事情,避免无效的努力。
第二是运营,是对战略目标、流程、机制等的落实,是把事情做正确。
第三是人力资源,是在正确的时间、用正确的人做正确的事。
在企业的战略管理中,必须要有企业的人力资源规划与之相匹配。
企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程,而人力资源规划是实现企业战略规划的重要保障之一。
企业不同的业务战略影响着人力资源规划,具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。
整合组建、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段,因不同阶段有着不同的管理模式,而每个阶段也需要不同的管理及专业技术人才。
1. HRBP(人力资源业务合作伙伴)HRBP全称为 Human Resource Business Partner(人力资源业务合作伙伴),是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实,协助业务单元完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP,需要切实针对业务部门的特殊战略要求,提供独特的解决方案,将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中,这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
2. COE(人力资源专家中心)COE的全称为 Center of Expertise(人力资源专家中心),主要是制定、设计制度、流程和方案,提供全球方案标准,并进行管理。
人力资源部门要向战略角色进行转型,需要针对内部客户需求,提供咨询服务和解决方案。
因此,人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。
一张图看懂人力资源逻辑关系
一张图看懂人力资源逻辑关系在企业的日常运营中,人力资源(HR)管理是一项至关重要的任务。
它涵盖了招聘、培训、绩效管理、员工关系和福利等多个方面,而且所有的这些方面都是相互关联的。
下面,我们将通过一张流程图来阐述人力资源管理的逻辑关系。
1、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的第一步。
企业通过各种渠道发布招聘信息,吸引潜在的求职者,然后通过简历筛选、面试和评估等过程,选拔出最适合职位要求的员工。
这一环节的目的是确保企业能够吸引和录用高素质的员工。
2、培训与发展选拔出的员工需要接受专业的培训,以了解企业的业务、文化和职责。
企业还会为员工提供持续的职业发展机会,如内部晋升、技能提升课程和职业规划等。
培训与发展的目的是提高员工的能力和效率,同时增强员工的归属感。
3、绩效管理绩效管理是对员工工作表现的一种评估方式。
通过设定明确的目标、考核标准和反馈机制,企业能够了解员工的工作表现,进而提供适当的奖励或惩罚。
绩效管理的目的是激励员工努力工作,同时为企业的战略目标提供数据支持。
4、员工关系与福利良好的员工关系和福利制度能够提高员工的满意度和忠诚度。
这包括提供良好的工作环境、解决员工的问题、组织团队活动和提供各种福利等。
员工关系与福利的目的是提高员工的满意度和忠诚度,从而降低员工流失率。
5、反馈与调整人力资源管理不是一个孤立的过程,而是需要持续的反馈和调整。
通过收集员工的反馈、分析数据和观察员工的表现,企业可以了解人力资源管理策略的有效性,并及时进行调整。
反馈与调整的目的是确保人力资源管理策略能够适应企业的变化和员工的需求。
总结人力资源管理是一个复杂而又关键的领域,它涉及到多个方面的管理策略。
通过一张图看懂人力资源逻辑关系,我们可以更好地理解这个过程的内在,从而为企业制定更加有效的人力资源管理策略提供指导。
在日常生活中,我们可能会遇到各种药品的使用问题。
然而,许多人在使用药品时,往往只了药品的治疗效果,而忽视了药品说明书的重要性。
人力资源管理全景图—了解HR体系
HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙,希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。
下面,请大家注意发上来的图片,本图是HR体系全景图,今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。
本次课程的第一个小主题,认识HR的全景图,就是上面的这张图片。
在过去的4个月中,我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业,其中不乏数十亿元人民币营业额的企业,以及上市企业。
当我们讨论HR管理时,我发现,中小型民营企业,哪怕营业额几亿、十几亿的企业,其HR管理基础之弱,难以想象。
连最基本的培训都做不完整,都说三四级评估太难了,培训效果评价很不好做。
也都知道胜任力管理的重要性,但却没有做出胜任力管理的基础。
连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬,更别提到战略性薪酬了。
当我们讨论到HR系统时,大家提到的都是六大模块。
但是六大模块之间是什么关系?没人能说的清楚,后来,我也只能边沟通边思考。
结合这么多年咨询的实践,最终逐步完成了这张图。
通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系,也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。
所以,全景图实际上将人力资源的体系,实现了重新架构,建立各模块之间的逻辑关系,这样才逐步完成了HR体系的解构。
介绍完全景图的形成过程后,我们就正式进入全景图的介绍。
员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作,属于人力资源的基础性工作,在本次沙龙内,不做展开。
本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。
1、我们先看核心部分。
一个企业不会无缘无故的设置一个岗位,设定了一个岗位,必然会有他的价值点和期望的绩效贡献,那么,这就是要通过岗位价值分析,才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。
这是胜任力管理的基础,也就是说,胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责,而且能达成岗位的价值贡献目标。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源管理人力资源逻辑框架图人力资源管理是现代企业管理中的重要一环,它涉及到招聘、培训、激励、绩效评估等方面的工作。
为了更好地理解和应用人力资源管理的概念和流程,人力资源逻辑框架图被广泛使用。
本文将介绍人力资源逻辑框架图的基本概念、结构和实施方法。
一、人力资源逻辑框架图的基本概念人力资源逻辑框架图是一种用图像和符号描述人力资源管理要素关系的工具。
它通过图示化的方式,将人力资源管理的各个组成要素和之间的逻辑关系表达出来,帮助管理者更加清晰地认识到人力资源管理的要点和环节。
二、人力资源逻辑框架图的结构人力资源逻辑框架图通常包括以下要素:1. 招聘与选择:这是人力资源管理的第一步,通过合理招聘和选择流程来吸引并筛选适合的人才加入企业。
2. 培训与发展:一旦员工进入企业,培训与发展环节的工作就变得至关重要。
通过培训和发展计划,提升员工的技能水平和综合素质,使其更好地适应工作需求。
3. 绩效管理:绩效管理环节旨在评估员工的工作表现和工作成果。
通过设定目标、制定评估体系和提供反馈,有效地激励员工并提高其工作效率和质量。
4. 薪酬与福利:薪酬与福利是员工对企业的回报和激励机制。
合理设计薪酬与福利体系,能够吸引和留住人才,并激发员工的积极性和创造力。
5. 劳动关系:劳动关系管理涉及到员工与企业之间的合同关系、劳动法律法规的执行以及员工权益的保护等方面。
建立和谐的劳动关系能够增强员工的归属感和工作稳定性。
6. 员工关怀:员工关怀环节体现了企业对员工的关心和关爱,包括员工健康管理、员工心理辅导、员工活动组织等方面。
良好的员工关怀可以增强员工对企业的忠诚度和认同感。
三、人力资源逻辑框架图的实施方法1. 确定逻辑框架图的目标和范围:在绘制逻辑框架图之前,需要明确目标和范围。
确定具体的主题和要素,避免图示过于复杂和冗杂。
2. 收集相关信息和数据:在进行逻辑框架图的绘制之前,需要收集和整理相关的人力资源管理信息和数据。
这些信息和数据可以来自于企业内部的人力资源部门,也可以来自于外部的调研和研究。
张图彻底看清华为人力资源管理体系
16张图彻底看清华为人力资源管理体系
1. 别具一格的人力文化氛围
2. 完备的人力培训体系
3. 有钱任性的人力储备方式
4. 先进的人力资源管理理念
5. 倒三角式的人力组织结构
6. 荣辱与共的人力激励制度
7. 富有凝聚力的核心人员团队
8. 令人惊叹的人力价值产出
9. 艺高人胆大的凤凰文化熏陶
10. 振兴民族工业的崇高使命
11. 严格残酷的考核制度体系
12. 胜则举杯相庆,败则拼死相救的团队精神
13. 以目标为导向的工作风格
14. 营销队伍的长期体系建设
15. 销售人员自身的高素质能力
16. 完善的绩效考核制度的激励鞭策。
卓越人力资源管理体系实践全景图
卓越人力资源管理体系实践全景图通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后,下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。
中国企业人力资源管理(人力资源管理专题:问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的临时性的解决手段,向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图(如图1—2-1所示),一起去探寻人力资源管理的真谛.从图1-2-1中,我们可以看出科学的人力资源管理体系,一般由如下模块组成:人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E—HR.事实上企业不用建全所有的模块,而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择,但一般情况下3P模块需要被建立:职务分析(position)和职务说明书,基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)。
另外注意了,由于中国企业管理上的相对落后,或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼,在进行人力资源管理模块的建设中,对企业的流程管理(process)进行梳理或优化工作起着重要和先导作用,因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述,必要时对流程进行优化。
这样我们将不防将流程管理(process)、职务分析(position)、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理,本书的重点也是放在4P模式进行展开,4P管理适合中国企业的管理现况,必将产生巨大生命力。
当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉,因此本书也包括了对人力资源战略的讲解。
同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述,以飨读者。
我们知道企业的管理最终落实到对人的管理,因此现代化的人力资源管理,其最终目的应该做到:首先在于落实目标责任机制;其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力;最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。
人力资源管理系统图解+-+人力资源管理系统功能模块示意图
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HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙,希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。
下面,请大家注意发上来的图片,本图是HR体系全景图,今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。
本次课程的第一个小主题,认识HR的全景图,就是上面的这张图片。
在过去的4个月中,我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业,其中不乏数十亿元人民币营业额的企业,以及上市企业。
当我们讨论HR管理时,我发现,中小型民营企业,哪怕营业额几亿、十几亿的企业,其HR管理基础之弱,难以想象。
连最基本的培训都做不完整,都说三四级评估太难了,培训效果评价很不好做。
也都知道胜任力管理的重要性,但却没有做出胜任力管理的基础。
连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬,更别提到战略性薪酬了。
当我们讨论到HR系统时,大家提到的都是六大模块。
但是六大模块之间是什么关系?没人能说的清楚,后来,我也只能边沟通边思考。
结合这么多年咨询的实践,最终逐步完成了这张图。
通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系,也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。
所以,全景图实际上将人力资源的体系,实现了重新架构,建立各模块之间的逻辑关系,这样才逐步完成了HR体系的解构。
介绍完全景图的形成过程后,我们就正式进入全景图的介绍。
员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作,属于人力资源的基础性工作,在本次沙龙内,不做展开。
本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。
1、我们先看核心部分。
一个企业不会无缘无故的设置一个岗位,设定了一个岗位,必然会有他的价值点和期望的绩效贡献,那么,这就是要通过岗位价值分析,才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。
这是胜任力管理的基础,也就是说,胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责,而且能达成岗位的价值贡献目标。
但是,常规的胜任力管理存在两大难题,一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求,还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。
但这样的要求,都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。
所以,我们所推荐的胜任力,不再是以知识、技能(能力)、素质为三维度展开的评价,这样的评价,实际上是属于静态评价,主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度,而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。
所以,我们将胜任力管理放在动态部分,即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。
这三项能力都是属于动态的要求。
职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。
但这三个能力项,都分别包含了知识、技能和素质。
那么就变成了三个维度,九项内容,这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力项下、那一个静态能力遇到瓶颈。
所以,人力资源管理的核心基点应该是基于岗位价值的胜任力管理,将确定任职人员的胜任状态和价值贡献作为核心管理对象。
2、如何运用胜任力管理首先,很容易理解的就是胜任力较好的任职人员,其岗位价值贡献会优于其他人员,那么他的对应的薪酬应与其他人不同,也就是说,胜任力将会影响任职人员的薪酬结构和工作收入,也会影响他的职业发展和绩效贡献。
薪酬,建议采取结构化薪酬来设定,使任职人员很容易了解自己的那一部分收入会受什么因素影响,从而做到薪酬的激励性。
一般,基本结构会分为:岗位工资——针对岗而设,岗位不同额度有差异;基本工资——针对人而设,人员不同,哪怕同一岗位其薪酬也有差异;绩效工作—针对绩效结果而设,做到为绩效付薪;技能工资或津贴——针对技术能力而设;学习和成长——针对学习而设。
其他的包括年资、社保、福利等;这样,胜任力会影响学习和成长、绩效以及技能提升,也就是说,胜任力会影响至少三项薪酬结构项。
所以,任职人员就必须努力学习、认真工作,以提高其胜任程度,进而获得更好的薪酬水平。
其次,胜任力管理会让HR部门发现岗位任职人员的绩效瓶颈。
其次,通过对管理人员、骨干人才、关键岗位的胜任力评价,可以了解是什么局限了他们的绩效,也就是说很容易发现影响其绩效表现的因素。
那么,对HR而言,可以针对绩效的瓶颈,基于胜任力的要求,策划和设定绩效激励政策,能够有效的督促各任职人员突破自己的瓶颈,取得良好的绩效贡献。
第三,胜任力管理还会发现各接受胜任力评价岗位的任职人员,在学习和成长方面的需求,HR在策划培训计划和年度的人才培养计划时,即可做到有的放矢。
为什么可以做到有的放矢呢?通过胜任力评价,很容易发现任职人员的知识欠缺、技能短板和素养的偏差点,以及偏差程度。
这样做汇总分析,即可了解那些因素是最多人所欠缺的,那么针对这些因素来设定培训安排,就不会让员工觉得听不听课无所谓的,那么再做培训就会得到很好的响应。
所以,胜任力可以用于策划年度培训方案。
因此,每年一次的胜任力管理和评价与胜任要求的提升,将为规划年度的培训任务,印证各职能部门的培训需求反馈是否真实的有效手段。
最后,岗位胜任力对招聘的影响。
我听到很多HR很头疼招聘工作,一来人员流失不断,二来找个人实在太难。
但招聘时是否能快速、客观的评判一个人是否胜任岗位要求,更是一件有挑战的事情。
短短个把小时的面试,是否真的能把一个人的能力、基础和胜任力评价出来?很难。
所以,用简明的胜任力评价就简单多了。
花个20来分钟,在电脑上勾选一份胜任力评价表,基本上胜任力状态就以图表的方式呈现出来了。
那么,除了外部招聘,实际上,内部的招聘和轮岗,也是最好的人才培养方式。
通过不断的轮换,可以给员工更多的学习和成长机会,是留住人的有效方法。
这是胜任力管理将起到很关键的作用。
一方面是基础的胜任力岗位,即当前岗位胜任力状态,另一个方面是后续的目标岗位的胜任力是否达到任职要求。
那么,到这里,HR全景图的第一层展开,就介绍完了。
一般的,操作这个模式是以薪酬为开始,通过薪酬设计,提出绩效达标要求,以配置薪酬结构。
绩效达标就需要提高工作的技能技巧,所以会涉及到系统培训,而培训的安排又影响到了招聘和轮岗。
这就是第一个循环,从操作的角度来说,薪酬起,到薪酬止的顺序循环。
但我们在实际操作过程中,与员工沟通时,恰恰是相反的逆向循环,就是与员工沟通,首先要说,你想拿到更多的工作收入,就要想办法争取轮岗和成长;而得到轮岗机会就要努力学习,并做到自我学习,不仅仅是依赖于公司的培训。
培训的重点和要求,可以围绕绩效瓶颈突破来展开,那么这样会有效促进绩效。
绩效的变化和提升会直接影响薪酬。
那么,逆向的沟通,就是让员工了解自己如何获得更好的成长,更多的薪酬以及更大的空间。
这是HR体系的核心循环,这个核心循环将四大模块通过胜任力实现逻辑关联。
3、从HR规划到HR的效益前面讲了HR体系的核心基点,也讲了第一层的循环。
那么,接下来讲第二层的循环。
第二层循环先从效益讲起。
为了使内部的四大模块的逻辑循环运转的更快,需要策划激励措施和手段。
激励的设计是基于收入和成本的。
要注意,这里的收入指的是公司收入即总的营业收入,和个人收入即工资收入的提高。
成本主要是围绕基于预算的控制和综合费用的节约程度。
所以,激励的目的是取得效益即增加收入和减少成本。
这时,大家注意,旁边有个利润中心。
也就是说,HR 的工作,通过有效的激励,促使四个模块的有机运行,基于胜任力的持续提升,即可使企业获得更多的利润。
那么,这就是HR的第一个转型:从成本中心转型到利润中心。
即从只占用成本如奖金、培训费、人工成本等,转型到可以创造价值,如节约成本和增加公司营收。
接下去在看另一部分:四个模块的运行并非无本之木、无源之水,而是基于企业的组织分析和HR系统规划。
这样,就将HR的另外一个模块也纳入进来。
实际上还有一个员工关系,那么这个员工关系,是分散在这张图中的,如职业规划、人才库、选用育留等都会牵涉到。
但是要注意,HR规划和组织分析也是有基础的,那就是企业发展规划和人才发展规划。
正是基于两大规化,才构成了HR规划的核心基础。
人才发展规划是确保企业发展规划实现的重要因素。
这样一来,从收入的实现程度,可以看到企业发展规划是否得以实现,而从成本变化的情况,来判断人才发展规划的实施对企业运营的影响。
这就是HR的第二个转型:从被动性工作转向主动性工作。
因为企业发展规划是整个企业的事情,但人才发展规划目标的实现却是人力资源工作的核心内容。
为了更好地获得人才培养效益,达成人才发展规划目标,HR部门必须取得各职能部门的支持。
按以往的状态,HR部门的工作是极为被动的,各部门可以不理HR部门的活动组织,如培训、考核等,甚至还会抵制。
那么通过这样的一个系统策划,各职能部门会了解到,他们配合HR部门的工作,将可以获得更好的奖励、收入和职业发展,无论是部门主管还是部门人员,都会积极参加到HR规划的各种活动。
4、HR体系的支撑基础还没有讲完,大家注意HR全景图的下方,有企业文化和企业发展战略两项。
就是说HR体系的全景里面,必须包含两大关键支撑因素。
一个是企业文化,通过文化建设影响全体员工的意识和认知,从而使高层到一线都能积极参与到HR体系的运行过程。
另一个是企业发展战略,因为这个战略决定了企业的发展规划和人才需求,所以,这是提出HR体系运行目标和基础的关键来源。
这个地方,就出现了HR的第三个转型,从事务性HR转型到战略性HR(将后面补充的内容增补到前面的位置)。
事务性HR就是做最基本的人力资源工作,包括招聘、培训、考核、工资计算、社保处理、劳动纠纷等等,这些都是基本的人力资源事务性工作。
但是我走访的企业看,招聘占去了不少的工作时间和资源。
培训、考核等工作做得并不细致,连基本的事务性工作都还没有做好。
就别提运营型HR和战略性HR了。
有人问了,运营型HR是什么?我说,运营型的HR,就是能督促各个职能部门做好本职工作,达成绩效目标,提高给整个公司的运营效率和绩效达标能力。
这就是绩效管理的核心功能。
因为HR的工作是帮助各部门更好地达成绩效目标,实现绩效价值,也获得更多的收入和回报,所以各部门没有理由不配合,高层也没有理由不支持。
运营型的HR中,HR部门要做两件事情,既要做好日常的事务性工作,更多的是要研究各职能部门的业务,找到促进其业务、突破绩效瓶颈的方法,包括如何维护各职能部门人员的稳定性。
所以,取得高层和各职能部门的支持,是HR工作价值得以体现的关键。
战略性HR,主要是从企业发展的角度,通过人才发展规划和人力资源体系规划来实现企业的战略目标。
这个过程中,通过对战略进行评估,再对组织架构、运行流程、资源配置、能力水平等进行综合分析,获得编订HR体系规划的基础资讯。
这也是展开四个模块循环运行的基础。
所以,策划和推进人力资源的工作,就可以从企业长期发展的角度来规划、统筹,那么人力资源工作的角度、高度、广度、深度都会有很大的不同,自然运行状态也更有价值。