项目管理培训材料

付物和客户的需求具有深刻的理解，知人善任、合理分配工作，平等对
待、坦诚相见。 孙悟空：经验丰富、技能高超，具备较强的创新能力。
猪八戒：善于左右逢源，具备调动团队积极性的能力。
沙 僧：勤勤恳恳、任劳任怨，是夯实基础，坚实后盾的最佳人选。
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措施二：职能分工调整----建立团队高效的运作秩序 一方面，结合科室项目多、人员少的现状，将科室人员分工由按产 品线分工调整为按业务分工。 原分工方式适应于，人员相对充沛、流程相对规范的条件下，可以
② 坚持设身处地考虑问题的原则，充分考虑项目的可操作性和责任人
执行者没有 系统的策划，
就类似于将
团队置身于 迷宫。
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4、过程与时间容易失控，一接到项目，大家往往积极于项目的策划或
计划，方案一旦下发，实施过程的推动几乎全部交予计划编制者或调度 员调度，而调度往往局限于两个点，即下发时通知责任人，到期时调度
和考核责任人，甚至存在束之高阁的现象，最终导致项目过程和时间失
定的流程和模板，且存在偶然性和紧急性的特点。
按项目来源可分为：公司类项目、事业部类项目、营销公司类项目、 部门类项目、科室类项目，项目重要度和弹性要求依次降低。
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实际操作中，总结出了更加系统、科学的排序方法，那就是按时间
和重要度两个维度进行排序：
重要度
③
重要 不紧急
重要 紧急 不重要 紧急
①
② 时间紧急度
公司业务部门 产品认证部 开发管理科 事 业 部 业 务 科 室 技术产品科 技术法规科 认证管理部 质量控制部 销售一部 销售二部 各 市 场 部 大客户部 销售管理部 制 造 部 质 控 部 总 一 部 研 研 究 究 一 二 所 所 事业部业务部门 总 二 部 研 究 三 所 研 究 四 所 中 卡 所 营 销 各 公 司 经 业 务 销 单 位 商
能；
奥铃工厂5人（含副部长、科长各1人，公告及产品管理员3人，仅负 责时代业务），负责北方工程车60%的职能。
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产品线 管理
公告管 理
燃油准 入管理
价格管 理
销售系 统管理
事业部设置人员 岗位及职能 产品规划管理 新产品开发项目输入管理 产品竞争力分析管理 新产品试销管理 产品资源管理 各类会议样车管理 产品资源利用率评估 新产品利用率评估 商改产品开发计划调度 新公告输入管理 公告评审管理 公告利用管理 环保公告及目录管理 政策法规研究 公告竞争力分析 公告资源管理 公告利用率评估 汽车下乡目录管理 公告型号报税管理 北京打表样车 地方性目录管理 公告认证管理 油耗需求输入管理 油耗达标公告利用管理 加价政策管理 终端销售价格的制定和发布 新产品定价分析 价格梯度管理 价格竞争力分析 产品配置信息维护 价格预估 价格维护
通过定期的调度使项目开展得到了动态、及时的关注和推动，并使
项目的开展可及时得到纠偏，确保了项目推进质量。
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措施四：项目目视化管理----建立解决瓶颈问题的良性渠道
结合科室管理特点，形成了科室目视化管理表，主要体现：
1、临时性项目：将各类计划、纪要、通知等下发的相关项目，按公 司级、事业部级、部门级、科室级进行分类，在项目记录的同时，体现项 目重要级，以提醒责任人对项目开展的先后次序有所把握； 2、调度性项目：主要包含科室下发的各类通知、通报、纪要、计划
项目管理汇报
汇报人：张 利 二0一一年八月
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各位领导： 大家上午好！
根据公司安排，今天在这里向大家汇报一下产品管理科
项目管理工作，并以产品管理为案例，总结项目管理经验，
共同寻找项目管理更加高效的开展方法。
同时，也恳请各位领导帮助我对科室项目管理做出深入
剖析，找出我们的不足，帮助我们不断提升。
接下来，我将结合自己的理解及本科室项目管理开展情 况，分四个部分向各位领导简要汇报。
★ 按流程办事，讲求原则ห้องสมุดไป่ตู้ ★ 授人以鱼，不如授人以渔； ★ 条条大道通罗马； ★ 学会挑战自我。
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（二）科室项目管理状况分析
营销公司产品管理科属于一个纽带式的科室，存在人员配置低，业
务面广的现状，因此在管理方面主要存在以下问题： 1、业务对应面分析：直接面对的业务单位包含事业部内6科、15个
部以及所有经销商和市场部
北方工程车4人（含科长1人，公告及油耗管理员1人，新产品及价格 管理员1人，资源及系统维护管理员1人）； 南方工程车7人（含副部长1人，科长1人，产品线管理员1人、公告管 理员1人、价格管理员1人、开发计划调度员1人、系统维护管理员1人）， 负责北方工程车90%的职能； 欧曼工厂8人（含科长、副科长各1人、价格管理员1人、新产品管理 员1人、产品资源管理员2人、公告管理员2人），负责北方工程车80%的职
北方工程车 （4人） √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术法规科负责 √ √ √ √ √ √ √ √（大量临时资源手工输入） √ √ 4
南方工程车 （7人） √ √ √ √ √ √ 未开展 未开展 √ √ 技术中心负责 √ √ √ √ √
欧曼工厂 （8人） 市场管理科负责 √仅负责产品规划内项目 √ √ √ √ 未开展 未开展 √ √ √ √ √ √ √ √
控，进而导致项目“虎头蛇尾”。
过程的监督和管理，是项目有效转化的基本保障
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5、项目结果容易存在应付现象，项目结果缺乏与目标设定的效果对比，
项目可能存在牵强、应付现象。从而造成项目参与者存在干好干坏一个样、 干多干少一个样的工作心态。此种心态一旦形成，即会迅速蔓延，应付了
事的现象也将愈演愈烈。
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三、项目分类分析
项目策划及工作指导，科员注重细节的落实及计划的推动。
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措施三：科室例会制----建立有效的保障体系 为确保项目顺利进行，科室成立了例会制管理，实施至目前，可分 为两个阶段：第一阶段为2009年7月至2010年8月，科室实施日例会管理；
第二阶段为2010年9月至今，科室实施3日例会管理。
例会主要内容为：项目开展进度调度，项目开展过程存在的问题讨 论、分析和总结，第二日或第二个3日项目安排和要求。
销售管理部专职2 人负责
工作开展到位排名
无 无 销售管理部专职1 人负责 17 2
（三）科室项目管理措施
措施一：团队搭建----组建一支高效率团队
在团队组合方面，我们极力营造角色互补、用人所长、容人所短、 主动补位的优秀团队。
西游记唐僧师徒四人，可谓最经典的团队组合，因此在团队的组建
和培养上也有意识的向其靠拢。 唐 僧：具备较高的德行和威望，意志坚定、不怕困难，对项目交
④ 不重要
不紧急
项目开展过程中，我们往往采取以下顺序开展工作，先做重要且紧 急的项目，再做紧急不重要的项目，再做重要不紧急的项目，最后做不 重要不紧急的项目。
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四、科室项目开展情况 （一）科室管理的整体要求
★ 工作必须严谨，1是1，2是2；
★ 今日事，今日毕；
★ 以解决问题为基本宗旨；
★ 个人无法完美，但团队可以实现完美；
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措施五：项目推进方法----建立科学的推进手段 1、注重项目策划：一个项目成功与否、顺利与否，先期策划尤为关键， 因此在科室项目的开展上，先期策划需占用我们30-50%的份额，具体形式通 过科室例会讨论、落实、再讨论方式实施； 策划主要内容为： ① 项目形成背景的落实与分析，明确项目的真正目的，避免围绕项目 名称开展项目的现象；
为什么要说一下项目分类呢？因为，不同类型的项目，开展的方式
存在不同。
按驱动方式可分为：时间驱动（如会议材料准备、会议组织等）、 事件驱动（如生命周期理论研究、销售明细表系统开发等），其区别在
于，前者无时间弹性，必须按期完成项目，后者存在一定的时间弹性，
同时项目实施存在一定的不确定性。 按项目形式可分为：临时性项目和固定类项目，区别在于前者无固
产品线为主深入开展研究性工作，要求负责人员具备产品、公告、油耗、
价格、系统维护等各方面的知识。 调整后分工方式适应于，人员相对较少、工作相对繁多的条件下，
各类项目的开展相对独立，负责人员仅需掌握1-2项专业知识即可，从而
使项目开展时彼此间的无牵扯，最大限度的利用有限的人力资源。 另一方面，科长与科员分工明确，科长重在命令和指示的有效传达，
面调查，并针对不同的环境做出分析，提出或制订有效应对方案，以支撑 业务更好、更快的发展。
“练习射箭”项目的目的不是“练习射箭”，而是通过练习提升射箭的准 确性
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3、项目策划容易被执行者忽略，大部分人员在项目开展时，简单的做一 下思考即投入到项目推进中，这简单的思考可以说是一种策划，但这种 策划缺少系统性，更缺少可行性的论证。而最终在项目的开展过程中因 为遇到这样、那样的问题，项目计划一度调整，导致进度和结果均不尽 人意。
策划
3、容易被忽略
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1、项目背景容易被项目执行者忽略，因为项目执行者往往不是项目决策
现场的参与者，因此对项目的要求需要经过1-N级传达后，才到达项目实 施主体。
若实施者或过程传递者，不理解或获得不到项目下达的正确背景，可
能导致对项目理解的偏差，进而导致项目尚未实施，已远离项目要求，即 使后续工作再努力，也难以达到项目目的。
输入A
输出 B/C/D
信息传递游戏
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2、项目目的容易被项目执行者曲解，项目的开展不是完作业，不仅局限
于项目名称，而应深刻体会项目真正的目的，使项目服务于业务开展和提
升，当然更不是服务于某个单位和某领导。 如：项目“政策法规调研”，其目的不仅仅是对目标市场环境简单的
做出调研就结束了。真正的目的应该是，对目标市场政策法规环境进行全
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一、项目管理的精髓
时间第一、质量最优！
“时间第一”体现的是执行力，是项目管理的第一要素；